Премирование и стимулирование повышения производительности труда

Заработная плата не всегда стимулирует работников к повышению производительности труда, так как последняя непропорционально увеличивает заработную плату. Рост производительности труда тесно связан с его интенсивностью. Увеличение интенсивности труда вызывает рост стоимости рабочей силы и повышения уровня заработной платы. Увеличение же уровня заработной платы, обусловленное ростом производительности труда с одновременным увеличением его производительности, создает источник премирования из заработной платы.

Премия, как и заработная плата, является формой распределения по труду, и ее функционирование определяется теми же экономическими законами. Особенность премии состоит в том, что она производна от зарплаты. Любые изменения в организации производства и труда предполагают дополнительные умственные и творческие усилия работников. Эти изменения не могут быстро и гибко учитываться в организации заработной платы. Маловероятно, что все работники достигают высоких результатов, но всегда есть работники, результаты работы которых превышают средний уровень умелости и интенсивности труда, что не всегда учитывается в заработной плате.

Таким образом, премия есть форма поощрения работников, результативность труда которых превышает средний уровень умелости и интенсивности труда, сложившийся на предприятии.

Премирование – вознаграждение работников сверх заработной платы для поощрения достигнутых результатов.

Стимулирующие возможности премирования во многом зависят от точности соблюдения принципов его организации, что отражено в табл. 6.

 

Таблица 6

Принципы организации премирования

Принцип организации премирования	Содержание принципа
Пропорциональность между величи-ной вознаграждения работников и дос-тигнутыми конечными результатами	Соблюдение зависимости между трудовым вкладом по достижению конечного результата труда и повышением размера премий
Оптимальность сочетания форм премирования	Учет специфики трудовой деятельности поощряемых, определение наиболее эффективной формы премирования для работников той или иной профессии или вида работ. Применение одной и той же формы в течение длительного времени приводит к снижению воздействия премии на повышение эффективности производства
Второстепенность вознаграждения	Премия носит неустойчивый характер выплат, так как является вознаграждением за достижения как личные, так и всего коллектива
Своевременность вознаграждения	Премирование производится от случая к случаю и должно охватывать всех участвующих в производстве и достигших определенных результатов
Информативность	Качество информации и достоверность измерения достигнутых показателей, а также точность и своевременность полученных результатов
Гибкость премиальных систем	Поиск наиболее подходящих систем премирования, позволяющих решать задачи, стоящие перед коллективом предприятия
Интегративность премиальных систем	Определение показателей и условий премирования, которые были бы связаны с каждым элементом системы стимулирования
Темпоративность премирования	Премия – форма поощрения работников, которым присущи творческая инициатива, профес-сиональный поиск новых средств и методов повышения результативности труда

 

Таким образом, премирование является не обязательной формой вознаграждения, а дополнительным поощрением достигнутых результатов индивидуального и коллективного труда.

Повышение доходности предприятия предполагает не только материальное вознаграждение работника, но и заботу о нем как об индивидууме, нуждающемся в удовлетворении культурных и духовных потребностей. Те, кто способствует процветанию предприятия, вправе ожидать внимания, заботы и поддержки от его руководства.

В настоящее время стимулирующая роль премирования снижена из-за ряда его недостатков, превращающих премирование в антистимул:

· уравнительность распределения премии (в нынешних условия премия превратилась в надбавку к заработной плате);

· зависимость формирования премиального фонда от фонда заработной платы (такая зависимость не стимулирует рабочих к повышению производительности труда, так как они заинтересованы только в увеличении производительности труда);

· множественность действующих положений премирования (сегодня в республике каждое предприятие, объединение имеет свое положение о премировании).

В настоящее время в промышленности используются следующие формы премирования: текущее, вознаграждение по итогам работы за год, вознаграждение за выполнение особо важных производственных заданий, прочие единовременные вознаграждения по специальным системам.

Применение текущего премирования связано с решением конкретных задач, которые требуется выполнить в краткосрочном периоде. Ему отводится основная роль в повышении эффективности производства. Эта форма премирования непосредственно связана с хозяйственной деятельностью предприятия и оказывает постоянное стимулирующее воздействие на работника.

Текущее премирование заключается в разработке положений о премировании работников основного производства, вспомогательного производства, специалистов, служащих и руководителей. Деятельность различных служб и отделов неодинакова, что вызывает трудности в выборе показателя оценки деятельности того или иного отдела, которые стимулировали бы рост доходности предприятия. Поэтому основная задача текущего премирования – определение показателей премирования.

Совершенствование текущего премирования как стимула развития предприятия необходимо увязать с рыночными результатами труда. Для этого большинство предприятий применяет коэффициент трудового участия (КТУ). Практика работы различных отраслей показывает, что наибольшее стимулирующее значение КТУ обеспечивается в том случае, когда он используется для распределения всего заработка работника, включающего не только премиальную, но и основную его часть. Только при этом условии КТУ дает обобщенную количественную оценку трудового вклада каждого работника в общие результаты работы. Оценка должна включать различия и в сложности выполняемых работ, и в индивидуальной производительности труда каждого, и совмещение различных профессий и функций, и участие в оказании помощи другим работникам, и ряд других факторов, характеризующих полезность работника для предприятия.

Форма премирования в виде поощрения по результатам работы за отчетный период (квартал или год) повышает материальную заинтересованность в росте коллективных результатов труда и выполняет задачу закрепления кадров, так как учитывается продолжительность непрерывного стажа на данном предприятии. Источником такой формы поощрения является прибыль предприятия. Практика показывает, что это достаточно эффективная форма стимулирования. Зная о возможности получения в конце года такого вознаграждения, работники стремятся способствовать повышению экономических показателей предприятия.

Эта форма поощрения, как и любая другая, имеет ряд недостатков, приводящих к снижению эффективности премирования. Недостатки данного вида премирования связаны с следующими причинами:

· влияние разных групп работников на достижение конечных результатов не всегда одинаково;

· для получения прибыли конечный результат может быть достигнут путем, выгодным для предприятия, но приносящим ущерб обществу;

· не всегда влияние работников соизмеримо с достижением конечного результата, что является причиной того, что размер премии может не соответствовать трудовому вкладу работников;

· данная форма премирования действует с определенным запозданием в отношении вознаграждения за достигнутый успех, что ослабляет стимулирующее воздействие премии на прибыльность предприятия.

Влияние указанных факторов и изменение условий хозяйствования предприятий привело к потере значимости премирования по итогам за год.

Учитывая вышесказанное, механизм начисления дополнительного вознаграждения не следует упрощать, выплачивая его всем работникам. Для предприятия пользы от этого немного. При выплатах тринадцатой зарплаты очень важно добиться того, чтобы все работники поняли прямую зависимость между их трудовым вкладом в конечные результаты деятельности предприятия и размером вознаграждения. Только тогда тринадцатая зарплата будет стимулом к работе с полной отдачей, к энергичному выполнению запланированных показателей, творческому подходу к их выполнению.

Кроме вознаграждения по итогам отчетного периода к единовременным поощрениям относят премирование за выполнение особо важных производственных заданий и другие поощрения по специальным системам. В процессе производственной деятельности возникает необходимость в работах, требующих повышения качества их выполнения или сокращения срока завершения. Выполнение таких работ требует от работников дополнительных затрат, связанных с повышением интенсивности и сложности труда. Это и определяет необходимость премирования за выполнение особо важных производственных заданий. Оно связано с осуществлением крупных мероприятий по совершенствованию производства, ликвидации непроизводственных потерь, устранению последствий стихийных бедствий. Особенность такой формы премирования – ее нерегулярность. Выплаты определяются необходимостью восстановления нормальной работы предприятия и повышения эффективности производства. Удельный вес этой формы поощрения в настоящее время незначителен.

На предприятиях применяются также специальные системы премирования. Примерами такого премирования являются поощрения за экономию материальных ресурсов, поставку продукции на экспорт, ускорение НТП, выпуск продукции улучшенного качества.

Методы нематериального стимулирования работников

Активное воздействие на коллектив трудящихся оказывает моральное стимулирование работников, добившихся больших успехов в производственной деятельности. Для этого широко используется присвоение почетных званий, вручение значков, грамот, наград; получение особых прав – работа с личным клеймом, право контроля за другими работниками; закрепление за лучшим работником определенных привилегий по бытовому обслуживанию и др.

Всестороннее развитие личности оказывает также обратный экономический эффект: лучшие результаты в области трудовой деятельности, которая полностью удовлетворяет человека и отвечает его способностям, интересам, навыкам усиливают его активность, инициативу производительности, его желание более полно посвятить себя работе и находить в ней новые источники удовлетворения.

Современное производство предъявляет быстрорастущие требования не к одним лишь машинам, технике, но, прежде всего к самим работникам, к тем, кто эти машины создает и этой техникой управляет. Специальные знания, высокая профессиональная подготовка, общая культура человека превращаются в обязательное условие успешного труда.

Мероприятия по социальному развитию коллективов предприятий прежде всего направлены на планомерное повышение общеобразовательного и квалификационного уровня трудящихся. Они предусматривают развитие сети школ передового опыта, занятий групп по изучению передовой техники и наилучших приемов организации труда.

План социального развития включает также мероприятия по физическому воспитанию и развитию трудящихся, охране труда и проведению оздоровительных мероприятий. Строительство заводских стадионов, бассейнов, туристических баз, домов отдыха – обычная работа любого коллектива. На многих предприятиях создаются специальные профилактории, лечебницы, осуществляющие меры по укреплению состояния здоровья трудящихся. План мероприятий по социальному обслуживанию коллектива предприятия предполагает расширение сети библиотек, клубов, кружков самодеятельности и т. д.

В современных условиях особое значение имеет улучшение бытового и жилищного обслуживания трудящихся. Создание специальных мастерских, комбинатов бытового обслуживания облегчает быт работников, высвобождает их время для спокойного творческого труда, позволяет привлечь в производство дополнительную рабочую силу.

Для белорусской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег. Сегодня, когда из-за сложной экономической ситуации трудно обеспечить высокую оплату труда, на мой взгляд, особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников.

 

 

Компенсационный пакет

 

Мотивирование персонала можно определить как процесс регулирования системы взаимоотношений работника с материально-социальной средой (предприятие, рабочее место, коллектив, предмет деятельности, система управленческих стратегий).

Спектр форм поощрения широк, так как зависит только от фантазии управляющих. Разнообразны также мнения респондентов об эффективности их стимулирующего воздействия и затратности.

Если применить комплексную оценку по признаку «эффективно – дешево», то на первом месте по оценкам респондентов стоят медицинское обслуживание и выдача ссуд. На втором – оплата проезда. Далее в порядке убывания – страхование, питание, обучение и др.

Обращает на себя внимание и то, что оценка эффективности и затратности компенсационных пакетов вызвала затруднения у весьма значительной части респондентов. 39–67 % от общего числа использующих пакеты имеют проблемы по различным составляющим (рис. 6).

Рис. 6. Состав компенсационного пакета

 

Таблица 7

 

Оценка респондентами составляющих компенсационного пакета (в % от числа использующих)

 

СОСТАВЛЯЮЩАЯ	ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ *	ОЦЕНКА ЗАТРАТНОСТИ *	ЗАТРУДНИ-ЛИСЬ ОТВЕ-ТИТЬ
Эффективно	Неэффе-тивно	Дорого	Дешево
Страхование
Ссуды
Обучение
Питание
Туристические путевки, отдых, оплата бензина и др.
Оплата проезда на общественном транспорте
Медицинское обслуживание
Оплата жилья

Примечание. * Сумма по строке каждого из факторов оценки (эффективность и затратность) может быть менее 100, так как часть респондентов не высказала своего суждения по данному поводу.

По данным табл. 7, эффективность мер морального поощрения, подкрепленных знаками внимания, очень высока. Отметим, что доля респондентов, затруднившихся с оценкой иных форм поощрения персонала гораздо ниже (17–33 %, практикующих ту или иную форму поощрения), чем попавших в это же положение при оценке компенсационного пакета (39–67 %).

 

Рис. 7. Иные формы поощрения персонала

Снова применив комплексную оценку по признаку «эффективно – дешево», получим следующий рейтинг. Самое сильное мотивирующее воздействие оказывают (в порядке убывания): привлечение средств персонала под %, моральные поощрения, занесение в книгу истории организации или на доску почета, награждение туристическими путевками, памятными значками и т. п. Замыкают список отгулы, дополнительные отпуска и ценные подарки (рис. 7).

Особого комментария требуют случаи долевого участия персонала в прибыли и продаже сотрудникам акций компании. Количество предприятий, реализующих подобные программы, невелико и, судя по распределению оценок, использование этих форм поощрения и мотивации только апробируется. Как следствие у компаний нет однозначного мнения на этот счет. Можно прогнозировать успешность этих программ и их распространение, если они будут подкреплены реальным участием персонала в управлении или направлены на закрепление персонала в компании, реструктуризацию доходов персонала и т. п.

 

 

Лояльность

 

У крупной компании возникла серьезная проблема: из нее начали уходить ценные специ­алисты. В чем причина ухода? Ка­кими средствами можно обеспе­чить привязанность к организации? Такие вопросы возникли перед ру­ководством. Обычные методы под­держания лояльности, например высокий уровень зарплаты, оказа­лись неэффективными. Перед кон­сультантами, к которым обратилась компания, стояло несколько задач:

1) определить структуру лояльности;

2) установить факторы, влия­ющие на нее;

3) измерить уровень лояльнос­ти сотрудников.

По итогам проведенной работы были представлены обоснованные реко­мендации по повышению и под­держанию лояльности сотрудни­ков компании на заданном уровне.

В последнее время вопрос опре­деления и поддержания лояльности сотрудников становится актуальным для предприятий, работающих в СНГ и Беларуси. Это обусловлено тем, что руководи­тели начинают больше ценить пер­сонал, в обучение и развитие которо­го они вкладывают немало средств. Кроме того, спрос на ценных сотруд­ников всегда высок, и практика их пе­реманивания заставляет компании внимательно относиться к лояльно­сти своего персонала.

Целый ряд вопросов связан с таким понятием, как лояльность. Как сотрудники относятся к своей компании? Насколько они привя­заны к ней? Как они поведут себя?

 

 

Как видно на схеме, в самой лояль­ности можно выделить три компонен­та: лояльность на рациональном и эмоциональном уровнях, которые образуют лояльное отношение к компании, а также на поведенческом уровне, т. е. непосредственные действия сотруд­ников по отношению к компании.

Лояльное поведение находится под влиянием двух основных эле­ментов: лояльного отношения и си­туационных факторов. Наличие си­туационных факт оров в этой моде­ли очень важно, поскольку лояльное отношение не определяет поведение сотрудника полностью.

Лояльность на поведенческом уровне зависит еще и от ситуации на рынке труда, ситуации в компании, семейной ситуации сотрудника и т.д.

Это значит, что 100%-ный контроль лояльности со стороны компании невозможен, поскольку невозможен контроль всех ситуационных факторов, влияющих на нее. Однако в силах компании использовать как минимум две возможности: 1) определить уровень лояльного отношения сотрудников; 2)контролировать наиболее мощный фактор лояльности – ситуацию в компании.

Исследования показывают, что лояльное отношение связано на статистически достоверном уровне с различными компонен­тами ситуации. Так, например,неинформированность сотрудни­ков о критериях и объемах пред­стоящих сокращений значительно понижает их лояльность. Отрица­тельно сказывается отсутствие перспективслужебного роста. Од­ним из основных факторов (но не единственным), влияющих на ло­яльность сотрудников, является заработная плата и система мате­риального вознаграждения в це­лом. Однако его воздействие мо­жет быть нивелировано воздей­ствием других факторов. Так, некоторых сотрудников в значи­тельной степени стимулирует ин­тересное содержание самой рабо­ты. Если работа по каким-либо причинам становится рутинной, то даже высокая зарплата не мо­жет удержать их в компании.

Почему нужно изучать лояльность персонала? Какие результаты это дает? Самый главный результат – это знание конкретных механизмов поддержания лояльности в конкретной компании. Владея ими, можно принимать эффективные меры по обеспечению необходимого уровня лояльности сотрудников.

Такого рода организационные исследования дают очень важную информацию топ-менеджменту и департаменту по работе с персоналом.

Проведенное исследование показало, что для контроля лояльно­сти очень важно изучать мотивацию персонала. Лучшийспособ поддержания лояльности на должном уровне – это удовлетворение основных мотивов сотрудников, которые в раз­ных компаниях различны. Задача не в том, чтобы «обслуживать» потреб­ности персонала, а в том, чтобы вов­ремя обнаружить недостатки в сис­теме управления, которые приводят к выраженной неудовлетворенности сотрудников. Ведь департамент по персоналу не культмассовый сек­тор (хотя должен заниматься и по­добной работой), а структура, кото­рая должна постоянно держать руку на пульсе событий, происходящих в компании, и чутко на них реагиро­вать. Поэтому менеджерам персона­ла и консультантам важно иметь ин­струментарий для оценки ситуации в организации, в том числе и уровня ло­яльности персонала.

Одно из основных проявле­ний лояльности сотрудников к компании – это привязанность к ней. «Высоколояльный» со­трудник остается в компании, даже если жизненная ситуация подталкивает его к уходу.

Шка­ла лояльности позволяет изме­рить степень привязанности со­трудников к компании. На од­ном из этапов разработки она была стандартизирована на двух контрольных группах. В первую группу вошли сотрудники, ко­торые проявили в своем поведе­нии лояльность к компании, от­казавшись от предложения о пе­реходе на другую не менее привлекательную работу. Во вторую группу вошли сотрудни­ки, проявившие нелояльность. В результате специальной про­цедуры были отобраны вопро­сы, составившие шкалу лояль­ности. С ее помощью можно из­мерять лояльность сотрудников по поведенческим признакам:

1) определять лояльность всех опрошенных;

2) более тонко измерять уровень лояльности;

3) выполнять с помощью ма­тематических методов более глубокий анализ механизмов обеспечения лояльности.

Необходимо еще раз отметить, что лояльное отношение к компании и лояльное поведение не во всем совпа­дают. Лояльное отношение является лишь одной из составляющих лояль­ного поведения. Существенный фак­тор, который обусловливает поведение, – это внешний, ситуационный фактор. В соответствии с известной формулой Курта Левина, лояльное поведение – это функция от суммы лояльного от­ношения и ситуации.

С помощью стандартной шкалы может быть измерено лишь отноше­ние к компании (на эмоциональном и рациональном уровнях). Мысли, чувства и поведение разных людей не всегда совпадают, поэтому вполне закономерно, что нет полного совпа­дения между показателями по шкале лояльности (мыслями и чувствами) и поведением. Однако нам важно знать лояльное отношение, измеря­емое специальной шкалой, посколь­ку оно хорошо отражает тенденции в компании, негативные и позитивные факторы, действующие в ней.