Глава 10.Рассказывают директора школ г. Тюмени

 

10.1.Как я стал директором (Рассказ директора средней общеобразовательной школы № 29 г. Тюмени Степанова Андрея Эдуардовича)

После окончания университета мне предложили несколько школ, и я пошел в известную в городе - 21-ю школу. Это был счастливый момент в жизни, я сразу попал в очень хорошую школу, в очень хорошие руки замечательного, удивительного человека завуча Мезенцевой Н.Н. Вот она меня и выпестовала, не давала в обиду, но сама меня очень крепко воспитывала, делала из меня хорошего учителя. А вообще приход в школу ознаменовался разными интересными явлениями. В школе был один матерый учитель английского языка (поскольку школа – специализированная, главные лица в 21-й школе – это педагоги-англичане). Поднимаюсь по лестнице, педагог-англичанин с неким налетом аристократичности: «Вот еще один мужчинка на год». Меня это задело. А завуч по воспитательной работе, замечательная женщина, в принципе, тоже задела мое достоинство. Когда зашел разговор о том, как строить воспитательную работу, сразу поручила мне организацию туристической работы в школе. Она сказала: «Андрюша, что ты беспокоишься? Ты же в штанах, тебе все уже только этим обеспечено». Такой своеобразный подход несколько покоробил меня, но это так, лирическое отступление. 15 лет в знаменитой 21-й школе. Это были
15 лет общения с замечательными мастерами педагогического труда, и более всего, конечно, в памяти оставляет след общение с учениками.

После того, как я выпустил два класса в качестве классного руководителя, меня пригласили на должность заместителя директора по воспитательной работе. С сомнениями, но я соглашаюсь. Мы тогда работали в очень сложных условиях. Шел капитальный ремонт и мы занимались в Доме политпросвещения. А спустя пару лет, в 1997 году, поступило предложение возглавить крупную 29-ю школу.

В 21-й школе мы работали до фанатизма, и пришлось много работать с педагогами. Психологию надо хорошо знать, как со взрослыми людьми работать. Я мог вывести на уборку морковки всю школу, и мне это лучше удавалось, чем провести беседу с классным руководителем, которого надо убедить в том, что и как организовать, зачем необходимо провести ту или иную беседу. Но приобретенный опыт пригодился.

В 29-й школе коллектив очень большой, одних учителей более
130 человек без совместителей. Это был сложившийся коллектив, и для себя я решил, что прежде, чем что-то менять в коллективе и предлагать какие-то инновации, я должен, просто-напросто, присмотреться к стилю работы этих людей, к их ценностным ориентирам. Я посчитал, что я недостаточно еще опытен, чтобы навязывать коллективу какие-то идеи, тем более, что коллектив заслуженный, коллектив известный в нашем городе. Здесь работал сплоченный коллектив завучей. И ведущий из них - совершенно уникальный человек Л.Т. Прядеина, завуч с первых дней этой школы, то есть уже 28 лет. Она осталась без семьи из-за того, что ее главная любовь, дело всей ее жизни – это школа. В самые трудные времена для этой школы, когда численность уходила далеко за 2000 и нужно было организовывать учебный процесс, как гласят внутришкольные легенды, Людмила Трофимовна оставалась здесь даже ночевать, то есть она просто не уходила домой. Ныне она «Заслуженный учитель РФ». У нее безупречная репутация и безусловный авторитет. Порою молодые педагоги-«нигилисты» приходят в школу, им кажется, что они новоиспеченные Макаренко и сейчас все здесь перевернут, переделают. Я понял, что так делать нельзя. Людмила Трофимовна помогла мне вжиться в коллектив достаточно спокойно, ее тактичное и уважительное отношение ко мне вселяло в меня уверенность. Первый год работы в школе в качестве директора был для меня сплошным туманом. Я, по сути, событиями не управлял.

Когда я уходил из 21-й школы, там было 660 учеников, мы работали в одну смену и я каждого ребенка знал в лицо, а большинство из них - по именам и фамилиям. Это очень здорово помогает в работе. А в 29-й школе, когда я приступил к работе, было примерно 2230 школьников, работали мы в две полные смены, а начальная школа располагалась в здании детского сада. И я для себя поставил цель: в первые три месяца, в первую четверть до Нового года хотя бы в лицо своих ребятишек узнавать, уж не до имен и фамилий.

Мне не нравилось, что опозданий достаточно было много, в том числе и среди учителей, и поэтому каждое утро я начинал с того, что просто встречал детей и учителей у входа в школу. Я считаю, что мое присутствие там в первую очередь повлияло на тех учителей, которые позволяли себе задерживаться, а во-вторых, в какой-то дисциплинирующей мере воздействовал и на ребятишек, которые просто-напросто увидели, что появились требования очень жесткие и к внешнему виду, и к дисциплине, и к режиму работы школы. Если в 21-й школе есть возможности предъявлять высокие требования к ученикам и родителям, педагогам, уже в силу того, что туда дети попадают по конкурсу (а в то время это была единственная школа, у которой не было микрорайона, дети учились со всего города) и это накладывало определенный отпечаток. Здесь таких требований предъявить практически было невозможно по одно причине - очень разная степень материального благополучия семьи.

Здесь, в силу того, что не хватало кабинетов, начало занятий было ступенчатое – с первого урока – часть классов, со второго подходит вторая часть классов и так далее. В серединке, в пересменке мы успевали еще проводить нулевые уроки для второй смены, выкручиваться приходилось по-разному. Как-то на педсовете мы заговорили о внешнем виде учащихся. Меня коробило то, что девушки носят что попало: варианты от пляжного до ультрамодернистского и я попросил учителей привести в порядок внешний вид учащихся. Одна из учительниц, мама двух девочек, пришла ко мне и сказала: «Вы вот требуете юбки, а мебель в школе такова, что колготки рвутся постоянно, и моей зарплаты не хватит». И это для меня было уроком, я понял, нельзя требовать невозможного. Не создав условий, требования предъявлять нельзя. В кабинете директора за четыре года идет первый ремонт. Я решил, что пока в школе будут дырявые стулья и поломанные парты, и те парты и стулья, которые ребята с учителями из 5-й школы на руках принесли 27 лет назад (еще такая мебель имела место), никакого ремонта ни в каких административных кабинетах, никакого украшательства не будет. Сейчас мне удалось постепенно заменить все парты и стулья, хотя они конечно, при такой нагрузке, при такой работе по-прежнему выходят из строя, но тем не менее ситуацию мы переломили. Благодаря поддержке родителей, благодаря Депутатскому фонду и благодаря тому, что за последние два года финансирование школы улучшилось, мы ситуацию изменили. Я решил, что можно сделать и ремонт, но не за счет родительских денег, не за счет государственных денег, которых не было - а за счет привлеченных средств на основе межличностных отношений. Я думаю, что очень многое можно делать, только благодаря добрым отношениям с родителями. Очень много можно сделать и в плане воспитательной работы, и в плане налаживания учебного процесса. И я понял, что вторая жизнь руководителя – хозяйственная, невозможна без помощи родителей.

Когда приходят в школу молодые учителя, то нередко, как в анекдоте: в класс завел, дверь придержал. Примерно такая же ситуация была со мной, молодым директором - завели и за мной захлопнули дверь. Передали печать, книги приказов, алфавитные книги, я в акте за них расписался: «Действуй, Андрюша!» А чего действовать-то? Крыша течет. Кавказцы работают, заливают гудроном, идут пузыри, а крыша течет. К кому обращаться, куда идти? Вот как учат плавать: в речку бросят – если выплывет, значит, к житью, не выплывет – ну что ж. Хорошо, нашлись добрые люди, в буквальном смысле помогли. Не один из директоров не отказал в добром совете и помощи, скажем, в работе с документацией. И наши органы власти, понимая всю ситуацию, посылали строителей-экспертов, которые все это проверили, и сказали ремонтникам: «Вы что это делаете-то, строители. Парню работать, а вы здесь пакостите, крыша опять будет бежать, а деньги угрохали». И для меня в том ремонте тоже глаза открылись на многое.

А что такое педсовет и как его провести? Одно дело сидеть на задней парте на педсовете и слушать, и изредка рассказывать о своей работе. И совсем другое - его спланировать, проработать предварительно, провести подготовительную работу и выйти на педсовет, принять решение, еще добиться, чтобы эти решения выполнялись. Это тоже школа жизни.

Благодаря помощи коллег и доброму отношению со стороны коллектива завучей, первый год закончился и я для себя вывод сделал, что пытался хвататься за все. Плохо организуются дискотеки, и помня свое организаторское начало, хватался за организацию дискотек, привлекал всех своих знакомых, друзей, чтобы все это красиво сделать. Западает хозяйственная работа. Выходил с сантехником, который из запоя выходил, и мы вместе с ним в подвале ковырялись, чистили. Если организовывался конкурс ледяных фигур и горок – шел с учителями труда делать эти фигуры и горки. А сейчас я понимаю, что я просто не умел работать. Когда за спиной был полк здоровых ребят, рота классных руководителей, естественно, я поступал глупо. Моя задача была не самому с лопатой наперевес куда-то идти, а просто-напросто умно построить организаторскую работу.

И сейчас, выстраивая для себя стратегию, я понял, что надо, конечно, работать с классным руководителем, с учителем-предметником, но прежде всего моя работа – с заместителями. Прежде всего - стратегическое планирование, стратегический контроль. Никто с меня не снимал ответственности за хозяйственную деятельность школы, и если хвататься за все, то, однозначно, провалишь все, нигде никакого толка не будет. Поэтому очень важно иметь, как сейчас модно говорить, «команду» управления.

Порою я себя ловлю на мысли, что я перестаю посещать уроки, не занимаюсь учебным процессом. Я посещаю различные учреждения, толкаюсь в очередях, чтобы какие-либо бумажки протолкнуть, и меня не устраивает. Хорошо еще, что вот в нашей 29-й школе есть, как ее называют, «академик», - секретарь. К нашей Наталье Александровне присылают учиться, как нужно вести делопроизводство, как работать с личными делами ребят, как решать кадровые вопросы. И Наталья Александровна очень здорово выручает меня и школу во всех отношениях, знает, когда, как и к кому пойти, и вот она большую часть этих хождений принимает на себя. И еще об одной заботе.

Поскольку школа – юридическое лицо, мы должны сами формировать свой бюджет, доказать его на бюджетной комиссии, мы должны обосновывать необходимость того или иного ремонта, искать подрядчиков, вместе с ними прорабатывать сметы. После года работы я начал ремонт школы. Ситуация с туалетом складывалась ненормальная. Когда в первые месяцы я заходил в школу и с порога чувствовал запах туалета, я себя не уважал просто. И поэтому с дерзостью и не понимаем того, во что я ввязываюсь, следующим летом приступил к ремонту туалета. Сломал все, трубы вынес все, стенки сломали и потом началась обычная ситуация с нашими строителями: они то запивали, то не проходили платежи, то куда-то материалы девались. Это было так забавно и интересно – 31 августа, а у меня туалеты не готовы, не один горшок не работает. Естественно, что переживания очень большие, ночью не спишь и опять всех своих знакомых подключил и фирму, которой руководили выпускники мои, они вот выручили. Первого сентября мы гордо распахнули туалеты, которые работали.

Главным бухгалтером в школе работает человек, который с терпением и тактом подсказывал мне, как работать с финансами, а теперь она со мной советуется. Вот например, бюджет нашей школы – на этот год он составляет 10508400 рублей. Впечатляющая цифра, да? Здесь и зарплата и все-все-все: и налоговая инспекция, и все наши инспекции – проверяющие органы. Безналичные деньги через казначейство проходят. А казначейство ввело такую драконовскую систему: печать расплылась, подпись нечеткая, документы возвращаются. Сроки там жесткие. Не попадешь в сроки – на месяц все откладывается. А за этими всеми бумажками люди стоят, люди, которые вовремя зарплату не получат, за выполненную работу. Вот благодаря такому человеку, мне удалось не наломать дров, просто-напросто. А вообще, возможности для этого были любые. Я понял, что людям надо доверять и относиться к ним с уважением.

Достаточно интересно, а с другой стороны – сложно было работать с родителями. Но энергии у меня хватало, чтобы ритм школе задать. Вошли в традицию родительские конференции, на которые мы приглашаем завгороно и заврайоно. и завгороно, заврайоно. У школы есть два счета, один – бюджетный, официальный, другой - внебюджетный. И туда поступают родительские взносы. Что значит родительские взносы? Школа не имеет права их брать. Но с другой стороны в Законе «Об образовании» прописано, что мы можем принимать добровольные пожертвования со стороны родителей. Ни плата какая-нибудь, а добровольные пожертвования. Поэтому ума хватило, при большом стечении начальства разговор о помощи школе со стороны родителей передать председателю родительского комитета. Я считаю, что это был правильный стратегический ход, потому что от меня – никакой инициативы, я ничего не прошу, просто говорим, что у школы есть трудности, а председатель родительского комитета лицо, как бы вообще неофициальное, и он может говорить вообще, что угодно. А идей у меня было много. И вот, благодаря работе с родителями, мы осуществили несколько таких проектов, что мы считаем своими маленькими победами. Я обратил внимание родителей на библиотеку, где в читальном зале была одна парта с двумя стульями. Мы с родителями создали хорошую библиотеку. Но свой отпуск, я провел на обустройстве библиотеки вместе с родителями.

Когда мы говорим о каких-то пожертвованиях со стороны родителей, мы с классными руководителями решаем так: «Товарищи классные руководители, вы к этим деньгам никакого отношения не имеете, не напоминаете детям, ничего. Это могут делать только председатели родительского комитета и казначеи класса. Все». Они на родительских собраниях работают, убеждают, кого-то приглашают. Таким вот образом удалось осуществить целевую программу туалета и целевую программу библиотеки, ряд других программ. Нам удалось создать нормально вместе хранилище, абонементный и читальный зал. И сейчас мы гордостью показываем гостям библиотеку.

Для внеклассной работы купили три хороших гитары, приобрели мощную современную аппаратуру для проведения дискотек. Потом мы подумали о том, что у детей во всей школе нет помещения, где бы они могли собраться. Ведь актовый зал не самое уютное место. У малышей – совет командиров и они, бедолажки, бегают за своим завучем по всей школе – где же уголок найти? Вот такие важные они – они же командиры, им советоваться нужно. Совет старшеклассников – им тоже нет места, они неприкаянные. Мы с родителями такое место оборудовали.

Очень сложно работать с педагогами, потому что каждый – это мир, каждый – самоценен, он уважает себя, он уважаем родителями, детьми. У каждого своя репутация, свой имидж. Особенно – педагоги в возрасте. Здесь очень сложно убеждать в чем-то, что мир-то изменился, дети изменились. Давайте попробуем применить другие методы, нельзя ведь только ругать и тыкать родителей носом. И родители, ведь, перестают ходить в школу, раз один негатив только «сливают». И очень сложно работать, потому что ореол вот такой: «Я педагог-мастер». Его очень трудно развенчать. Не нужно развенчать, нужно убедить в другом. Может быть здесь психологически-то все понятно, может, человек-то и согласен, что все надо по-другому. А по-другому уже не хочет, не умеет, не умеет и не хочет. Может, думает, что ему вот год-два до пенсии, зачем учиться где-то, время терять, напрягаться. Зачем? Чем старше, тем учиться сложнее, ответственней.

Наш микрорайон интенсивно застраивается. Но наряду с этим у нас остается большой район деревянных застроек, который исторически называется «Сарай». Там, в банях, пристройках живут выходцы с Кавказа, из Средней Азии, и поэтому школа становится не просто многонациональной, а ультрамногонациональной. Мы можем сейчас создать 2-3 чеченских класса, чеченцев у нас много. Они живут там, в этих трущобах, причем на 9 м² может жить семья из 12-ти человек. Кто из них сбежал от войны, а кто-то привозит сюда наркоту – это одна из точек торговли там. А дети здесь ни при чем. Они плохо читают, слабо говорят по-русски. У некоторых за плечами четыре класса, а программу 1-го класса не знают. Как-то привели 16-летнюю, настоящую горную красавицу, с тремя осколочными ранениями и 4-мя классами образования. С какого-то горного аула, выехали они оттуда спасаясь от смерти. А куда эту девочку – в 5-й класс садить, к малышам? Да она и программы 5-го класса не знает. Ее надо в начальную школу садить, а у нас там даже мебель не рассчитана на взрослого человека, там ведь по санитарным нормам каждому возрасту соответствует своя мебель. Этим детям сложно, но они очень быстро адаптируются, получают бесплатное питание.

А здесь я порою испытываю шок, когда встречаюсь с семьями, где дети родителям не нужны. Для меня было большим потрясением, когда мать в сердцах у меня в кабинете кричит: «Да заберите вы его куда-нибудь, только с глаз моих долой, чтобы я его больше не видела!» На сегодняшний день у нас 600 семей неполных, а все проблемные детки – из неполных семей. Хотя, конечно, есть и такие атаманы, у которых есть и папа и мама, но когда выясняется, то папа на вахту ездит, и воспитывает только пунктиром, приехал – ремня врезал, наподдавал, и опять уехал. И ребенок, пока папы нет, гарцует, а когда папа приезжает, он из дома убегает.

Очень умно поступили наши руководители, когда создали в школах для таких вот детей социально-психологическую службу в школах. Эта служба очень помогает в работе с детьми и родителями. Такое сочетание – когда в районе есть престижные кварталы и кварталы трущоб, которые доживают последние годы, приносит очень большие сложности в работе.

 

10.2.В чем искусство управления? (Рассказ директора средней общеобразовательной школы № 40 г. Тюмени, кандидата педагогических наук Девятова Сергея Михайловича)

 

Я работаю директором школы 21-й год, из них 12-й год - директором 40-й школы. Наша школа большая- 1600 учащихся. Я считаю, что нормально управляемая школа – только когда в ней 700-800 учащихся, не более. Она хорошо управляемая, если директор и завучи могут знать каждого ученика в лицо, а когда школа большая, проблемы управления очень серьезные. Проблем у директора школы всегда было очень много и с каждым годом их становится все больше и больше, особенно в последнее время. Меняется сама жизнь, меняется общество, безусловно, будет меняться и сама школа вместе с учащимися и учителями. Сложность была и будет – с преподавательскими кадрами, потому что заработная плата ничтожно мала, учителя в школе не держатся. Основной контингент учителей в школе – предпенсионного и пенсионного возраста. В школе 15% учителей – пенсионеры. Мы держимся пока на них, но, не взирая на это молодежь все-таки приходит, нужно будет расти и я думаю, что школа должна и будет развиваться.

За мою многолетнюю работу в школе я усвоил одно – самое главное научиться, как директору школы, управлять школой. А для того, чтобы правильно управлять школой, необходимо правильно расставлять акценты между его заместителями. Мы говорим: управлением школы должны заниматься все, начиная от директора школы и кончая учителем, каждый должен управлять на своем уровне и вот указать, расписать эти уровни, кто на каком уровне находится у кого какие должностные обязанности – вот это как раз функционал директора школы.

Как вы помните из своей школьной жизни, к директору школы очень часто водят учеников, которые нарушают дисциплину на уроках: не принес книги, не принес тетради, получил «двойки», не так повернулся… Я от этого учителей отучил. Директор школы не должен заниматься такими делами. Это – прямая обязанность учителя, это его функционал управления ребенком и завуча по учебной части, воспитательной части. К директору школы можно привести ученика, когда поступок совершается из ряда вон выходящих, такие случаи бывают, но крайне редко. Тогда директор школы будет разбираться с этим вопросом.

Главная все-таки задача директора школы – это перспектива развития. Я усвоил одно, что если не будет общей идеи у коллектива, воспринятой всем коллективом, развития школы никогда не получится. Поэтому перспективное планирование работы школы на несколько лет вперед – не на год, ни на два, а хотя бы на пять лет – вот это главная забота директора школы.

В течение пяти лет мы отрабатывали модель лицейского образования. Три года назад мы взяли новую простую идею: чтобы ребенок нормально развивался в школе, чтобы нормально работал, необходимо сохранить ему здоровье. Поэтому мы разработали концепцию, проект, полный пакет документов, утвердили его на экспертном совете. Уже третий год школа работает именно в этом направлении. Но часть работы была взята из того направления, в котором работала школа до этого в течение пяти лет.

В этом году мы согласились (и это была моя личная инициатива) пойти на эксперимент по 12-летней школе. В области таких школ всего шесть, а в городе это - 40-я школа - единственная школа, которая работает над разработкой содержания и управлением 12-летнего образования. Почему мы согласились на федеральный эксперимент? Потому что те проблемы, которые ставят Министерство образования, Правительство перед школой, полностью перекликаются с нашими проблемами. Главная задача – сохранить здоровье ребенка на протяжении всех лет обучения в школе и второе – дать ему развитие, научить ребенка учиться самому.

Практика в последнее время показала, что учителя сейчас стараются вложить знания, тот объем знаний, которым владеют они, в голову каждого ребенка. Но мы прекрасно понимаем, что если учителю предложить сдать экзамены по всем предметам за 11 класс, то не будет таких учителей, которые бы такие экзамены сдали. А почему мы требуем невозможного от учеников? Поэтому главная задача сегодня –это отбор содержания образования. Пора прекратить насилие над здоровьем учащихся. Вот этим тоже должен заниматься директор школы.

В нашей школе у директора школы в подчинении есть три заместителя: по учебно-воспитательной работе, по воспитательной работе, по научно-исследовательской работе, так как у нас в школе создано пять кафедр. И вот выстроена, на наш взгляд, интересная схема управления всей школы, когда директор управляет учителями через заместителей директоров своей школы и через заведующих кафедр. Кафедра отличается от методического объединения тем, что она занимается научной исследовательской работой. В программе целевого исследования школы каждая кафедра ставит определенные проблемы, проводит исследовательские работы и на основании этого управляется деятельность всех учителей. Работа очень сложная, тяжелая, но очень интересная, потому что общая идея коллектива, она воодушевляет и объединяет.

Школа – это женский коллектив, а значит сложно управляемый, потому что, каждая женщина есть индивидуальность, она каждая неповторима и у каждой отношение к работе - личное. Поэтому директору школы нужно уметь прислушиваться ко всем, выслушивать буквально всех – это я считаю, одним из главных достоинств. Когда я в свою пору учился на курсах ФПК, там был специальный курс директоров, вот там как раз говорили, что нужно уметь слушать и соглашаться, что бы ни говорил учитель. Я буквально слушаю каждого учителя, завуча, со всеми ими соглашаюсь, но делаю так, как я считаю мне нужно, потому что в этом отношении только так можно работать, а прислушиваться нужно ко всем абсолютно предложениям. Потому в каждом предложении есть что-то рациональное. Умение слушать, умение работать с педагогами – это главное достоинство директора школы.

Как мы строим управленческую деятельность, как планируем работу?

Исходя из комплексно-целевой программы, которая разработана на пять лет, планируем работу отдельно на каждый год. Для этой цели составляются, так называемые, комплексно-целевые программы, которые охватывают все управление школы на весь учебный год. Цели и задачи мы устанавливаем на основании анализа. И если в большинстве школ анализ деятельности проводят в августе, то мы уже давно, несколько лет семь или восемь отошли от этого.

Мы не делаем больше анализа на августовском педагогическом совете. Почему? Мы считаем, что за летний период (июнь, июль, август) учитель как бы отдыхает и уходит от этого, поэтому мы анализ школы проводим в конце мая, когда все свежо в впечатлениях. Директор школы отчитывается о своей работе, заместители отчитываются о работе по их направлениям, заведующие кафедрой отчитываются о деятельности своих кафедр, и каждый учитель отчитывается о том, как он управлял ученическим коллективом, какие он цели и задачи перед собой ставил и что он достиг. Школа поставила цели и задачи, потом кафедра ставит цели и задачи, а потом, исходя уже из этих целей и задач, учитель ставит цели и задачи. Все мы отчитываемся, все до единого.

Проходит это таким образом: учителя отчитываются на кафедрах, лучшие отчеты слушаются на общешкольном педагогическом совете. Исходя из этого, мы устанавливаем проблемы, с которыми школа столкнулась, которые необходимо решать, и вот эти проблемы становятся целями и задачами уже на следующий год. И тогда у администрации появляется возможность в течение трех месяцев нормально спланировать работу на следующий учебный год. А если бы это было в августе, что бы получилось? В августе бы установились проблемы, а с 1-го сентября необходимо приступать к работе. Мы делаем все это целенаправленно. Причем, вот эту комплексно-целевую программу мы стараемся утвердить в конце лета (все лето мы ее разрабатываем), и тогда даем возможность учителю в пределах до 10-го сентября, исходя из комплексно-целевой задачи, спланировать свою деятельность на весь учебный год.

Задача директора школы заключается в умении отслеживать всю деятельность и администрации, и учителя в течение всего учебного года, отслеживать и направлять. Вот для того, чтобы отслеживать и направлять, в школе создан, на мой взгляд, очень интересный мониторинг, отслеживание деятельности буквально всех подразделений, и благодаря, конечно, мониторингу, мы отслеживаем, направляем работу. У нас есть научно-методический совет школы, куда входят администрация, заведующие кафедрами. Мы собираемся раз в четверть, так как после окончания четверти подводим итоги: что мы сделали, что могли сделать, какие цели и задачи перед нами стоят, и планируем на следующую четверть. Планирование идет постоянно, то есть планирование идет на пять лет, на год, на четверть, и кроме этого, рабочее планирование идет еженедельно. По четвергам мы собираемся администрацией, где планируем работу на неделю или на несколько недель, в зависимости от того, какая предстоит работа, а потом уже доводим в пятницу планирование для всех учителей, то есть ставим те цели и задачи, которые необходимо решить. Вот таким образом идет и планирование, и работа со всем педагогическим коллективом. Весь педагогический коллектив всегда знает, чем занимается директор, чем занимаются завучи, чем занимаются заведующие кафедрами, и все знают, в каком направлении они должны работать. Мы считаем, что в школе создана стройная система управления.

Но кроме того, что мы управляем не только самим учебным процессом, управляем еще и исследовательской работой учителей. Для этой цели мы в течение года на заседаниях методического совета слушаем отдельных учителей о том, как они выполняют работу по их исследованиям, заслушиваем работы, проводим каждый год обязательно семинары. Чаще мы проводим областные семинары, потому что мы работаем совместно с Институтом совершенствования учителей (ТОГИРО), с городом мы работаем меньше.

Мой совет: если вы будете руководителями, запомните – школа должна проводить не менее двух семинаров в год. Когда проводится семинар с открытыми уроками, то есть когда педагогический коллектив показывает, чего он достиг и что он может реализовать - это немаловажно видеть не только гостям, но и самим себе, то есть каждый семинар – это очередная ступенька вверх. Мы пробовали работать без семинаров, и школа буквально сразу же пошла вниз. Поэтому мы сказали: «Каждый семинар– это ступенька вверх». У нас даже выработана своя система проведения семинаров.

Предположим, мы осваиваем новую педагогическую технологию. В начале эксперимента я лично даю открытый урок для всего педагогического коллектива по этой технологии. Учителя смотрят, анализируют. Через две недели мы предлагаем уже группе учителей различных кафедр показать работы по освоению технологии, которую мы разрабатывали. Затем учителя собираются по кафедрам, делятся своими размышлениями. Далее мы предлагаем всем учителям разработать темы открытых уроков и в учительской размещаем объявления-приглашения на эти уроки.. Вот я, например, пишу: «Такого числа, таким-то уроком я провожу открытый урок по такой-то теме и приглашаю вас прийти». После тщательного анализа уроков по новой технологии мы проводим еще один семинар, на который обычно уже приглашаем гостей.

Итак, мы в течение буквально трех лет отработали несколько технологий – это парацентрическая технология, разработанная доктором педагогических наук Н.Н. Суртаевой, отработали ряд технологий обучения через сотрудничество. То есть, то что мы где-то услышали, увидели какие-то технологии, мы их пробуем, отрабатываем, анализируем. Сейчас мы уже просим учителей опробировать создавать свои технологии на основе интеграции. Я считаю, что получается неплохо, и вот последний областной семинар, который состоялся 29 января 2002 года, показал, что (у нас было около 70-ти гостей из области, кроме того, много гостей из города) учителя школы владеют интеграцией современных технологий.

Зачем это все необходимо? Когда мы включаем учителей во всю эту работу, мы ведь поднимаем уровень детей и уровень учителей. Одной из главных задач директора является рост профессионального мастерства учителя. Если в школах города 15% учителей с высшей категорией, то у нас больше 30%. У нас больше 60% учителей, которые имеют высшую и первую категорию. А вот это мастерство как раз и получили благодаря кропотливой управленческой работе. Ведь рост профессионального мастерства – прямая обязанность директора школы. Если будет профессиональный рост учителя, будут расти и результаты деятельности учащихся.

Можно говорить о том, что за последние десять лет школа выпустила 83 медалиста, у нас были годы, когда мы выпускали по 17-18 медалистов. Когда создали гимназию при университете, самые сильные учащиеся пошли туда. Причем С.Н. Дегтярев (директор гимназии) работает в этом направлении просто прекрасно. Вот у нас девятиклассники заняли в олимпиаде 1-е место по физике, по химии, по математике. Сразу последовало приглашение в гимназию. Результаты деятельности в 10-х классах у нас стали несколько хуже. Все равно в целом мы считаем, что мы не уступаем по результатам олимпиад, по числу медалистов ни одной гимназии города.

Занимаясь проблемой сохранения здоровья, нам удалось достигнуть хороших результатов. Конечно, если бы сейчас на первом этаже школы создать детскую поликлинику с определенным контингентом врачей, причем, там же пролечивать этих детей всевозможным образом, то конечно, уровень здоровья повысится. Но такие условия создали в одной 70-й школе в области, и просто таких условий больше не будет – это огромные материальные вложения. Поэтому необходимо искать в том образовательном процессе, в котором есть ответ на вопрос: как сохранить здоровье? Мы увеличили количество часов физической культуры до трех часов практически во всех классах. Почему до трех часов физкультуры? Потому что ученые считают, что тот заряд, который получил ученик на физкультуре, держится не более 72-х часов. Значит, необходимо хотя бы три часа физкультуры в неделю, то что мы сделали.

Мы частично практически синтегрировали все предметы, которые у нас есть в школе с валеологией. Валеология – наука о здоровье. Какое имеет отношение она к математике, физике? А мы таким образом спланировали, что учитель, приходя на математику, решает с детьми задачи с валеологическим направлением. На русском языке не просто диктант, а диктант, который ведет к смысловой информации по сохранению своего здоровья. По биологии сам Бог велел. Раньше как биологию рассматривали? Вот как работает сердце: кровь с этого желудочка переходит туда-то по артериям, потом венам и возвращается обратно. Сейчас учитель говорит так, что ты расскажи и покажи, что необходимо сделать человеку, чтобы его сердце на протяжении всей жизни работало нормально. А если у него есть проблемы уже с работой сердца, то расскажи, что сделать, чтобы не усугубить эту болезнь. Мы валеологический компонент ввели практически во все задачи, во все предметы. Увеличилось знание учащихся и педагогов самих: а как сохранить свое здоровье. Мы считаем, что в системе 1-11 класс мы научим детей применять эти знания. Они будут владеть культурой своего здоровья.

А в общеобразовательном процессе мы сейчас решаем проблему: научить ребенка учиться не просто получать информацию, а научить ребенка учиться. Перейдя на федеральный эксперимент, мы получили по 2-3 комплекта учебников на каждый класс. Наша задача – подобрать тот комплекс учебных пособий, который позволит ребенку добывать знания. Это же главное, потому что, когда он станет студентом, ему придется самостоятельно добывать знания.

В целом идет большая кропотливая работа, есть плюсы, есть и недостатки. Школа столкнулась впервые с наркоманией, за много лет работы я вообще не имел представления, что такое наркомания. Наркомания не захлестнула школу, нам удалось сделать кое-что.

Школа стандартная, а мы из нее сделали специальную – валеологическую. В школе стало чище, охранникам мы не позволяем выводить учащихся из школы во время учебного процесса. Причина очень простая – где-то с 10 до 11 часов у детей, принимающих наркотики, идет ломка и они уходят за порциями наркотиков, поэтому мы практически оберегаем детей. Сначала отслеживаем, кто из детей старается уходить из школы, потом берем этих детей на заметку и чаще всего, их не выпускаем, стараемся, таким образом, чтобы и к нам посторонние не приходили. Я что этим хотел сказать: мы уже решаем те проблемы, которые должно решать государство. Государство должно было защитить школу от наплыва наркотиков, от всего этого страшного, но оно этого не выполняет…

И что я еще усвоил за много лет работы: коллектив будет доверять только тому директору, который сам стоит во главе учебного процесса. Когда я пришел в школу (а я работаю математиком), встал вопрос: в каких классах преподавать – в 5-х или 11-х? В тех и других не было преподавателя математики. Я взял 11-е. И вот уже на протяжении 20 лет я веду математику в 10-11-х классах. Это и мой профессиональный рост и соответствующее ко мне отношение. И еще одно. Директор школы должен знать все предметы школьного курса, все до единого, программы - по всем предметам.

Много проблем у директора школы, работа серьезная, сильно устают директора школ, потому что отпуск очень маленький, я уже сказал, что я его практически никогда не использовал полностью, и с каждым годом все сложнее и сложнее. Но это интересно, потому что твои задумки становятся задумками твоего коллектива. Когда коллектив твой воспринимает эти задумки как свои собственные, в этом, я считаю, и самое главное достоинство директора школы. Конечно, когда мы перестраивали школу, то было очень сложно и были серьезные проблемы. Но, как я сказал, пришлось их преодолеть. Это кропотливая работа.

И самое главное – директор должен учиться, учиться и учиться, должен всегда учиться. Без этого не будет его роста, не будет роста коллектива. Меня жизнь заставила, защитить кандидатскую диссертацию, чтобы повысить свой профессиональный уровень, то есть расти вместе с коллективом.