Тема 2. Классификация персонала предприятия, как его стратегического человеческого ресурса.

Тема 2. Классификация персонала предприятия, как его стратегического человеческого ресурса.

Наиболее близким понятием к понятию «человеческие ресурсы предприятия», является понятие «персонал». Этот термин англоязычный, который принято использовать в переводной литературе и во внутренних документах предприятия.

В нормативных материалах, в частности в Трудовом Кодексе, используется понятие «работники предприятия». Таким образом, под персоналом как внутренними человеческими ресурсами, будем понимать работников предприятия, т.е. лиц, которые заключили с предприятием трудовой договор, т.е. находятся с предприятие в трудовых отношениях.

Специфика персонала как особого вида ресурса.

Примечание: невыделенно – особенность ресурса, выделено – особенность управления.

1. Человек обладает различными личностными характеристиками: самосознанием, волей, чувствами и настроением, поэтому в процессе работы он может изменить свое представление и отказаться от тех условий, на которых его наняли.

2. Профессиональная компетентность работника неотделима от личности носителя, в отличие от продуктов его профессиональной деятельности, поэтому наряду с профессиональными качествами оцениваются его личностно – деловые качества.

3. Жизненный цикл компетентности работника, его трудовая деятельность характеризуется высокой длительностью в несколько десятков лет – возможны кадровые инвестиции.

4. Работник не может рассматриваться как однородная субстанция, как и другие производственные ресурсы, в процессе трудовой деятельности у него могут измениться состояния отдельных параметров, в процессе деятельности рабочая сила может менять свою ценность.

5. Человек может исчезнуть как вид ресурсов для данного предприятия (уволится, умереть) – необходимо оценивать кадровые риски (на кадровые риски влияют и все остальные особенности).

6. Предметы, средства и продукты производственной деятельности работника все больше выражены в виде информации, количественная оценка измерения которой, а также эффективность работы сложны и трудоемки.

7. Между отдельными работниками возникают межличностные коммуникации, в связи с этим требуется учитывать как формальные, так и неформальные составляющие, влияющие на результаты работы.

Вывод: современная теория управления персоналом, как стратегическим ресурсом, рассматривает персонал, как комплексный объект управления, где наряду с профессиональными качествами работника, оцениваются его личностно – деловые качества, умения вписываться в производственный коллектив и корпоративную культуру предприятия.

Классификация персонала производится на основе двух аспектов:

1)Работники, как производитель благ или услуг;

2) Работник как потребитель благ или услуг.

И делится на две группы признаков:

1)Содержание труда;

2) Организация труда.

Работник как производитель благ/услуг.

Содержательные признаки.

 

1) Вид деятельности

Вид деятельности

a. Умственная

i. Управленческая

ii. Инженерная

b. Физическая

i. Работники основного производства

ii. Рабочие

2) Категория

a. Служащие

i. I категория

ii. Руководители

iii. IIкатегория

iv. Специалисты

v. III категория

vi. Др.служащие (технические исполнители)

b. Рабочие

i. I категория

ii. Работники основного производства

iii. II категория

iv. Работники вспомогательного производства

 

Руководители – такая категория персонала предприятия, которая на определенном уровне управления (руководитель предприятия, руководитель подразделения, руководитель среднего звена, руководитель низшего звена), возглавляет подчиненный ему коллектив.

Основные задачи руководителя:

1) Организовать труд своих подчиненных таким образом, чтобы в процессе труда появлялся продукт требуемого качества в требуемые сроки.

2) Нести ответственность за результаты.

3) Принимать управленческие решения, касающиеся трудовой деятельности.

Основная задача специалистов - разрабатывать варианты проектов инженерно-управленческих решений.

Назначение технических исполнителей - обеспечение эффективной работы первых двух категорий.

3)Уровень образования

• Уровень образования

• Среднее общее образование

• Среднее профессиональное образование

• Высшее образование

4) Должность/ профессия

Должность – это ячейка в организационной структуре предприятия, которая обладает совокупностью прав, обязанностей, ответственности за выпуск продукции требуемого качества данной организации.

Профессия (в широком смысле) – обозначает принадлежность работника к определенной отрасли знаний, науки, производства, искусства. В соответствии с общим понятием выделены профессиональные праздники.

Профессия (в узком смысле) – это ячейка в производственной структуре предприятия, определенная совокупностью характеристик работ и требований к работнику.

Основной нормативный документ, который регулирует вопросы наименования должностей и профессий рабочих и их функционал – «Общий российский классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов».

Для определения содержания работы работников умственного труда на общеотраслевом уровне используется следующий документ:

«Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих».

В данном нормативном документе по каждой из должностных позиции официально утвержденных в РФ приводится три группы сведений:

ü должностные обязанности;

ü что должен знать;

ü требования к квалификации.

Данные сведения по должностям являются исходной базой для разработки отраслевых и локальных (на уровне предприятий) должностных инструкций.

Если наличие типовых отраслевых должностных инструкций зависит от структуры отрасли, наличия органа, который занимается решением данных вопросов на уровне отрасли, то на уровне предприятия, в случае, если это предприятие относится к предприятиям крупного или среднего размера и как правила находится уже не на начальной стадии развития, должностные локальные инструкции должны существовать.

В отношении работников физического труда для определения состава выполняемых ими работ используется:

«Тарифно – квалификационные характеристики по общеотраслевым профессиям рабочих»

Здесь по каждой профессии работ приводится 2 группы сведений:

1)Характеристика работ

2) Что должен знать

Дополнительно дается ссылка на тарифный разряд.

По ряду должностей специалистов и других служащих также разработаны тарифно – квалификационные характеристики. Это касается таких видов должностей, где работа имеет алгоритмизированный, рутинный характер.

5)Функциональные специализации

Это признак, который отражает разделение труда в подразделении между одноименными должностными позициями.

Функциональная специализация связана с масштабами и структурой управления предприятия и показывает зону ответственности работника в конкретном подразделении, в конкретном предприятии.

Данный перечень можно продолжить, так как квалификация открытая.

Работник как производитель благ/услуг.

Организационные признаки.

1) Форма и система оплаты труда

2) Форма

a. Индивидуальная

b. Коллективная

3) Система оплаты

a. Сдельная

b. Повременная

Сдельная оплата для видов работ, которые могут быть пронормированы с помощью норм времени и выработки.

Повременная оплата предполагает установление для работника определенного графика работы и выработки определенное количество часов за принятый на предприятии интервал времени.

2. Форма занятости

• Форма занятости

• Полная

• Частичная

3. Форма регулирования трудовых отношений

• Фома регулирования трудовых отношений

• Трудовой договор

• Договор гражданско-правового характера

4. Режимы и графики работы

• Режимы и графики работы

• Регламентированный

• Свободный

• Гибкий

Гибкий график работы – в течение рабочего устанавливается часы работы с обязательным присутствием на предприятии. Период начала и конца рабочего дня имеют интервальное значение, при этом общий фонд отработанного времени должен соответствовать нормативной величине за установленный период отчетности.

К нестандартным режимам работы, которые используются последнее время относятся:

ü попарная рабочая неделя

ü посменная рабочая неделя

5. Форма организации труда

• Форма организации труда

• Индивидуальная

• Коллективная

При организации коллективного труда важно понять является коллектив рабочей группой или рабочей командой.

Рабочая группа – коллектив людей, подразделения низшего звена, в тех случаях, когда это подразделение минимально по своей численности (до 5-ти). В этом коллективе рассматриваются работники одного типа должностной позиции, они объединены одним рабочим помещением, одной задачей, одной рабочей средой.

Высший уровень развития рабочей группы – это рабочая команда.

Основные различия команды от группы:

Ø Это коллектив единомышленников. У них совпадают целевые ориентиры и ценностная ориентация.

Ø Ответственность в команде делится на всех членов.

Ø Эмоциональное состояние в команде и межличностное общение происходит на более высоком уровне.

6) Автоматизация рабочего места

• Автоматизация РМ

• Ручной труд

• Механизированизированное РМ

• Автоматизированное РМ

Для «белых воротничков» есть дополнительная градация уровня автоматизации:

ü полностью автоматизированное

ü частично автоматизированное

7) Степень тяжести условий труда

• Степень тяжести условий труда

• Оптимальный

• Допустимый

• Вредный

Личностные признаки

1) Уровень мотивации

Трудовая мотивация – заинтересованность человека в работе, (выкладывается ли он с полной отдачей?; с полной отдачей работает ли?)

Ø высокая

Ø средняя

Ø низкая

2) Уровень лояльности (приверженность данной компании)

3) Уровень соответствия организационной культуре компании

Организационная культура – это культура организации труда, производства и управления на предприятии, воспринимаемая персоналом, как нормы поведения и действий.

4) Темперамент:

Ø холерик

Ø сангвиник

Ø флегматик

Ø меланхолик

5) Тип личности (по теории соционики)

6) Вид мышления

Ø Левостороннее (рациональность, логика)

Ø Правостороннее (образность мышления, творческая направленность)

7) Вид интеллекта. Уровень развития интеллекта.

Классификация по Гарднеру:

Способность человека анализировать окружающую среду и адаптировать к ней свое поведение, принимать какие-то решения.

 

1) Пространственный интеллект.

Люди с этим видом интеллекта обладают способностью видеть, мыслить в картинках и образах, легко ориентируются на местности.

2) Физический или телесно – кинестический интеллект.

Развита моторная координация, отработаны жесты и движения

3) Музыкальный интеллект.

Развит чуткий слух, чувство ритма.

4) Лингвистический интеллект.

Чувствительны к построению, значению слов

5) Логико-математический интеллект.

Легкое решение математических задач, легко прослеживает логические связи.

6)

Последние два десятилетия объединяют в эмоциональный интеллект

Внутриличностный интеллект.

Способность понимать свои эмоции, чувствовать самого себя, распознавать эмоции.

7) Межличностный интеллект.

Обладание способностью анализировать поведенческую модель других людей.

Поколение Z(2000 г. р.-н.вр.)

Ценности самых старших представителей этого поколения в процессе формирования.

Типология корпоративных культур по Джеффри Зонненфельду.

Данная типология является одной из самых значимых в управлении человеческими ресурсами.

Выделение типов организационных культур очень востребовано на практике, на сегодня существует множество авторских моделей и типологий структур.

 

Четыре параметра по которым расписывается культура компании:

1) Ценностная ориентация культуры

2) Условия формирования культуры

3) Области применения

4) Характеристика поведения персонала

Автор выделяет четыре типа культур:

1) Бейсбольная команда

2) Клубная культура

3) Культура крепости

4) Академическая культура

Ценностная ориентация культуры

Новаторство, талант, креативность, оперативность действий и мышления.

Возраст (стаж работы), опыт, верность, лояльность к руководству и компании.

Выносливость, терпение, работоспособность, целеустремленность

Глубокие знания в рамках специализации, трудолюбие, значительная приверженность к традициям.

4.Академическая культура

3.Культура крепости

1.Бейсбольная команда

2.Клубная культура

 

 

асть применения

Компании, в прошлом занимающие позиции лидера, ориентированные на антикризисные программы управления

Коммерческие банки, инвестиционные и страховые компании.

Компании со значительной численностью персонала, работающие на рынке традиционных товарных продуктов.

Область применения

Производство рекламы, программных продуктов, информационные технологии.

4.Академическая культура

1.Бейсбольная команда

2.Клубная культура

3.Культура крепости

 

Условия формирования культуры

Динамичные внешние условия, требующие быстрой реакции от компании.

Кризисная ситуация для компании, ориентация на выживание с сохранением ценностей, направлений работы.

Компания долгожитель, с традициями, стабильная по главным стратегическим направлениям.

Закрытая от внешнего мира организация, консервативна по отношению к организационным переменам, ориентация на гибкость перемен внутри организации.

2.Клубная культура

1.Бейсбольная команда

4.Академическая культура

3.Культура крепости

 

 

Характеристика поведения персонала

2.Клубная культура

1.Бейсбольная команда

Наемные работники опасаются угрозы увольнения, финансовых и структурных потерь.

Работники заинтересованы в стабильном продвижении в рамках своей специализации.

Работники начинают с младших должностей, постепенно набираются опыта в различных подразделениях.

Начинает искать применение навыков со стороны.

4.Академическая культура

3.Культура крепости

 

 

Зачатки создания организационной культуры закладываются ее основателями, топ - менеджментом, и первыми работниками, пришедшими в эту организацию.

Рис. 13 Модель Итсаха Адизеса

На параболе отражены стадии развития предприятия.

Хронологическая шкала показывает: в первой части - фазы роста, во второй – фазы старения.

Данная модель реалистична, работает на практике, была опробирована на коммерческих структурах.

Ограничения в использовании модели.

В реальной организации обычно присутствуют признаки сразу нескольких этапов, ее редко можно отнести к какому-то одному «чистому» этапу.

В крупных и сложных организациях разные их части могут находится а разных этапах жизненного цикла.

Одним из инструментов, который позволяет идентифицировать стадию развития организации является код PAEI («код Адизеса») он представляет собой совокупность четырех функций организации, состояние каждой из которых меняется на разных стадиях развития организации.

Таблица 2. Компоненты "кода Адизеса"

	Сущность компоненты	Значение компоненты	Период реализации системы	Эффективность системы
P	Ориентация на рынок или потребителя	Функциональность системы	Краткосрочный период	Продуктивность
A	Администрирование	Систематизированность организации	Краткосрочный период	Эффективность (сокращение затрат)
F	Предпринимательство	Активность, продуктивность	Долгосрочный период	Продуктивность
I	Интеграция	Целостность организации	Долгосрочный период	Эффективность

 

(P) Provide needs, (A) Administration, (E) Entreprenership,(I) Interaction

P,E – определяют содержание, A,I - определяют форму

Далее представлена информация, которая показывает изменение компонент, при этом каждая из компонент этого кода может быть:

А-(заглавная буква обозначающая компоненту) ведущий уровень развития компоненты.

а- (строчная буква обозначающая компоненту) минимальное значение компоненты.

«-» - отсутствие влияния.

Этап. Расцвет (Prime)

(P) (A) (E) (i)

ü оптимальный баланс между самоконтролем и гибкостью

ü ориентация на результат

ü четкая организационная структура и функциональные системы

 

Этап. Стабильность (Stable)

(p) (A) (e) (I)

ü еще сильная внутренняя организованность с частичной потерей гибкости

ü утрачивается дух творчества

ü сокращаются инновации

Тема 6.HR-метрики.

HR-метрики – показатели, позволяющие оценить или измерить HR-процессы в компании, а также эффективность управления персоналом в целом. Ведь, как известно, трудно улучшить то, что не измеряется. Именно поэтому в работе каждого «продвинутого» HR-менеджера метрики играют роль одного из важнейших инструментов оценки эффективности, который позволяет оценивать работу тех или иных подфункций HR, а также сопоставлять полученные показатели оценки с избранными эталонами (например, с аналогичными показателями в сопоставимых компаниях на рынке).

Ø Текучесть кадров

Ø Стабильность кадров

Ø Доход на одного сотрудника

Метрики для набора кадров:

ü Количество увольнений по собственному желанию среди новых сотрудников в течение первого года после найма.

ü Количество новых сотрудников (в процентном соотношении), которые к концу первого года своей работы смогли повысить производительность своего труда выше среднего уровня.

ü Количество новых сотрудников (в процентном соотношении), которые к концу первого года своей работы смогли повысить производительность своего труда ниже среднего уровня.

ü Уровень удовлетворенности руководителей от процесса найма (на основе опроса)

ü Скорость закрытия вакансии

Метрики для функции компенсации:

· Соотношение расходов на компенсации на доллар прибыли (годового дохода).

· Общие затраты на компенсацию в виде процента от общих операционных расходов.

· Анализ производительности и уровня продуктивности работников.

· Сравнение уровней компенсации с конкурирующими организациями на рынке.

· Прогнозирование потребностей компенсации, основанное на планах на будущее.

· Сочетание фиксированной заработной платы в сравнении с компенсацией, основанной на уровне производительности.

Тема 7. Управление временем

Управление временем, организация времени, тайм-менеджмент (англ. time management) — технология организации времени и повышения эффективности его использования.

Управление временем — это действие или процесс тренировки сознательного контроля над количеством времени, потраченного на конкретные виды деятельности, при котором специально увеличиваются эффективность и продуктивность. Управление временем может помочь рядом навыков, инструментов и методов, используемых при выполнении конкретных задач, проектов и целей. Этот набор включает в себя широкий спектр деятельности, а именно: планирование, распределение, постановку целей, делегирование, анализ временных затрат, мониторинг, организация, составление списков и расстановка приоритетов. Изначально управление приписывалось только бизнесу или трудовой деятельности, но со временем термин расширился, включив личную деятельность с таким же основанием.

Рабочее время — время, затрачиваемое на выполнение работы, или время активного пребывания на работе, посвящённое выполнению прямых служебных обязанностей. Реально рабочим временем считается время, отмеченное в табеле, то есть в документе учета времени нахождения на работе.

Дефицит рабочего времени — нехватка временного ресурса, вызванная неправильной организацией работником своей деятельности, либо неграмотной организацией деятельности руководством, что приводит к спешке, затягиванию выполнения работ, заданий, некачественной работе, потерям в производстве, браку и т. д. что в конечном итоге существенно влияет на эффективность и результаты работы всего предприятия.

Управление рабочим временем позволяет:

• повысить результативность труда персонала;

• обнаружить и сократить нерациональные затраты труда;

• планировать рабочее время сотрудников;

• формировать задания исполнителем;

• определять график рабочего дня, недели, месяца;

• устанавливать нормы затрат труда.

Выделяют следующие принципы планирований рабочего времени:

1. Приоритеты.
2. Краткость.
3. Принцип Парето.
4. «Тихий час».
5. «Салями».
6. Делегирование полномочий.
7. Встречи, назначенные самому себе.

Приоритеты. Устанавливаются по двум критериям:

1) Важность – уровень последствий от выполнения (невыполнения) работы для: себя, клиенты, фирмы.

2) Срочность – определяется по требуемым срокам завершения работы.

Краткость. Будьте точны и кратки при определении и формули­ровке планируемых задач, однако при этом по возможности фикси­руйте в планах результаты или цели, а не просто какие-либо действия.

Необходимо задавать точные временные нормы, предусматривать в своем плане ровно столько времени на ту ил иную работу, сколько действительно необходимо, поскольку на работу, как правило, тратится столько времени, сколько его имеется в распоряжении.

Принцип Парето (соотношение 80:20). Перенесение этой закономерности на рабочую ситуацию ра­ботника означает, что в процессе работы за первые 20% расходуемо­го времени (затраты) достигается 80% результатов (выпуск). Остальные 80% затраченного времени приносят лишь 20% общего итога.

80% времени

20% времени

20% результата

80% результата

 

Рис. 13. Принцип Парето

 

• «Тихий час». Предполагается резервирование продолжитель­ных непрерывных периодов времени (спокойное время, закрытые часы) для важных, но не срочных дел, носящих долговременный характер, и более коротких промежутков – для обработки нескольких мелких дел.

• «Салями». Принцип предполагает, что перерывы в работе следует делать не в случайные промежутки времени, а только тогда, когда перерыв в работе не приведет к снижению ее эффективности пос­ле перерыва. «Вхождение» в интеллектуальную работу, требующую внимания и сосредоточенности, после экстренного незапланированного перерыва может в несколько раз перекрывать продолжительность самого перерыва. В противном случае продолжительность рабочего дня сравнивается с батоном колбасы, где механическая нарезка уместна.

• Делегирование полномочий. При делегировании полномочий осуществляется передача подчиненному задачи или деятельности из сферы действий руководителя. Одновременно делегируется и ответственность. Делегирование является ключевой деятельностью каждого управляющего. Преимущества делегирования:

1. Делегирование помогает руководителю разгрузится и высвободить время для важных задач.

2. Делегирование способствует использованию профессиональных знаний и опыта соответствующих сотрудников.

3. Делегирование стимулирует раскрытие способностей, инициативы, самостоятельности и компетенции подчиненных.

4. Делегирование часто позитивно воздействует на мотивацию труда сотрудников, на удовлетворенность работой. Успешное делегирование предполагает:

· готовность делегировать (желание);

· способность делегировать (возможность).

• Встречи, назначенные самому себе. Предполагает резерви­рование определенной части времени для собственной плановой, контрольно-результирующей, подготовительной и творческой работы, а также для повышения своей квалификации.

Выбор задач и работ, которые предстоит занести в план рабочего дня, ведется по приоритетам важности и срочности.

Важность – уровень последствий от выполнения (невыполнения) работы – для себя, клиента, фирмы; срочность определяется по требуемым срокам завершения.

Планирование работы необходимо выполнять с учетом периодов работоспособности исполнителя.

Для работников физического труда характерны следующие периоды:

Рис. 14. График работоспособности работников физического труда

 

Для умственного труда характерен меньший, чем для физического период врабатываемости. Кроме того, на графике работоспособности умственного труда присутствует еще один период, предшествующий стадии утомления и следующий за периодом устойчивой работоспособности. Его характерной особенностью является непродолжительное повышение работоспособности, после чего утомление, как правило, прогрессирует высокими темпами.

Рисунок 15.Теория потребностей Маслоу

 

Эти потребности образуют иерархическую структуру, которая определяет поведение человека, причем потребности высшего уровня не мотивируют человека, пока хотя бы частично не удовлетворены потребности нижнего уровня.

В основе теории Маслоу лежат следующие положения:

• потребности делятся на первичные и вторичные и образу­ют пятиуровневую иерархическую структуру, в которой они расположены в соответствии с приоритетом;
• поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворенная потребность иерархической структуры;
• после того как потребность удовлетворена, ее мотивирующее воздействие прекращается.

Экспериментальные исследования частично подтвердили теорию Маслоу и позволили сформулировать следующие недостатки:

1. Четкой пятиступенчатой иерархической структуры потребностей по Маслоу не существует

2. Удовлетворение одной потребности не приводит к автоматическому задействованию потребностей человека.

3. Теории Маслоу не удалось учесть индивидуальные отличия людей.

В развитие классификации Маслоу Д. МакКлелланд вводит понятия потребностей власти, успеха и принадлежности (например, к определенному классу) или социальной потребности.

С его точки зрения, в наши дни наибольшую значимость приобретают потребности высшего порядка, поскольку потребности низших уровней как правило удовлетворены.

Потребности низших уровней (как правило) удовлетворены

Рис. 16. Теория МакКлелланда

Теория ERG К. Альфреда построена на предположении, что все потребности человека могут быть объединены в три отдельные группы – потребности существования (existence), связи (resistance) и роста (growth).

Потребности существования включают две нижние группы потребностей иерархической пирамиды Маслоу: физиологические и безопасности, не считая групповую безопасность.

Потребности связи, по Альфреду сюда включаются: потребность в групповой безопасности, и часть потребностей признания как стремление человека иметь определенный социальный статус в обществе, в котором он вращается.

Потребности роста связаны со стремлением к развитию собственного потенциала, самосовершенствованию. Процесс движения вверх по уровням потребностей иерархической структуры Альфреда называется процессом удовлетворения потребностей, процесс движения вниз – процессом фрустрации (неудачи в стремлении удовлетворения потребностей).

 

Потребности роста

Потребности существования

Потребности связи

Не удовлетворены

Процесс фрустрации

Удовлетворены

Процесс удовлетворения

Рисунок 17.Модель теории мотивации К. Альдерфа

 

 

В качестве критических замечаний к теории Альдерфера следует отметить, что она относительно новая и не имеет большого количества эмпирических подтверждений, как другие содержательные теории мотивации.

В основе теории Ф. Герцберга лежат следующие положения:

• потребности делятся на гигиенические (размер оплаты, условия труда, межличностные отношения, характер контроля) и мотивирующие факторы (ощущение успеха, продвижение по службе, признание, ответственность, рост возможностей);
• наличие гигиенических факторов всего лишь не дает развиваться неудовлетворению работой;
• для достижения мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов;
• для эффективной мотивации подчиненных руководитель должен сам вникнуть в сущность работы.
• Потребности
• Гигеинические факторы
• Размер оплаты
• Условия труда
• Межличностные отношения
• Характер контроля
• Мотивирующие факторы
• Ощущение успеха
• Продвижение по службе
• Ответственность
• Рост возможностей

Процессуальные теории мотивации.

Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане, нежели содержательные теории. Согласно им, поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Теория ожиданий основывается на том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием моти­вации человека на достижение определенной цели. Человек должен надеяться не на то, что выбранный им тип поведения действительно при­ведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

Входы: усилия

Уровень исполнения

Выходы: ресурсы

Ожидания, что усилия приведут к желаемому уровню исполнения E→P

Закрепление утверждения. Что полученные результаты при данном трудовом процессе аналогичным образом будут получены при последующем трудовом процессе.

Мотивация

Ожидания, что уровень исполнения принесет желаемые результаты P→O

 

 

Рис. 19. Элементы теории ожидания

Рис. 20. Модель мотивации по Вруму

1. Ожидания и отношении затрат труда - результатов (З-Р) – это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. То есть если люди чувствуют, что прямой связи между затрагиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация будет ослабевать.

2. Ожидания в отношении результатов - вознаграждений (Р—В) - Ожидание определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Здесь необходима полная взаимосвязь, иначе мотивация будет ослабевать.

3. Валентность - это предполагаемой степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Если валентность низка, те. ценность получаемою вознаграждения для человека но слишком велика, то но теории ожиданий, мотивация трудовой деятельности и в этом случае будет ослабевать.

Экспериментальные исследования обычно свидетельствуют в пользу теории ожидания.

Теория справедливости отталкивается от того, что люди субъек­тивно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показыва­ет дисбаланс, то у человека возникает психологическое напряжение.

Основной вывод теории справедливости для практики теории управления состоит в том, что до тех пор, пока люди не стонут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труде

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В модели фигурируют пять пе­ременных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.

Согласно модели Портера -Лоулера, устанавливается соотно­шение между вознаграждением и. результатами, т.е человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за дос­тигнутые результаты.

 

 

Рис.21. Модель Портера -Лоурели

 

Тема 2. Классификация персонала предприятия, как его стратегического человеческого ресурса.

Наиболее близким понятием к понятию «человеческие ресурсы предприятия», является понятие «персонал». Этот термин англоязычный, который принято использовать в переводной литературе и во внутренних документах предприятия.

В нормативных материалах, в частности в Трудовом Кодексе, используется понятие «работники предприятия». Таким образом, под персоналом как внутренними человеческими ресурсами, будем понимать работников предприятия, т.е. лиц, которые заключили с предприятием трудовой договор, т.е. находятся с предприятие в трудовых отношениях.

Специфика персонала как особого вида ресурса.

Примечание: невыделенно – особенность ресурса, выделено – особенность управления.

1. Человек обладает различными личностными характеристиками: самосознанием, волей, чувствами и настроением, поэтому в процессе работы он может изменить свое представление и отказаться от тех условий, на которых его наняли.

2. Профессиональная компетентность работника неотделима от личности носителя, в отличие от продуктов его профессиональной деятельности, поэтому наряду с профессиональными качествами оцениваются его личностно – деловые качества.