Научные подходы к менеджменту: виды подходов и системный как основной

Вопрос 1

Природа, функции, основные понятия стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент – это планомерная деятельность и ее реализация.

Стратег – с греч. – искусство генерала. Это главное лицо на предприятии.

Стратегия вкл.в себя ряд показателей:

1. миссия
2. цель
3. выбор альтернативы
4. политика
5. тактика

Миссию и прибыль нельзя объединять, т.к. прибыль явл. внутренней проблемой предприятия. Стратегия отражает идеи долгосрочного планирования. Тактика – краткосрочная стратегия. Разрабатывается на небольшой период времени, рассчитывается на моментальный и оперативный конкретный результат.

СМ – управление, направленное на потребителя, предполагающее гибкие изменения внутр.среды под воздействием внешней.

СМ формирует потенциал прибыльности.

СМ не нужен, если предп-е рассчитано на краткоср. прибыль.

Функции СМ

1. стратегическое планир-е – комплекс работ по анализу ситуации и фактору внешней среды, т.е. орг.стр-ра, соотв.стр-я
2. организация процессов – комплекс упр.и стр., в т.ч.производственных, процессов по реал-ии планов
3. учета – функция по фиксации времени расхода ресурсов
4. контроль – функция менеджмента по обеспечению выполнения программы, плана, рассмотрению и установлению заданий.
5. мотивация – побуждение себя и других к деят-ти

Если рассматривать предп-е в целом, то стратег – это человек, оценивающий результаты и имеющий инф-ю о предп-ии в целом.

Любая стратегия – это основной план функционирования предприятия.

СМ основан на интуиции.

Стр.решение – это упр.решение, которое:

1. ориентировано на будущее и закладывает основу для принятия оперативных упр.решений
2. сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают контролируемые внешние факторы, воздействующие на принятие решения.
3. связано с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные долгосрочные последствия (реконструкция предприятия, внедрение новшеств, выход на новые рынки, преобразование/слияние/поглощение предприятия)

Управленческое решение – это результат анализа, прогнозирования, оптимизации экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.

Вопрос 2

Научные подходы к менеджменту: виды подходов и системный как основной

Подход единым не бывает, их множество, но для любой дисциплины системный явл.основным.

Научные подходы к менеджменту:

1. системный
2. маркетинговый
3. функциональный
4. воспроизводственный
5. нормативный
6. комплексный
7. динамический
8. процессный
9. поведенческий
10. ситуационный

Системный подход – подход, при котором любая система рассматривается как совокупность взаимосвязанных элементов, имеющая выход (цель), вход (ресурсы), связь с внешней средой, обратную связь.

 

Основные свойства систем:

1. целостность – системы существуют как единое целое, которое потом можно дробить на компоненты
2. взаимодействие и взаимозависимость системы и внешней среды – система формирует и проявляет свои св-ва только в процессе взаимодействия с внешней средой
3. структурность – совокупность компонентов и их связей, определяющих внутреннее строение и организацию объекта
4. иерархичность – проявляется при структуризации и декомпозиции целей фирмы, показателей товаров, функций менеджмента
5. множественность – в силу ее сложности, невозможности познание всех параметров и св-в системы, необходимости изучения ее отдел.сторон

Системный подход – основной подход, но он не идеален. Система реагирует на взаимодействие с внешней средой, без взаимодействия с ней. Сначала формируются параметры выхода (что будем производить), затем параметры входа (ресурсы, инф-я), для процесса здесь задействованы компоненты внешней среды (культурные, экономические, этические).

Обратная связь явл.коммуникационным каналом от потребителей системы к поставщикам. Система должна отреагировать на возникающие изменения в параметрах функционирования.

Поведенческий подход – целью явл.оказание помощи работнику в осознании своих собств.возможностей, творч.способностей на основе применения концепций поведенческих наук к построению и управлению фирмой.

Цель подхода – повышение эфф-ти работы за счет стимулирования работников с помощью мотивации.

Мотивация – побуждение себя и других к деятельности.

В ходе выявления анализа мотивации всю сложность можно выразить через первичные и вторичные потребности.

Матрица потребностей

Порядок потребности	Характеристика признака
1. место в иерархии потребностей	1.1. первые (низшие) 1.1.1. физиологические 1.1.2. безопасность, защита 1.2. высшие 1.2.1. соц.потребности Вопрос2.продолж. 1.2.2. духовные 1.2.3. потребности в самовыражении
2. что влияет на потребность	2.1. национальность 2.2. история 2.3. география 2.4. природа 2.5. возраст 2.6. соц.положение
3. уровень удовлетворения потребности	3.1. полностью удовлетворенные 3.2. частично удовлетворенные
4. способ удовлетворения	4.1. индивидуальный 4.2. групповой 4.3. общественный

Предметный и функциональный подход

Функциональный подход – сущность данного подхода заключается в том, что потребность рассматривается как совокупность функций, которые нужно выполнить для удовл-я потребности.

Цепочка развития объекта

Потребности

|

функции

|

показатели будущего объекта

|

изменение структуры системы

После установления функций создаются несколько альтернативных объектов для выполнения этих функций и выбирается тот из них, который требует минимум совокупных затрат за жизн.цикл объекта на единицу его полученного эффекта.

Маркетинговый подход = предусматривает ориентацию упрощенной подсистемы, т.е. система СМ при решении любых задач на потребителя (анализ конкурентоспособности фирмы, прогнозирование жизненных циклов).

При принятии маркетингового подхода приоритетами можно ставить:

- повышение качества

- экономия ресурсов

- экономия ресурсов в производстве объекта.

Вопрос 3

Вопрос 4

Вопрос 4. Продолжение

Стратегия лидерства в издержках направлена на достижение конкурентных преимуществ за счет низких издержек.

Цель дифференциации – создание отличительных св-в товара от общей массы.

Стратегия фокусирования предполагает выбор ограниченной по масштабам сферы хоз.деятельности с резко ограниченным ругом потребителей.

Отрасли, переживающие спад – любая, кроме жизненно важных.

Стратегии бизнеса, переживающие спад:

1. ниша (лидество)
2. сбор уржая
3. быстрое избавление

 

Вопрос 5

Без спроса нет бизнеса.

Сфера бизнес определяется детально, существует общее понятие сфер бизнеса. Чем детальнее определена сфера деятельности, тем реальнее область деловых интересов компании. У диверсифицированных компаний сфера деятельности широкая, т.к. виды деятельности различны.

Миссия — это деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его основную цель. В отличие от видения миссия характеризует только «настоящее» организации: вид, масштабы деятельности, отличия от конкурентов, — оставляя без внимания перспективы развития бизнеса.

Миссия фокусируется на потребителя, а не на товар, т.к. она формируется с учетом нужд и запросов потребителей.

Миссия вкл.в себя этапы:

1. потребности
2. продукты
3. направление роста

Факторы, воздействующие на орг-ю:

1. миссия должна вдохновлять, побуждать сотрудников
2. если в миссию вносятся изменения, менеджеру необходимо довести до сведения сотрудников
3. правильная миссия имеет упр.ценность

Миссия – определение того, что надо делать, чтобы получить прибыль, т.е.как и для кого получить прибыль.

Заинтересованные в миссии группы:

1. потребители
2. сотрудники
3. кредиторы
4. акционеры

Подходы к формированию миссии. Существует два подхода к пониманию миссии:

- широкий;

- узкий.

В широком понимании миссия - это философия и предназначение организации. При таком подходе миссия определяется в общих терминах без жесткой привязки кноменклатуре производимой продукции, группе потребителей и т.п.Содержание миссии раскрывается через ценности, верования, принципы, которыеположены в основу деятельности организации, а также те действия, которые она намерена

осуществлять.

При узком подходе миссия рассматривается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.

Значение миссии. Формулирование миссии способствует решению следующих проблем управления.

1. миссия заставляет менеджеров заниматься всесторонним анализом сильных и слабых сторон орг-ии, ее конкурентов, возможностей, угроз, что явл.основой для принятия решений

 

Вопрос 5. Продолжение

1. в случае широко разбросанной компании миссия помогает соединить в одно целое, мотивировать персонал
2. рациональное позиционирование имиджа компании на партнеров, акционеров, инвесторов.

Основные направления миссии:

1. миссия-предназначение. Узкое, но конкретное понимание и обозначение вида деятельности, характера продукции, круга потребителей.
2. миссия –ориентация. Объясняет цели и задачи орг-ии
3. миссия-политика. Формирует имидж орг-ии, ее место и роль в обществе.

Пример. Миссия СБЕРБАНКА: обеспечивать потребность каждого клиента: частного, государственного, корпоративного и государственного на всей территории РФ, банкоскими услугами высокого качества и надежности, обеспечивая устойчивое функционирование рас.банковской системы, сбережение вкладов населения, содействие развитию рас.экономики».

Вопрос 6

Установление целей бизнеса

1. Установление целей: вторая задача определения направления развития компании.
2. Цели являются обязательством управленческого аппарата добиться определенных результатов в установленное время.
3. Чтобы цели имели управленческую ценность, они должны быть определены в количественных и измеримых показателях и содержать предельные значения, которых необходимо добиться.
4. Принцип стратегического менеджмента. Каждой компании необходимо вырабатывать как стратегические, так и финансовые цели.
5. Стратегические цели необходимо фокусировать на конкуренции и на создании сильных конкурентных позиций в какой-либо конкурентной сфере деятельности.
6. Стратегические цели: увеличение доли роста, повышение качества продукции, полное удовлетворение запросов клиентов, расширение номенклатуры продукции.
7. Финансовые цели: более быстрый рост доходов, более высокие дивиденды, увеличение притока денежных средств, повышение цены акций.

Цель — это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на дости­жение которых направлена ее деятельность. Цели организации определяются после получения формулировки миссии. Миссия дает возможность установить цели.

Существует несколько отличий миссии от целей организации:

Аспект	Миссия	Цель
Временный аспект	Не имеет временного критерия	Имеют сроки
Фокусировка	Внешняя среда	Внутренняя среда
Специфика	Определяется в общих терминах	Конкретна
Измеримость	Имеет относительный системный характер	Абсолютны, количественны

Цели более высокого уровня имеют долгосрочный характер, более широки. Цели более низкого уровня выступают средством для достижения целей более высокого уровня.

Классификация целей.

По периоду действия:

1. долгосрочные
2. среднесрочные
3. краткосрочные

 

Вопрос 7

Вопрос 7. Продолжение

Возможности появления новых конкурентов в отрасли зависят от так называемых барьеров входа в отрасль.

Барьеры входа в отрасль — это препятствия, которые необходимо преодолеть ля организации бизнеса и успешной конкуренции в отрасли. Барьерами входа в отрасль могут быть:

1. приверженность покупателей торговой марке;
2. необходимость создания новой системы каналов распределения;
3. экономия на масштабе производства;
4. переходные затраты (одноразовые затраты, связанные, например, со сменой поставщика, переобучением персонала, разработками нового продукта);
5. политика правительства, направленная на защиту отрасли через требование лицензирования, ограничение доступа к источникам сырья.

ПРИМЕР: Фармацевтическая промышленность

Товары-заменители. Обострить конкуренцию может появление товаров, эффективно удовлетворяющих те же потребности, но несколько иным способом. Так, конкуренцию производителям сливочного масла могут составить предприятия, выпускающие маргарин, у которого есть свои конкурентные преимущества: это диетический продукт с низким уровнем холестерина. Другим примером может быть замена натуральной кожи на кожзаменитель при производстве обуви и сумок.

Экономические возможности поставщиков. Поставщики представляют собой реальную рыночную силу в том случае, если поставляемый им товар составляет существенную часть издержек отраслевой продукции, критически важен для производственного процесса и (или) в значительной степени влияет на качество отраслевого продукта. Поставщики могут влиять на отрасль, пользуясь своей возможностью поднимать цены или снижать качество поставляемых товаров или услуг.

Влияние поставщиков велико в следующих ситуациях:

• доминирует несколько предприятий-поставщиков;

• концентрация в отрасли-поставщике выше, чем в отрасли-потребителе;

• продукция отличается высокой степенью дифференциации или переходные затраты высоки;

• от предприятий-поставщиков исходит угроза прямой интеграции в отрасль-потребитель.

Экономические возможности покупателей определяются их способностью навязывать продавцам условия сделки.

Конкуренция со стороны покупателей выражается:

• в давлении на цены в целях их снижения;

• в требованиях более высокого качества;

• в требованиях лучшего обслуживания;

• в сталкивании внутриотраслевых конкурентов друг с другом.

Сила покупателя зависит от:

1. сплоченности и концентрированности группы потребителей;
2. степени важности продукции для покупателей;
3. диапазона ее применения;
4. степени однородности продукции;
5. уровня информированности потребителей;
6. других факторов.

Ценность модели пяти сил конкуренции состоит в том, что она помогает определить структуру и масштабы конкуренции в конкретной отрасли.

Стратегическая группа конкурентов – множество соперничающих фирм в определенной отрасли, имеющих общие черты:

· схожие стратегии;

· одинаковые позиции на рынке;

· схожие товары на рынке;

· общие каналы сбыта.

Вопрос 8

Вопрос 8. Продолжение

Возможности появления новых конкурентов в отрасли зависят от так называемых барьеров входа в отрасль.

Барьеры входа в отрасль — это препятствия, которые необходимо преодолеть ля организации бизнеса и успешной конкуренции в отрасли. Барьерами входа в отрасль могут быть:

1. приверженность покупателей торговой марке;
2. необходимость создания новой системы каналов распределения;
3. экономия на масштабе производства;
4. переходные затраты (одноразовые затраты, связанные, например, со сменой поставщика, переобучением персонала, разработками нового продукта);
5. политика правительства, направленная на защиту отрасли через требование лицензирования, ограничение доступа к источникам сырья.

ПРИМЕР: Фармацевтическая промышленность

Товары-заменители. Обострить конкуренцию может появление товаров, эффективно удовлетворяющих те же потребности, но несколько иным способом. Так, конкуренцию производителям сливочного масла могут составить предприятия, выпускающие маргарин, у которого есть свои конкурентные преимущества: это диетический продукт с низким уровнем холестерина. Другим примером может быть замена натуральной кожи на кожзаменитель при производстве обуви и сумок.

Экономические возможности поставщиков. Поставщики представляют собой реальную рыночную силу в том случае, если поставляемый им товар составляет существенную часть издержек отраслевой продукции, критически важен для производственного процесса и (или) в значительной степени влияет на качество отраслевого продукта. Поставщики могут влиять на отрасль, пользуясь своей возможностью поднимать цены или снижать качество поставляемых товаров или услуг.

Влияние поставщиков велико в следующих ситуациях:

• доминирует несколько предприятий-поставщиков;

• концентрация в отрасли-поставщике выше, чем в отрасли-потребителе;

• продукция отличается высокой степенью дифференциации или переходные затраты высоки;

• от предприятий-поставщиков исходит угроза прямой интеграции в отрасль-потребитель.

Экономические возможности покупателей определяются их способностью навязывать продавцам условия сделки.

Конкуренция со стороны покупателей выражается:

• в давлении на цены в целях их снижения;

• в требованиях более высокого качества;

• в требованиях лучшего обслуживания;

• в сталкивании внутриотраслевых конкурентов друг с другом.

Сила покупателя зависит от:

1. сплоченности и концентрированности группы потребителей;
2. степени важности продукции для покупателей;
3. диапазона ее применения;
4. степени однородности продукции;
5. уровня информированности потребителей;
6. других факторов.

Ценность модели пяти сил конкуренции состоит в том, что она помогает определить структуру и масштабы конкуренции в конкретной отрасли.

Ключевые факторы успеха. Итогом отраслевого анализа является определение и последующий прогноз ключевых факторов успеха отрасли.

Ключевые факторы успеха — это общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли.

В основе ключевых факторов успеха могут лежать разные
сферы деятельности предприятия: НИОКР, маркетинг, производство, финансы.

ПРИМЕР КФУ для отдельных отраслей:

1. пищевая – имидж фирмы, качество продукции, простота технологии, эффект масштаба, сбытовая сеть
2. нефтегазовая – местоположение источников сырья, коммуникации
3. фармацевтическая – финансовые ресурсы, исследовательская база, инновации, сбытовая сеть

 

 

Вопрос 8.Продолжение

Виды ключевых отраслевых факторов успеха. Выделяют следующие виды КФУ:

1) зависящие от технологии (качество проводимых научных исследований, возможность инноваций в производстве, разра­ботки новых товаров степень овладения технологией и т.п.);

2) относящиеся производству (низкая сёбестоимость, высо­кое качество продукции, высокая степень использования мощ­ности, выгодное местонахождение, доступ к квалифицированной рабочей силе, возможность выполнения заказов потребителей, изготовления большого количества продукции и т.д.);

3) относящиеся к реализации (обширная сеть дилеров/дис­трибьюторов, низкие расходы по реализации, скорая доставка и др.);

4) относящиеся к маркетингу (разнообразие моделей/видов продукции, привлекательные дизайн и упаковка, гарантии для покупателей, аккуратное исполнение заказов, искусство продаж, высшая квалификация сотрудников отдела маркетинга и др.);

5) относящиеся к профессиональным навыкам (способность быстро внедрять новые товары, создавать эффективную рекла­му, компетентность в области дизайна, особый талант, ноу-хау в контроле за качеством и пр.);

6) относящиеся к организационным возможностям (уровень информационных систем; способность реагировать на рынок — процесс принятия решений, способность быстро выводить товары на рынок; большой опыт и ноу-хау в области менедж­мента т.п.);

7) прочие факторы (благоприятный имидж, общие низкие за­траты, доброжелательные служащие, выгодное расположение — доступ на финансовые рынки, наличие патентов и др.).

 

Вопрос 9

SWOT-анализ и SWOT-план: сущность методов, этапы проведения, анализ полей матрицы, примеры.

 

Внешний анализ является частью SWOT-анализа, а точнее вкл.в себя сильные и слабые стороны; затем нужно учитывать, что осн.задачей анализа явл.выявление его реальных угроз, возможностей, слабых и сильных сторон, на которых можно обеспечить конкурентные преимущества предприятия.

Для эффективности анализа внешней среды используют 2 методики:

1. STEP-анализ
2. SWOT-анализ + SWOT-план

SWOT-анализ – анализ прошлого, настоящего и будущего положения продукта или организации с учетом ее планов и факторов внешней среды.

Сильные и слабые стороны – внутр.факторы, возможности и угрозы – внешние.

Сильные стороны – это то, в чем компания преуспела, или какая-то осо­бенность, предоставляющая ей дополнительные возможности (навыки, опыт, ресурсы, достижения компании и другие).

Слабые стороны – связаны с отсутствием чего-то важного для функционирования фирмы.

Возможности – события или тенденции развития внешней среды, которые потенциально позволяют компании в опр.ст-ни наращивать свои конкурентные преимущества, создавать их вновь.

Угрозы – явления и тенденции, которые могут ослабить конкурентосп-ть предприятия.

SWOT-анализ состоит из стадий:

1. выявление угроз и возможностей
2. выявление сильных и слабых сторон
3. сопоставление сильных и слабых сторон с возможностями и угрозами
4. разработка рекомендаций, предложений относительно будущего развития и политики предприятия. В них обоснованы варианты стратегии, указаны осн.проблемы, с которыми предприятия может столкнуться в будущем и меры по их предотвращению и ослаблению. Эти предложение хорошо систематизировать в сводную таблицу с помощью SWOT-плана.

Название фирмы	S – сильные стороны	W- слабые стороны
О – возможности	SО – наилучшая ситуация; могут быть любые варианты развития фирмы.	WО – наличие слабостей при внешних возможностях; здесь нацелены на все стратегии с уходом на другой рынок.
Т – угрозы	SТ – используем свои цели, чтобы избежать своих угроз.	WТ – наихудшая ситуация: оборонительная стратегия или блок смены курса.

ПРИМЕР

Сильные стороны:

-широкий ассортимент хлебобулочных изделий

-сертифицированный товар

-рост числа постоянных клиентов

-опыт работы на рынке хлебобулочных изделий

-относительно низкие отпускные цены на изделия

-контроль качества продукции

-оптимизированный ассортимент хлебокомбината для удовлетворения индивидуальных потребностей различных сегментов рынка

-известность изделий вне города из-за высокого качества и оригинальности ассортимента

-высококвалифицированный персонал

-наличие эксклюзивных рецептур хлебобулочных изделий и кондитерских изделий

Слабые стороны:

- высокие затраты на транспортировку сырья и готовой продукции

-низкие входные барьеры

-небольшое количество рекламы

-зависимость от арендодателя

-недостаточно эффективная работа с клиентами

-использование ручного труда

Вопрос 10

Вопрос 10. Продолжение

1. Стратегические решения серьезно воздействуют на ресурсы и оперативную деятельность. Они оказывают влияние на ресурсную базу организации и вызывают волну организационных решений более низкого уровня.

 

Стратегические решения	Оперативные решения
По природе долгосрочны	По природе краткосрочны
Относятся к предприятию в целом	Концентрируются на оперативной деятельности предприятия
Используют инф-ю, полученную в условиях высокой степени неопределенности и риска	Используют оперативную, более точную информацию
Сложно предсказать результат	Проще предсказать результат

 

Вопрос 11

Матрица роста/доли рынка Бостонской консультационной группы: критерии оценки видов бизнеса, основные сценарии и последовательность развития продуктов, российские примеры.

Основным способом проведения внутреннего анализа является определение общего наличия ресурсов. Для его решения имеются несколько способов, а в частности портфельный анализ.

Портфельный анализ – инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения инвестиций в неэффективные проекты.

Портфель предприятия – совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса) принадлежащих одному и тому же владельцу.

Стратегическая единица бизнеса (СЕБ) – это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка.

Предназначение портф. анализа – дать менеджерам понять бизнес, создать ясную картину формировании затрат и прибыли в диверсифицированной компании.

Главное достоинство портфельного анализа – возможность логического структурирования и наглядного отображения стратегич. проблем предприятия, относительная простота представления результатов.

Главный недостаток ПА – использование данных о текущем состоянии бизнеса, кот.не всегда можно использовать в будущем.

ПА применяется когда на предприятии имеется неск.СЕБ.

Портфель может изменяться, т.е. добавляться новые БЕ или отказываться от неперспективных убыточных направлений.

Наиболее известным ср-вом ПА явл. матрица BCG. Эта матрица объединяет:

1. темп роста бизнеса в отрасли
2. доля рынка на продукт

Следовательно матрица предполагает развитие четырех сценариев.

“ЗВЕЗДЫ”3 _ _ _ (рыночные лидеры, которые находятся, как правило, на пике своего продуктового цикла; приносят достаточно средств, но денежный доход достаточно низок, так как требуются существенные инвестиции) 1	“ТРУДНЫЕ ДЕТИ” (новые продукты, которые могут оказаться очень перспективными, но они нуждаются в существенной финансовой поддержке центра)
“ДОЙНЫЕ КОРОВЫ” (бизнес-единицы, которые занимают лидирующие позиции на рынке с низким темпом роста; они окупают себя и обеспечивают фонды для инвестирования).	“НЕУДАЧНИКИ” (продукты, которые имеют низкую долю и не имеют возможностей роста, так как находятся в непривлекательных отраслях; нуждаются в особо крупном инвестировании).

Таким образом, желаемая последовательность развития продукта:

ПРОБЛЕМА – ЗВЕЗДА – ДЕНЕЖНАЯ КОРОВА – (если неизбежно) НЕУДАЧНИКИ

Портфель предприятия д/б сбалансирован. В идеале: 1-2 «ЗВЕЗДЫ»

2-3 «КОРОВЫ»

неск. «ПРОБЛЕМ»

небол.число «НЕУДАЧНИКОВ»

Несбалансированный портфель: много «НЕУДАЧНИКОВ»

Неск. «ПРОБЛЕМ»

1 «КОРОВА»

нет «ЗВЕЗД»

Вопрос 12

Вопрос 13

Вопрос 14

Глобальная стратегия: понятие, основная идея глобализации, мотивы разработки глобальной стратегии, примеры

 

Сняли железный занавес – открыли границы, началась глобализация бизнеса в 1992 году.

Глобальная стратегия — одинакова для всех стран, хотя и существуют небольшие отличия в стратегиях на каждом рынке, вызванные необходимостью приспособления к его специфическим условиям, но основной конкурентный подход (например, низкие затраты, дифференциация или фокусировка) остается неизменным для всех стран, где работает фирма.

Термин «глобальный» означает, что фирмы рассматривают мир как еди­ное целое, в котором стираются национальные границы и нацио­нальные различия между потребителями.

Глобализация позволяет фирмам осуществлять экономию на масштабе производства за счет стандартизации товаров. Яркими примерами ведения глобального бизнеса и осуще­ствления глобальной стратегии являются фирмы Coca-Cola, PepsiCo, McDonalds, Procter & Gamble. Sony, Kodak и другие крупнейшие корпорации или, как их раньше называли, транснациональные компании. Эти фирмы производят одинаковые продукты для различных стран.

Основная идея глобализации заключается в определении общих характеристик рынков и целевых групп потребителей, не зависящих от особенностей отдельных стран. При этом:

• исчезают национальные/региональные предпочтения, происхо­дит всемирное выравнивание потребностей и запросов потребителей;

• возникает экономия на масштабе производства за счет стандартизации товаров;

• фирмы используют преимущества мирового маркетинга. Интер­национализация рынков привела к тому, что почти в каждой стране работают одни и те же компании-конкуренты;

• стратегия глобализации основана на вероятном предпочтении потребителями более дешевых (по сравнению с дифференцирован­ными) стандартизованных товаров на локальных рынках.

• Эти факторы определяют особое значение глобализации. Однако недифференцированный подход пригоден не для каждого рынка, поэтому на практике выбирают нечто среднее, действуя по принципу: «стандартизация — где возможно, дифференциация — где необ­ходимо». Следовательно, главная цель стратегии глобализации зак­лючается в стандартизации товаров и услуг.

 

Мотивы глоб.стр-ии:

Экономия на масштабе производства может быть связана со стан­дартизацией товара и продажей его в различных странах. практичес­ки во всех странах потребителям известны такие товары, как кофе фирмы Nestle, пленки Kodak, техника компании Sony, товары фир­мы Procter & Gamble, шоколадные батончики Mars и т. д.

Доступ к дешевым ресурсам. Известные западные фирмы размеща­ют производства в тех странах, где существенно дешевле земля и рабочая сила, налоги.

Перекрестное субсидирование. Глобальная стратегия позволяет ис­пользовать ресурсы, полученные в одной части мира, для победы в конкурентной борьбе в другой его части.

Национальное стимулирование инвестиций. Страны, заинтересо­ванные в привлечении иностранного капитала на свою территорию, могут предоставлять ему определенные льготы в виде бесплатного пользования землей, налоговых каникул, права использования норм ускоренной амортизации, займов под низкий процент, субсидирова­ния энергетики и транспорта, бесплатного обучения персонала и т. д. Это делает привлекательным размещение производств в данных стра­нах, так как позволяет снизить производственные издержки.

Преодоление торговых барьеров. Исследования показывают, что пре­обладают две главные цели иностранных инвестиций — преодоление тарифных барьеров и получение выгод от национальной поддержки инвестиций.

Доступ к стратегически важным рынкам. Некоторые рынки стра­тегически важны в силу их размера или потенциала, обеспечения поставок необходимого сырья, возможностей привлечения низкооп­лачиваемой рабочей силы и доступа к высоким технологиям. Присут­ствие на таких рынках может быть важным, даже если оно не является прибыльным.

Вопрос 15

Диверсификация: понятие, цели, мотивы, виды, примеры

 

Диверсификация — это распространение хозяйственной деятельности на новые сферы.

В узком смысле сло­ва под диверсификацией понимается проникновение предприятий в от­расли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от основной их деятельности. В результате диверсификации предприятия превращаются в сложные многоотраслевые комплексы или конгломераты.

Главной коммерческой целью диверсификации является увеличение прибыли за счет использования рыночных шансов и установления конкурентных преимуществ

Мотивы диверсификации:

1. экономия на масштабе производства
2. снижение риска
3. ожидания руководства
4. совместная деятельность
5. доступ к технологиям, ресурсам, рынкам

Вертикальная интеграция — это процесс приобретения или включения в состав предприятия новых производств, входящих в технологическую цепочку выпуска старо­го продукта на ступенях до или после производственного процесса. Вертикальная интеграция заключается в том, что предприятия предпочитают создавать необходимые для производственного процесса товары и услуги самостоятельно, внутри предприятия вместо того, чтобы покупать их на рынке у других предприятий. В результате вертикальной интеграции про­исходит объединение фирм, находящихся на различных этапах про­изводственного процесса. При этом возможны разные типы вертикальной интеграции:

• полная интеграция производственной деятельности;

• частичная интеграция, в этом случае часть продукции изготавли­вается на предприятии, а часть -закупается у других предприятий;

• квазиинтеграция — создание альянсов между компаниями, заинтере­сованными в интеграции без перехода прав собственности.

Чаще всего такая интеграция реализуется в двух основных формах, которые "характеризуют направленность интеграции и положе­ние предприятия в производственной цепочке:

♦ интеграция «назад», или так называемая обратная интеграция;

♦ интеграция - «вперед», или прямая интеграция.

Вертикальная интеграция типична для металлургии, производства бумаги, химических продуктов, широко развивается в нефтяном биз­несе.