Элементы составления отчетности

Составление отчетности

1. Введение содержательной системы информационного обеспечения и отчетности

2. Учет специфических потребностей менеджера в информации и отчетности

3. Современное представление методической информации об отклонениях между фактическими и плановыми значениями показателей, характеризующих оборот, затраты, прибыль, состояние финансовых средств, инвестиции

4. Сообщение руководству предприятия о своих соображениях при превышении сметы по определенным….

5. Анализ отклонений и обсуждение результатов анализа соответственными руководителями подразделения предприятия, а также разработка альтернативных решений и рекомендаций по выходу из сложившейся ситуации.

6. Координация исчисления ожидаемых результатов деятельности предприятия и составление отчетов для руководства компании в различные сроки их представления

 

 

Цели стратегического и текущего контроллинга. Сравнительные характеристики и различия стратегического и текущего контроллинга.

Виды контроллинга:

1. Стратегическое планирование
2. Текущее планирование

Стратегический к-г должен помогать предприятию эффективно использовать имеющиеся у него возможности и преимущества для создания новых потенциалов успеха. Цель СК – обеспечение выживаемости предприятия и отслеживание движения предприятия к намеченной стратегической цели развития

 

Цель текущего к-га: достижение запланированных целей. Основное различие между СК и ТК, что СК ориентирован на будущее, а ТК на настоящее.

 

Сравнительные характеристики стратегического и текущего контролинга

Признак сравнения	Стратегический к-г	Текущий к-г
1. Ориентация	Внешняя среда, адаптация предприятия к окружающей среде	Экономическая эффективность и рентабельность деятельности предприятия
2. Ступень планирования	Ориентирован на стратегическое планирование	Тактическое обоснование составления бюджета
3. Масштаб воздействия	Шансы, риски, сильные и слабые стороны	Текущие результаты: доход к расходу, рентабельность, результат к доходу
4. Масштаб целей	Обеспечение выживаемости, проведение антикризисной политики	Обеспечение прибыльности и ликвидности
5. Задачи	- Участие в установлении количественных и качественных целей предприятия - Ответственность за стратегическое планирование - Участие в разработке альтернативных стратегий - Определение критических, внешних и внутренних условий, лежащих в основе стратегических планов - Определение узких и поиск слабых мест - Определение основных показателей в соответствии с установленными стратегическими целями - Анализ экономической эффективности	- Руководство при планировании и разработке бюджета - Определение всей совокупности показателей в соответствии с текущими целями - Сравнение плановых и фактических показателей результата с целью выявления причин, виновников и последствий данных отклонений - Определение узких и слабых мест - Анализ влияния отклонений на выполнение текущих планов - Мотивация и создание систем информации для принятия текущих и управленческих решений - Анализ экономической эффективности

 

РАЗЛИЧИЯ:

1. Объекты планирования и контроля в текущем контролинге совпадают, а в стратегическом они не идентичны.
2. В текущем к-ге доминирует контроль со стороны, а в стратегическом самоконтроль
3. Контроль предпосылок, успеха и результата имеет различное значение для обоих видов к-га. Для текущего – на результат. Стратегический к-г – выживание в долгосрочной перспективе.

 

Методы стратегического контроллинга

Методы стратегического контроллинга

 

1. Сильные стороны
2. Слабые стороны
3. Шансы
4. Риски

Методы:

Анализ конкуренции

Служба контроллинга призвана обеспечить организации выживание в долгосрочной перспективе, что будет означать, что фирма успешно справится со своими задачами, принося своей деятельностью удовлетворение тем, кто входит в сферу делового взаимодействия. В первую очередь это касается покупателей, сотрудников, его собственников. Но для этого необходимо, чтобы производимая продукция имела конкурентные преимущества. В связи с этим служба контроллинга проводит анализ конкурен­ции-

Портфельный анализ

Портфельный анализ — новый метод, позволяющий улучшить стратегическое планирование в организации. Этот метод предполагает анализ стратегий организации в долгосрочном'плане. На базе результатов портфельного анализа руководство мо­жет принимать более взвешенные решения о направлениях деятельности фирмы в будущем.

Анализ потенциала

В связи с нарастанием динамизма экономических и социальных процессов, происходящих в обществе, быстрого изменения конъюнктуры на внутреннем и внешнем рынках, необходимостью обеспечения стабильного развития предприятий в долгосроч­ной перспективе острее встала проблема поиска возможностей более дальновидного планирования перспектив развития органи­зации, анализа и ее регулирования. В результате специалисты пришли к выводу, что конечными результатами лучше управлять, воздействуя на формирующие их причины. Такой первопричиной является потенциал — шанс на прибыль у фирмы в будущем. Потенциал — это способность организации обеспечить жизнеспособность и получение прибыли в будущем. Там, где сегодня нет потенциала, завтра не будет прибыли. Поэтому служба котроллинга раз в год проводит анализ потенциала, чтобы система­тически определять степень и эффективность его использования. Для этого сначала следует установить важнейшие критерии оценки потенциала, необходимого для успешных действий на рынке во всех функциональных сферах деятельности организации, прежде всего в маркетинге и сбыте. Составить перечень критериев и ранжировать их по степени важности можно на внутри­фирменном семинаре менеджеров.