Что Включает в себя процесс формирования организационных преимуществ?

Одним из основных факторов достижения конкурентоспособности организации является формирование и усиление организационных преимуществ. Несмотря на то, что для каждой организации культура является уникальным атрибутом, при формировании и усилении организационных преимуществ, как правило, работа осуществляется в соответствии со следующей логической схемой:

Шаг 1. Необходимо определить, кто из специалистов компании обладает необходимыми навыками и опытом, и сопоставить их с потребностями организации — провести кадровый аудит. На основе проведенного кадрового аудита принимается решение, направленное на расширение или углубление индивидуальных способностей

специалистов в той степени, в какой это необходимо для организации в целом. Параллельно предпринимаются действия по мотивации персонала, направленные на концентрацию индивидуальной энергии и работы в кооперативную групповую дея с тем, чтобы создатьили усилить организационное преимущество.

Шаг 2. На этом этапе осуществляется анализ результатов формирования организационных преимуществ, который заключается в постоянной оценке и исследовании того, в какой степени организация учится функционировать рационально и эффективно — последовательно, качественно и с приемлемыми издержками, как организационный потенциал переводится в компетенцию и организационную способность — сильную сторону организации.

Шаг 3. Если мастерство достигнуто по существу и в той области, где организация имеет реальную возможность осуществлять свою деятельность лучше, чем конкуренты, организационная способность

становится явной компетенцией и поддерживает, а иногда и существенно усиливает потенциал конкурентного преимущества.

Шаг 4. Этот этап, как правило, сопоставим по времени с процессом формирования стратегий по критическим видам деятельности и выделением основных блоков корпоративной стратегии. С точки зрения формирования организационных преимуществ этот процесс дополняется процедурой делегирования полномочий по стратегически важным направлениям деятельности и наиболее влиятельным должностным позициям.

На этом этапе чрезвычайно важно избежать излишнего дробления ответственности за стратегически важные виды деятельности или установления контроля за реализацией стратегических мер одновременно несколькими СХП или руководителями среднего звена за счет осуществления координации связей между взаимодействующими в процессе работы подразделениями и должностями.

Шаг 5. После того как приняты принципиальные решения в отно шении ответственности за те или иные виды деятельности, необходимо принять конкретные решения о том, какие полномочия делегировать и кому именно, с учетом личных и деловых качеств. Как правило, на этом этапе уточняется действующая структура управления и вьще ляются зоны ответственности высшего руководства организации.

Одним из важных решений, принимаемых на данном этапе, является определение типа структуры управления — усиление централизации структуры, характеризующееся вовлечением менеджеров высшего звена в процесс принятия практически всех решений, или децентрализация управления. При этом в последнее время на западе преобладает последний тип структур, повышение демократизации управления, отказ от авторитарности при принятии управленческих решений, поскольку это повышает мотивацию персонала в эффективной работе.

Шаг 6. На этом этапе осуществляются контроль взаимоотношений в организации и внутрифирменная координация. Классический метод координации деятельности базируется на обобщении информационных потоков в системе управления, поступающих от каждого СХП, и принятии решений с учетом общекорпоративной ситуации. При этом руководители высшего уровня управления должны иметь стимулы для координации и унификации деятельности подразделений, находящихся под их контролем. Действуя избирательно в отношении отдельных СХП, они должны оказывать неравную поддержку их деятельности с тем, чтобы максимально улучшить критически важ ные виды деятельности, снизить затраты на реализацию деятельнос ти и ее поддержку. Однако подобные действия должны быть достаточно гармоничными, тщательно продуманными и сбалансированными с тем, чтобы в организации не возникли конфликты по поводу распределения внутренних ресурсов. Следует иметь в виду, что чем более формально организованы взаимоотношения в организации, тем в большей степени они требуют дополнительной поддержки, темчаще возникает задача перераспределения ресурсов, тем более высока степень возможности возникновения конфликта.

Шаг 7. На завершающем этапе формирования организационных преимуществ принимаются стратегически важные решения в отношении ближайшего окружения. На этом этапе производится распре деление ответственности за кооперацию с партнерами, критически важными поставщиками и подрядчиками, наиболее важными клиентами и др. Наличие стабильных внешних связей организации является существенно важным организационным преимуществом, поскольку в рыночной среде необходимы широкие связи с многочисленными уровнями гарантии коммуникаций, координации и конт роля. На этом этапе должны быть найдены пути осуществления деятельности по кооперации с другими организациями, которые усилили бы собственный потенциал и ресурсную силу организации. Формирующиеся стратегические альянсы и партнерства по кооперации предоставляют новые возможности для роста и превращения даже слабых СХП в основную движущую силу деятельности организации.

 

Каковы характеристики организаций

Будущего?

Тенденции развития организаций в странах с развитыми рыночными отношениями характеризуются в первую очередь снижением барьеров между различными вертикальными уровнями управления, функциональными и линейными руководителями, подразделениями в различных географических точках, организацией и поставщиками, дистрибьюторами, стратегическими союзниками и клиентами. Происходит постепенный переход от механистических к органическим структурам управления, расширяется зона компетенции руководителей по всем уровням иерархии. Отношения в организации меняют направленность от вертикального подчинения к горизонтальной кооперации.

Другой не менее важной тенденцией является распространение концепции организационного обучения, состоящей в стимулировании сотрудников организации к постоянному повышению своего профессионального уровня.

Важным элементом становится развитие элементов виртуальных организаций, позволяющих существенно снизить издержки на обеспечение управления за счет снюкения расходов на командировки и повышения оперативности принимаемых решений.

Одним из важнейших признаков организации будущего является переход от информационных технологий управления к управлению знаниями, что существенно повышает организационный и интеллектуальный потенциал организации, является фактором обеспечения стратегических конкурентных преимуществ.

Но наибольший успех организациям приносят неординарные стратегические решения.

 

БИБЛИОГРАФИЯ

1. Азоев Г. Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. М.:

Центр ЭКОНОМИКИ Маркетинга, 1996.

2. Азоев Г. Л., Челенков А. П. Конкурентные преимущества фир Мы. — м.: Новости, 2000.

3. Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы. — М.:

Финансы и Статистика, 1997.

4. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / Пер. с англ., под ред. Ю. Н. Каптуревского. СПб.: Питер, 1999.

5. Ансофф И.; Стратегическое управление. — М.: Экономика, 1989.

6. Бондаренко Т. В. Стратегический менеджмент. - Владивосток:

Дальневосточный университет, 1997.

7. Боумен К. Основы стратегического Менеджмента, — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.

8. Вайсман А. Стратегия Маркетинга: 10 шагов к успеху. Стратегия менеджмента: 5 факторов успеха. — М.: Интерэксперт, Экономика, 1995.

9. Вигдорчик Е. А. и др. Российские предприятия: трудный по иск конкурентных стратегий // ЭКО. 1998. 1Ч 10—11.

10. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. — М.: Центр Экономики и Маркетинга, 1996.

11. Виханский О. С. Стратегическое управление. — М.: Гардарики, 1999.

12. Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования. — М.: Финпресс, 1988.

13. Забелин П. В., Моисеева Н. К. Основы стратегического управления. — М.: ИнформаЦионно центр «Маркетинг», 1998

14. Карлоф Б. Деловая стратегия. — М.: Экономика, 1991.

15. Клейнер Г. Б., Тамбовцев В. Л, Качалов Р. М. Гiредприятве в нестабильной Экономической среде: риски, стратегии, безопасность, — М.: Экономика, 1997.

16. Книгаделового человека./Под ред. Г. А. Краюхина, Э. С. Ми наева. — М.: Высшая школа, 1993.

17. Коно. Т Стратегия и структура японских предприятий, — М.:

Экономика, 1989.

18. Круглов М. И. Стратегическое управление компанией. — М.:

Русская деловая литература, 1998.

19. Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. — СПб.: Наука, 1996.

20. Леонтьев С. В., Масютин С. А., Тренев В. Н. Стратегии успеха: обобщение опыта реформирования российских промышленныхпредприятий. — М.: Новости, 2000.

21. Мазур И. И. и др. Реструктуризация предприятий и компаний.— М.: Высшая школа, 2000.

22. Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент. —М.: ИНФРА-М, Новосибирск: Сибирское соглашение, 1999.

23. Менеджменторганизации/ Подред. З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. — М.: ИНФРА-М, 1997.

24. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 1992.

25. Минцберг Г., АльстрЭНд Б., ЛЭмпел Дж. Школы стратегий. — СП6.: Питер, 2000.

26. Минцберг Г., Куинн Дж., Гошал С. Стратегический процесс. — СП6.: Питер, 2000.

27. Моисеева Н. К., Анискян Ю. П. Современное предприятие:

конкурентоспособность, маркетинг, обновление. — М.: Внешторг издат, 1993.

28. Попов С. А. Стратегическое управление: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организацию>. Модуль.— М.: ИНФРА-М, 2000.

29. Портер М. Международная конкуренция. — М.: Международные отношения, 1993.

30. Словарь-справочник менеджера. / Под ред. М. Г. Лапусты. — М.: ИНФРА-М, 1996.

31. Стерлин А. Р., Тулин И. В. Стратегическое планирование в промышленных корпорациях США (опьтт развития и новые явления). — М.: Наука, 1990.

32. Стратегический менеджмент. Тематический сборник статей /1 Проблемы теории и практики управления. 2001. Вып. б.

33. Стратегическое планирование. / Под ред. Э. А. Уткина. — М.:

Ассоциация авторов и издателей «Тандем», ЭКМОС, 1998.

34. Томпсон А. А., СтриклендА. Дж. Стратегический менеджмент:

Искусство разработки и реализации стратегии. — М.: Банки и биржи,

ЮНИТИ, 1998.

35. Управление организацией: Учебник. / Под ред. А. Г. Порщне ва, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 1998.

36. Фатхутдинов Р. А. Стратегическмей менеджмент. — М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1999.

37. Хан д. Планирование и контроль: концепция контроллин га. — М.: Финансы и статистика, 1997.

38. Хентце Й., Каммель А. Как преодолеть противодействие запланированным организационным изменениям // Проблемы теории и практики управления. 1997. I 3.

39. Шанк дж. К., Говиндараджан В. Стратегическое управление затратами: Новые методы увеличения конкурентоспособности. — СП6.: Бизнес Микро, 1999.

40. Экономическая стратегия фирмы. / Под ред. проф. А. П. Гра дова. — СП6.: Специальная литература, 1995.

41. Эффективный менеджер. Кн. 9. Управление изменением. — М.:The Open University. Open Business School. Международный центр дистанционного обучения «Линк», 1992.

42. Юданов А. Ю. Конкуренция: теория и практика. — М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем», ГНОМ-ПРЕСС, 1998.

ОСНОВНЫЕ ТЕРМИНЫ И ОПРЕДЕЛЕНИЯ

Анализ внешней среды — оценка состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организа- ция не может оказывать непосредственное влияние.

Аутсорсинг — выведение непрофильных видов деятельности за пределы организации, передача части вспомогательных и обслуживающих функций внеiпним специализированным организациям.

Бенчмаркинг - метод стратегического анализа, состоящий в сопо ставлении собственных затрат организации с данными о деятельности основных конкурентов: издержки компании сравниваются с издержками конкурентов по каждому виду деятельности — от конца цепочки стоимостей к началу. Задачи бенчмаркинга включают определение того, насколько эффективно компания формирует конкретную цепочку издержек по видам деятельности, какие методы деятельности (техника, технология, организация, логистика и др.) являются наилучшими для реализации данной деятельности, сопоставимы ли издержки с издержками конкурентов, каковы резервы и способы достижения нижнего предела издержек, какие в пе очередь необходимо принять меры, чтобы сократить издержки и обеспечить рост собственной кон курентослособности.

Бизнес-идея — определение потребностей покупателей (что надо про изводить); определение группы покупателей (для кого производить); определение технологического и функционального исполнения (как/каким образом удовлетворять потребности покупа теля).

Вертикальная интеграция — приобретение или усиление контроля над структурами, входящими в технологическую цепочку выпуска продукции на ступенях до или после производственного процесса. Различают две разновидности стратегии вертикальной интеграции: стратегию обратной (регрессивной) вертикальной интеграции, когда организация присоединяет функции поставщика, приобретая или усиливал контроль над соответствующими структурами, и стратегию прямой (прогрессивной) вертикальной интеграции, когда организация приобретает или усиливает контроль над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем — системами транспортиров распределения, сбыта и сервиса.

Видение — идеальное представление, желаемый образ организации, комплексное осмысление событий и стратегической ситуации будущего. Оно мотивирует коллектив сотрудников на достижение желаемого образа организации.

Возможности — благоприятные для организации факторы внешней среды, способствующие усилению ее конкурентной позиции или ослабляющие положение основных конкурентов. Рыночные возможности нередко обеспечивают для организации наилучшую перспективу для долгосрочного увеличения прибыли, стабильные конкурентные преимущества, хорошее сочетание с источниками финансовых и организационных преимуществ.

Горизонтальная интеграция — объединение организаций, функционирующих и конкурирующих в одной области деятельности.

Диверсификация (от лат. diversificatio — изменение, разнообразие) в стратегическом менеджменте означает прониквовение органи заций в новые для себя отрасли. диверсификацил представляет собой стратегию, направленную на развитие новых для данной организации видов деятельности. Основными направлениями диверсификации организации являются вхождение в родстве ные отрасли (связанная диверсификация) и начало бизнеса в неродственных отраслях (несвязанная диверсификацяя).

Дифференциация — способность организации создавать продукцию, отличающуюся от предложений конкурентов и имеющую более высокую ценность для потребителя.

Жизненный цикл продукта — концепция, которая дает описание сбыта продукта, прибыли, потребителей, конкурентов и стратегии развития с Момента поступления товара на рынок и до его снятия с рынка.

Имидж организации определяется тем впечатлением, которое создается с помощью сотрудников, клиентов и общественным мнением в целом. Это впечатление помогает организации длительное время сохранять клиентов.

Интеграционные процессы являются инструментом, позволяющим предотвращать или разрешать конфликтные ситуации, возни-

кающие в организации. Основная цель интеграционных процессов — взаимоувязкаобозначенных систем принятия своевремен ных и грамотных стратегических решений под влиянием внешней среды и возможного изменения внутренней архитектоники организации.

Карта стратегических групп представляет собой матрицу n х m, на которой отмечается относительное положение компании и ее конкурентов по двум выбранным параметрам конкурентоспособности. При этом n и m — соответственно шкалы для оценки пара- метров конкурентоспособности.

Компетенция — внутренняя деятельность, которую компания осуществляетлучше, чем другие внутренние виды деятельности. Выделяется также ключевая компетенция — хорошо реализуемая внутренняя деятельность, которая является центральной по отношению к стратегии, конкурентоспособности и рентабельности. Явная компетенция — это деятельность, существенная с точки зрения конкуренции, которую компания реализует лучше, чем конкуренты.

Компетенция компании — внутренняя деятельность, которую компания осуществляет или способна осуществлять лучше, чем другие виды деятельности.

Конкурентная позиция организации показывает, имеет ли она существенное конкурентное преимущество или недостаток, способна ли она защитить свою позицию в условиях сложившихся дви жущих сил отрасли и конкурентного давления, а также при пред полагаемых стратегиях конкурентов.

Конкурентоспособность организации представляет собой оценку ее возможности противостоять конкурентам, сохранять и приумножать потребителей, обеспечивая эффективную производственно-хозяйственную и коммерческую деятельность.

Конфликтные ситуации — несовпадение интересов подразделений, отражающееся на конечных результатах деятельности организации. Они связаны с внесением изменений в оргструктуру, де легированием полномочий и установлением методов координации. Конфликтные ситуации могут возникать в любой момент времени и должны разрешаться на каждой стадии претворения стратегии в жизнь.

Кривая опыта — зависимость удельных издержек от объема выпуска продукции: с увеличением числа единиц реализованной продук

ции происходит не только снижение доли условно-постоянных расходов, но и сокращаются непредвиденные расходы (потери от брака, внеплановые простои и пр.), растет производительность труда, вносятся усовершенствования в технологию производства и др.

Лидерство по издержкам означает способность организации разраба ывать, производить и реализовывать продукцию сравнимого качества, но с меньшими издержками, чем конкуренты.

Миссии подразделе ний — детализация и конкретизация миссии фирмы до уровня ее основных ведущих подразделений.

Миссия-ориентация — широкое развернутое представление, раскрывающее систему ценностей, которых придерживается руководство и персонал фирмы, что позволяет судить о ее поведении по отношению к обществу и природе, к потребителям и партнерам.

Миссия-политика — кондентрирует в себе набор основных целей раз вития фирмы, что дает однозначное представление об ее поведении в ближайший период и на перспективу.

Миссия-предназначение — узкое, но конкретное понимание миссии, обозначающее вид ее деятельности, характер продукции и услуг, круг потребителей, что дает первое представление о причине ее возникновения и смысле существования.

Мониторинг стратегической ситуации — дополнительный блок в процессе реализации стратегии, обусловленный быстрой сменой факторов внешней среды на каждой стадии реализации стратегии, что требует постоянного и оперативного анализа условий и результатов реализации стратегии, является основным условием адаптации выработанной стратегии к изменяющимся условиям. Мониторинг может также включать методы взаимоувяз ки задач различных подразделений, участвующих в реализации поставленных стратегических целей. Мониторинг обеспечивает руководство инструментом контроля стратегической ситуации, что позволяет принимать решения по стратегическим разрывам: выявлять отклонения фактически осуществляемых изменений в реальной среде от выбранных направлений развития организации.

Организационная культура — целостная система выработанных в организации и свойственных ее членам моделей поведения, обычаев, нравов и ожиданий. Организационная структура составляет статическую основу организации, определяя состав и границы

ее подразделений и формальньий характер взаимосвязей между ними. Задача организационной культуры — создание в организации «команды», общее видение и направление действий всех сотрудников. Организационная культура включает видение (философию) организации, преобладающие ценности, нормы и правила поведения, ожидания предстоящих изменений, процедуры и поведенческие ритуалы.

Отрасль — совокупность организаций, производящих аналогичные продукты и (или) услуги и конкурирующих на одном рынке.

Парадигма — преобладающая точка зрения на проблему отрасль знаний, которой придерживается подавляющее большинство ведущих ученых и специалистов-практиков, опирающаяся на результаты фундаментальных исследований в данной области и общепризнанных публикаций.

Политика представляет собой общее руководство к действию и принятию решений для достижения поставленных целей. Ее можно рассматривать как «кодекс законов», определяющий направления возможных действий. Политика направляет действия на достижение целей или выполнение задачи.

Портфель организации — совокупность стратегических зон хозяйствования, в которых организация ведет деятельность.

Портфельный анализ — аналитический инструмент, с помощью которого руководство организации оценивает свой хозяйственный портфель и разрабатывает стратегические решения по улучшению его структуры. Задача портфельного анализа состоит в формировании портфеля организации, сбалансированного с точки зрения перспектив роста и стабильности, возможностей получения прибыли в текущем и долгосрочном периодах, достижения гибкости и эффекта синергии.

Потенциал организации включает ее способности возобновлять расходуемые материальные, финансовые, информационные и кадровые ресурсы; продукции и услуги, набор правил социального поведения, следование которым помогает организации добиться своих целей.

Профиль — комплексная оценка организации, характеризующая ее специализацию, организационно-технический уровень, систему управления и организационную культуру. Профиль выявляется путем исследования бизнеса, которым занимается организация; положения ее на рынке, техники, технологии и интен

сивности использования производственных мощностей и рабочей силы; организации производства и организационной структуры управления; организационной и деловой культуры; насколько динамична организация в целом.

Реализация стратегии — внутренняя оперативная деятельность, включающая одновременно организацию, бюджетирование, стимулирование, формирование организационной структуры, конт роля и проведения «работ стратегического характера».

Сила — это то, что организация делает хорошо, или характеристика, которая укрепляет ее конкурентоспособность.

Слабость — это то, чего недостает организации, является ее недостатком или ухудшает ее положение относительно конкурентов.

Сопротивление — сложное поведенческое явление, вызывающее не предвиденные отсрочки, проблемы, дополнительные расходы и неустойчивостъ процесса стратегических изменений в организации.

Специализация — концентрация производства конструктивно и технологически однородной продукции (услуги) в крупных организациях.

Стратегическая задача — проблема, связанная с предстоящим событием вне организации или внутри нее, которое может повлиять на способность организации достигать поставленных целей. За дачи имеют конкретное измерение и временную привязку. В системе стратегического контроля по каждой задаче определяется ответственность, за ее исполнение отвечает конкретный работник или подразделение.

Стратегическая зона хозяйствования — отдельный сегмент внешнего окружения, на который организация имеет или желает получить выход. Синоним отрасли.

Стратегическая программа — комплекс мер, направленный на реализацию выбранной стратегии или стратегической задачи, сбалансированный по срокам, исполнителям и ресурсам. Каждая программа включает различные проекты или работы, в ходе которых решается общая задача.

Стратегические альтернативы — набор различных частных стратегий, позволяющих достичь стратегических целей организации во всем их многообразии в рамках выбранной базовой стратегии и ограничений на использование имеющихся ресурсов. Каждая стра-

тегическая альтернатива предоставзляет организации разные возможности и характеризуется разными затратами и результатами, что в конечном итоге и опрелеляет стратегический выбор орган взацчв.

Стратегические разрывы — несоотве гствия между поставленными целями и промежуточными результатами работы по их достижению. Стратегические разрывы могут также возникать в форме чесоотвстствия различных элементов стратегического управления: целей и стратегии, стратегии и организационной структуры, стратегии и мехаонзмов ее реализации, стратегического и текущего планирования.

Стратегические соответствия выявляются в организации при построении цепочки ценностей но каждому из видов бизнеса и их сопоставление: если различные направления бизнеса имеют общие элементы цепочек ценностей, возникает предпосылка для формирования и развития конкурентного преимущества за счет снижения затрат, являюпщхся общими но нескольким видам бизнеса.

Стратегические установки — формализованное представление высших

руководителей организации о деятельности персонала организации, отдельных структурных подразделений и бизнесединиц. Стратегические установки формируют организационную кульльтуру организации, определяя характер функционирования ее персонала и подразделений

Стратегические цели представляют собой конкретные количественные (реже — качественные, но однозначно интерпретируемые) показатели и сроки их достижения, которые выступают критериями эффективности реализации принятой стратегии.

Стратегический разрыв — разница между выбранным (запланированным) курсом развития организации и курсом развития в новой изменяющейся среде. Стратегические разрывы могут возникать между различными элементами стратегического управления:

целями и стратегией, стратегией и организационной структурой, стратегией и механизмами ее реализанив, стратегическим и текущим планированием и др.

Стратегический ситуационаый анализ организаци и проводится для оценки эффективности существующей стратегии. Его главная задача — определить необходимость корректировки или пересмотра стратегии Он осуществляется в режиме стратегического мониторинга. т е. регулярно и достаточно оперативно.

Стратегическое видение — взгляды менеджеров компании на то, какими видами деятельности организация намерена заниматься, и каков долгосрочный курс ее развития.

Стратегическое управление — процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии. Он включает постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют организации добиваться поставленных задач.

Стратегическое управление — процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии. Он включает постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют организации добиваться поставленных задач.

Стратегическое хозяйственное подразделение (СХП) — производственное подразделение или их группа, действующие в пределах одной стратегической зоны хозяйствования. Синоним бизнес - единицы.

Стратегия организации — генеральная программа развития организации, определяющая приоритеты стратегических задач, методы привлечения и распределения ресурсов и последовательность шагов по достижению стратегических целей и в наибольшей степени соответствующая текущему состоянию внутренней и внешней среды.

Стратегия постоянных улучшений (интенсификации усилий на рынке) направлена на защиту и укрепление позиции организации на освоенных рынках за счет увеличения объема продаж существующих продуктов.

Стратегия продуктовых инноваций (товарная экспансия) состоит в раз работке новых и/или совершенствовании существующих продуктов для освоенных рынков с целью увеличения продаж.

Стратегия развития рынков (рыночная экспансия) заключается в поиске новых рынков для увеличения сбыта уже производимых продуктов.

Стратегия — набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений. Вместе с тем стратегию

рассматривают и как общий комплексный план развития организации, обеспечивающий осуществление миссии и достижение стратегических целей организации. Стратегия формируется исходя из стратегических целей, она предлагает основные методы ихдостижения таким образом, чтобы организация приобрела единое направление действий. Таким образом, стратегия определяет границы возможных действий организации и принимаемых управленческих решений в зависимости от конкретных условий производственно-хозяйственной деятельности. Стратегия организации — это генеральная программа развития организации, определяющая приоритеты стратегических задач, методы привлечения и распределения ресурсов и последовательность шагов по достижению стратегических целей и в наибольшей степени соответствуюшая текущему состоянию внутренней и внешней среды. Главная задача в стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.

Сценарий — описание картины будущего, состоящей из согласованных, логически взаимоувязанных событий и последовательности шагов, с определенной вероятностью ведущих к прогнозируемому конечному состоянию (образу организации в будущем). Как правило, сценарии представляют собой качественное описание, хотя и детализированное, содержащее отдельные количественные оценки. Этим они отличаются от обычных прогнозов, в большинстве которых упор делается на количественные

показатели.

Угрозы — неблагоприятные для организации факторы внешней среды, препятствующие усилению ее конкурентной позиции или усиливающие положение основных конкурентов. Рыночные угрозы нередко ухудшают для организации перспективу долгосрочного увеличения прибыли, разрушают существующие конкурентные преимущества, особенно в сочетании со слабыми сторонами организации.

Управленческий контроль — процесс, обеспечивающий получение и эффективное использование ресурсов с тем, чтобы достигнуть поставленных перед организацией целей.

Фокусирование предполагает выбор рыночной ниши, характеризующейся особыми потребностями, с целью лучшего их удовлетворения по сравнению с конкурентами, обслуживающими весь рынок.

 

Цепочка затрат (ценностей) является одним из направлений стратеги ческого анализа издержек. Она представляет собой модель уве личения затрат по стадиям цикла изготовления продукции.

Экономия на масштабах деятельности (эффект разнообразия) — эко номическая закономерность, согласно которой организация, за нимающаяся различными видами деятельности и/или выпускающая широкий ассортимент продукции, обладает конкурентным преимуществом за счет быстрой адаптации к изменяющимся рыночным условиям и более рационального использования об щих ресурсов.

Эффект сивергии — усиление совокупных результатов деятельности организации при одновременной реализации согласованных целей по сравнению с их разрозненным выполнением, разница между совокуттным эффектом совместного использования ресур сов и суммой частных эффектов от использования тех же ресур сов по отдельности. Наглядно формула эффекта синергии вы глядит следующим образом: «2 + 2= 5*.. Иначе говоря, значение эффекта синергии состоит в том, что объединение разных сфер деятельности в рамках одной организации позволяет получить более высокую рентабельность, чем в условиях их раздельного функционирования.

 

 

СОДЕРЖАНИЕ

Введение ……………………………………………………………………………….......3