Наименование и местонахождение фирмы

Е.И. Кисина

БИЗНЕС-планирование

ПЕНЗА 2014

содержание

 

1 теоретические основы бизнес-планирования. 3

Бизнес-планирование на уровне предприятия и бизнес-единиц.. 3

1.2 Предмет и цели бизнес-планирования.. 8

1.3 Инструменты оценки.. 10

2 Бизнес план – назначение и структура. 13

3 Бизнес-план как модель и инструмент управления проектом.. 25

3.1 Информационное обеспечение бизнес планирования. 26

3.2 Роль комплексного финансового анализа. 29

ЛИТЕРАТУРА.. 58

1 теоретические основы бизнес-планирования

Бизнес-планирование на уровне предприятия и бизнес-единиц

 

Бизнес-планирование, называемое также стратегическим планированием полей бизнеса, является ядром стратегического планирования. Оно охватывает долгосрочное планирование продуктов и продуктовой программы с соответствующим планированием потенциала отдельных бизнес-единиц и предприятия в целом.

Бизнес-планирование регулярно приводит к широким инвестиционным программам, реализация которых предполагает множество отдельных инвестиций/ дезинвести­ций. Поэтому бизнес-планирование можно рассматривать как процесс разработки совокупности инвестиционных планов.

Принципы бизнес-планирования

В рамках бизнес-планирования обычно различают две основные управленческие возможности:

ориентацию на рынок и конкуренцию,

ориентацию на ресурсы и компетенцию.

Эти возможности в своих разнообразных проявлениях образуют предмет и инстру­менты бизнес- планирования.

Ориентация на рынок и конкуренцию. В рамках бизнес-планирования необходимо ориентироваться на потребности и желания своих имеющихся и потенциальных клиентов. При этом достижение целей предполагает обеспечение стратегических конкурентных преимуществ в привлекательных отраслях и сегментах рынка, поскольку для успешной деятельности на рынке и достижения коммерческого успеха в условиях рыночной экономики решающим является превосходство продуктов предприятия над предложениями конкурентов.

Ориентация на ресурсы и компетенцию. Для того чтобы поставлять на рынок продукты, превосходящие продукцию конкурентов, предприятие должно располагать со­ответствующим набором (профилем) компетенции или способностей, проявляющимся в качестве имеющихся у него ресурсов и особенно его потенциала. Стратегия, базирующаяся на ресурсах, исходит из предположения, что «пучки» ресурсов предприятий в сравнении друг с другом разнородны, и предприятия, таким образом, единственны в своем роде (уникальны), и именно этой исключительностью должно обосновываться генерирование конкурентных пре­имуществ.

Такие факторы, как желания покупателей и конкурентные возможности, с одной стороны, и ресур­сы и компетенции, с другой, обусловливают друг друга, и по отдельности они не могут быть превраще­ны в деловой успех. Учет этих факторов должен идти непрерывно в рамках сегмен­тации бизнеса, поскольку только так можно одновременно принимать в расчет рыночные и внутри­фирменные критерии. В ходе этого процесса должны выделяться и поддерживаться стратегические виды бизнеса, для которых в дальнейшем можно будет проводить полноценное независимое от других полей бизнес-планирование.

Стратегические поля бизнеса представляют отдельные продукты, продуктовые группы и продуктовые программы с соответствующим потенциалом и характеризуется следующими признаками:

- они выполняют самостоятельные рыночные задачи при помощи собственных продуктов или продуктовых групп в рамках четко сформулированных целей;

- имеют ясно определенных внешних конкурентов, с которыми эта стратегическая единица конкурирует на рынке;

- обладают относительной хозяйственной самостоятельностью при реализации ключевых хозяй­ственных функций (разработка, производство, сбыт), несет определенную ответственность за результаты хозяйственной деятельности, имеет при необходимости собственную систему пла­нирования, учета и контроля.

- для обеспечения единства оперативного и стратегическо­го управления они должны по возможности соответствовать оперативным структурным единицам.

Таким образом, стратегические поля бизнеса являются «носителями успеха» со своими собственными шансами и рисками, сильными и слабыми сторонами, с собственными целями и могут быть определены как «предприятие в миниатюре» (мини-фирма).

 

Классификация полей бизнеса

На практике для планирования и анализа часто используют классификацию полей бизнеса (табл. 1.1, 1.2). В зависимости от рыночной привлекательности, сильных и слабых сторон, а также вклада в успех деятельности предприятия в целом отдельные поля бизнеса или их группы (последние часто называют сегментами или областями бизнеса) могут характеризоваться как:

 

- ключевые поля бизнеса (основа экономического успеха предприятия) или

- специальные поля бизнеса (дополнительные носители успеха).

В дополнение к этому в зависимости от запланированного направления развитияполя бизнеса могут делиться на:

- расширяемые поля бизнеса;

- защищаемые поля бизнеса;

- бесперспективные поля бизнеса

Таблица 1.1 Классификация стратегий полей бизнеса

По стадиям По важности жизненного для предприятия цикла	Расширяемые поля бизнеса	Защищаемые поля бизнеса	Бесперспективные поля бизнеса
Ключевые поля бизнеса	Стратегии роста	Стратегии стабилизации	Стратегии свертывания
Специальные поля бизнеса

Таблица 1.2 Критерии выделения полей (областей) бизнеса

Категория области бизнеса	Важнейшие группы критериев
Привлекательность рынка и внешней среды	Конкурентные позиции, потенциал	Важность для концерна	Синергический эффект и взаимосвязь с ключевыми областями бизнеса
Сегодняшние ключевые области	Рынок стабилен. Большая емкость рынка. Стабиль­ные покупательная спо­собность, структура и по­ведение потребителей. Налаженные связи с пот­ребителями. Отрасль в це­лом развивается стабиль­но. Имеются возможнос­ти экспорта. Государствен­ная поддержка	Имеется и сохранится ли­дирующее положение на рынке. Хороший имидж, большая известность у отечественных и потен­циальных зарубежных пот­ребителей. Имеется раз­витый научно-технический и производственный по­тенциал. Относительная независимость от постав­щиков	Вносят значительный вклад в общеэкономичес­кие и финансовые резуль­таты. Являются базовым источником для сохране­ния научных и технологи­ческих позиций в отрасли и для развития других направлений бизнеса. Привлекательны для зару­бежных партнеров и ин­весторов	Высокая степень комплек­сности и интеграции: ком­плексные системы, подсис­темы, узлы, компоненты. Существующий потенциал НИОКР, заделы и ноу-хау могут быть в значительной степени использованы в других областях бизнеса. Преимущественно систем­ные решения
Будущие ключевые области	Возможен высокий спрос и рост рынков. Большая емкость рынков. Новые группы потребителей (от­расли, регионы). Наличие платежеспособного спро­са. Большая привлекатель­ность для партнеров и инвесторов	Большие шансы стать ры­ночным лидером или обеспечить хорошие пози­ции в конкуренции Име­ются небольшие научные заделы и производствен­ная база. Необходимы существенные инвестиции и привлечение ноу-хау	Могут приобрести важное значение для концерна в целом и делать существен­ный вклад в общие техни­ко-экономические и фи­нансовые результаты кон­церна	Хорошая связь с ключевы­ми областями. Могут ис­пользоваться научные и технологические заделы, частично производствен­ные мощности и кадры сегодняшних областей
Расширяемые области	Возможен рост спроса и емкости рынков. Шансы на прибыль и рентабель­ность	Возможно усиление име­ющихся рыночных пози­ций. Собственного потен­циала недостаточно. Не­обходимы существенные инвестиции и привлечен­ные ноу-хау	Улучшают и расширяют спектр технико-экономи­ческих и финансовых ре­зультатов концерна в от­делениях и дочерних пред­приятиях	Хорошая связь с ключевы­ми областями. Перенос технологии и хорошего имиджа ключевых облас­тей
Ниши (узкие области	Ограниченный потенциал рынка	Есть или могут быть созда­ны хорошие рыночные по­зиции в «узких» сегментах рынка. Собственный по­тенциал ограничен	Имеют ограниченное зна­чение для концерна в це­лом, но важное значение для отдельных дочерних предприятий	Слабая связь с ключевы­ми областями. Извлека­ется эффект из принад­лежности к концерну
Специальные области	Высокий потенциал рынка. Возможен рост спроса. Хорошие шансы на при­быль и рентабельность. Привлекательны для парт­неров и инвесторов	Имеются хорошие рыноч­ные позиции в отдельных отраслях и регионах. Ры­ночные позиции могут быть усилены только в жесткой конкурентной борьбе Собственный потенциал развития огра­ничен	Вносят значительный вклад в общие результа­ты концерна в целом. Имеют преимущественное значение для некоторых отделений и дочерних предприятий	Слабая связь с ключевыми областями. Извлекается эффект из принадлежнос­ти к концерну. Часто тер­риториально обособлены. Может использоваться ор­ганизационный и частично производственный опыт ключевых областей
Проблемные области	Рыночный потенциал огра­ничен. Свертывание или стагнировоние рынка. Низкие шансы на прибыль и рентабельность	Слабые рыночные пози­ции. Невозможность до­гнать конкурентов. Огра­ниченность собственного потенциала. Трудности с привлечением инвесторов	Малая важность и боль­шая опасность для инте­ресов концерна в целом. Имеют большое значение для некоторых дочерних предприятий	Не имеют связи с другими областями бизнеса. Не способны к развитию • рамках концерна
Интегриро­ванные и сквозные области	Рыночный потенциал огра­ничен Возможен большой спрос со стороны со­бственных дочерних пред­приятий	Есть и может быть развит собственный потенциал	Имеют большую важность для концерна в целом и для отдельных дочерних предприятий	Имеют связи и оказывают существенное влияние на все области бизнеса

Стратегии полей бизнеса (см. табл. 1.1) вырабатываются в ходе бизнес-планирования и включаются в бизнес-планы. Бизнес-стратегии классифицируют следующим образом:

- по направлению и масштабам изменения продуктовой программы и потенциала выделяют стратегии роста, стабилизации или свертывания;

- по способу достижения успеха в конкурентной борьбе - стратегии лидерства в издержках или в широком смысле - стратегии лидерства в качестве.

Успешное использование всех шансов предполагает не только разработку и принятие бизнес-стратегии, но и синхронизацию ее с инновационными функциональными и региональными стратегиями.

Функциональные стратегии (стратегии функциональных сфер деятельности) представляют собой принципиальные подходы к достижению целей, которые конкретизируются и реализуются через программы мероприятий. Функциональные стратегии служат для конкретизации планов полей бизнеса, так как они планомерно отражают их воздействие на отдельные функции предприятия. Одновременно функциональные стратегии выполняют координирующую функцию, устанавливая согласованные принципы и правила принятия решений и действий внутри отдельных подразделений предприятия и между ними.

Региональные стратегии предлагают принципиальные подходы к достижению специфических целей в различных регионах (странах).

Функциональные и региональные стратегии могут разрабатываться частично как самостоятельные виды стратегий, однако они оказывают воздействие на стратегии полей бизнеса.

Говоря о бизнес-стратегиях с интегрированными функциональными и региональными стратегиями, подразумевают ориентированные на рынок стратегии инвестирования в трудовой и материальный потенциал, а также в инфраструктуру предприятия (природоохранные сооружения, административные здания, социальные программы и т. п.).

В рамках стратегического бизнес-планирования необходимо разработать такую комбинацию бизнес-стратегий и инфраструктурных стратегий, которая позволила бы оптимальными методами достичь генеральных целей деятельности предприятия.

Исходя из видения и генеральных целей предприятия интегрированное планирование полей биз­неса, функциональных и региональных стратегий осуществляют на двух уровнях управления:

- на уровне предприятия в целом - планирование всей совокупности полей бизнеса;

- на уровне отдельных полей бизнеса - планирование по этим полям.

В ходебизнес-планирования, осуществляемого с точки зрения интересов предприятия в целом, устанавливают, в каких полях бизнеса хочет действовать предприятие и в каком соотношении должны находиться эти отдельные поля бизнеса. При общефирменном бизнес-планировании рассматривают общее поле деятельности предприятия в виде портфеля полей бизнеса (бизнес-портфеля), в котором могут вводиться новые поля бизнеса, ликвидироваться старые, а все остающиеся поля биз­неса могут развиваться различным образом.

Планирование по отдельным полям бизнеса, наоборот, осуществляютс точки зрения интересов этих отдельных полей, но в рамках целей всего предприятия. Это определяет принципиальное поведение предприятия в отдельных полях бизнеса, необходимое для поддержания его конкурентоспособности.

На обоих уровнях управления в принципе решаются одинаковые задачи планирования продуктовой программы и потенциала, хотя и с разным уровнем агрегирования и степенью детерминирования. Абсолютно новые для предприятия продукты и поля бизнеса с соответствующими ресурсами должны планироваться исключительно на уровне всего предприятия.

1.2 Предмет и цели бизнес-планирования

 

При бизнес-планировании занимаютсяпланированием номенклатуры и объемов производства продуктов в долгосрочной перспективе, требуемого для их производства потенциала и необходимых функциональных, региональных и инфраструктурных стратегий. Планирование продуктовой программы и потенциала - системати­ческий процесс подготовки и принятия управленческих решений относительно продуктовой програм­мы и потенциала..

Исходным пунктом интегрированного планирования продуктовой программы и потенциала являютсямонетарные, материальные и социальные цели, сформулированные в процессе генерального целевого планирования:

 

Рисунок 1 Интегрированное планирование продуктовой программы и потенциала

Задачей бизнес-планирования на уровне предприятия в целом является позиционирование отдельных полей бизнеса в общем бизнес-портфеле предприятия. В таком бизнес-портфеле показывается рыночная, технологическая и экологическая привлекательность каждого поля бизнеса, его относительные конкурентные преимущества и другие ключевые экономические параметры (рис. 2). При ориентации развития предприятия на цели максимизации стоимости капитала стратегическое позиционирование полей бизнеса и тем самым планирование роста или свертывания потенциала ориентировано на целевые показатели за период: результата и денежного потока, а также обеспечение приемлемого уровня риска полей бизнеса. При этом следует иметь в виду, что общефирменный бизнес-портфель должен быть в целом сбалансирован с точки зрения результата, денежных потоков и риска. Из-за возможностей внешнего финансирования и по необходимости смещенного во времени дефинансирования (возврата взятых кредитов) проблему балансирования полей бизнеса следует рас­сматривать во взаимосвязи с долгосрочным финансовым планированием.

Рисунок 2. Динамические рыночный, технологический и экологический бизнес-портфели предприятия

На уровне полей бизнеса для достижения запланированных по отдельным полям бизнеса целе­вых результатов следует разработать альтернативные варианты продуктовых программ и потенциала. Затем при помощи прогнозно-аналитических методов определить такую комбинацию продуктов и по­тенциала с соответствующими функциональными и региональными стратегиями, которая позволит оптимизировать стоимость совокупного капитала каждого поля бизнеса или желаемые конкурентные преимущества с учетом достижения целевых показателей по периодам (оборота, денежного потока, результата, численности персонала).

Главная задача планирования продуктовой программы и потен­циала с точки зрения предприятия в целом и отдельных полей бизнеса состоит в определении направлений и масштабов роста и тем самым предотвращении в будущем возможных «провалов» по показателям оборота и финансового результата.

 

Инструменты оценки

Для оценки продуктовых и соответствующих производственных альтернатив наряду с анализом и прогнозом кривой жизненного цикла используют следующие методы:

- портфельный анализ для изучения привлекательности и конкурентных позиций полей бизнеса или отдельных продуктов;

- анализ полезности - построение профилей оценки продуктов;

- анализ данных калькуляций и особенно целевых издержек.

Большой интерес представляет портфельный анализ на уровне предприятия в целом привлекательности и относительных конкурентных преимуществ полей бизнеса, продуктов и соответствующих производственных процессов. (см. рис. 2).

Для оценки возможных продуктовых и производственных альтернатив очень важен анализ полезности и целевых издержек продуктов и производства. Для такого анализа разрабатывают так на­зываемые профили оценки продуктов: сначала грубый профиль, а затем для представляющих интерес продуктов - детальный. Это позволяет получить все существенные характеристики продукта, а также их возможные экстремальные и средние оценки, причем особое внимание уделяется анализу и оценке связанных с продуктом плановых и контрольных показателей: величины оборота, сумм покрытия, из­держек. На рис. 1 показан пример профиля оценки нового продукта и возможный перечень критери­ев оценки. Оценка проводится с учетом важности критериев.

 

	Очень Хорошо Средне Плохо Очень хорошо плохо (6) (4) (2) (0) (-2)	Оценка в баллах	Вес фактора	Взвешенная оценка в баллах
Вклад в покрытие постоянных затрат и прибыль	х
Затраты капитала:
в основные средства	Х		0,5
в оборотные средства	х		0,5
Пригодность для НИОКР:
ноу-хау	х
техническое исполнение	Х	-2		-2
Пригодность для сбыта:
система маркетинга	х
система распределения	х
Пригодность для производства:
наличие технологий	х
наличие мощностей	Х		1,5
Пригодность для снабжения:
доступность сырья/ материалов	х		1,5
зависимость от поставщиков	Х
Пригодность для утилизации:
повторное (дальнейшее использование	Х
повторная (дальнейшая утилизация	х
Общая оценка пригодности

 

Рисунок 1 Пример оценки нового продукта при помощи построения профиля

Для более точной оценки компонентов успеха отдельных продуктов на основе анализа и прогноза развития рынка, а также соответствующих кривых жизненного цикла необходимо сделать в разрезе сфер деятельности предприятия приблизительную разработку мероприятий и расчет ресурсов, требу­емых для производства и внедрения на рынок этих продуктов. Затем при помощи показателей издер­жек и выручки исчисляют затраты на производство по периодам и составляют предварительные каль­куляции себестоимости новых продуктов.

Часто целесообразно исходя из кривых жизненного цикла организовать в рамках продуктового планирования раздельный учет денежных потоков, что имеет большое значение для инвестиционных расчетов, расчетов издержек по продукту за период и для сводного финансового планирования.

В связи с продуктовым планированием все большее распространение получает концепция управления по целевым издержкам (target costing), которая характеризуется следующими чертами:

1) ориентированным на рынок формированием функций продукта (функции потребления и пред­почтения), а также профиля качества, цены и объемов производства; разработкой рыночного прототипа;

2)состыковкой желаемых продуктовых функций с компонентами (узлами) продукта, реализую­щими эти функции. Узлы продукта должны быть далее детализированы. Также можно увязать функции продукта с услугами, оказываемыми предприятием по этому продукту (например, сер­висным обслуживанием);

3) расчетом при помощи ориентированной на конкуренцию «обратной» калькуляции допустимых издержек (allowable costs), обеспечивающих сохранение целевой нормы прибыли на единицу продукта;

4) расчетом при помощи прямой калькуляции на базе сложившейся фактической или прогнозиру­емой нормативной себестоимости единицы продукта (drifting costs);

5) сопоставлением рассчитанных допустимых издержек с фактически сложившимися или прогно­зируемыми и определением целевых издержек (target costs) для продукта в целом, его узлов, деталей и связанных с ним услуг;

6) переориентацией планирования продуктовых концепций и продуктовых НИОКР на достиже­ние желаемых целевых издержек. При необходимости для достижения требуемого уровня целе­вых издержек на основе данных функционально-стоимостного анализа и анализа накладных расходов в продуктовые концепции вносят соответствующие коррективы;

7) утверждением рассчитанных целевых издержек в качестве новой нормативной (стандартной) себестоимости единицы продукта.

Метод управления по целевым издержкам уже довольно длительное время применяется в продук­товом планировании на зарубежных предприятиях. Главными целями ис­пользования метода управления по целевым издержкам являются:

1) усиление рыночной ориентации, а именно ориентации на потребителей, конкурентов и постав­щиков, при продуктовом планировании внутри отдельных полей бизнеса;

2) оказание постоянного давления на разработчиков продукта с целью ориентировать их на требо­вания потребителей, конкуренцию и снижение издержек в процессе разработки продукта (сто­имостный инжиниринг);

3) принуждение к осуществлению своевременного контроля собственного производства, постав­щиков и разработчиков на всех ступенях производства;

4) принуждение к синхронной разработке и подготовке производства (синхронный инжиниринг) в соединении с планированием производственных мощностей и их загрузки;

5) принуждение к постоянному анализу всех связанных с производством, реализацией и утилиза­цией продукта процессов и их влияния на стоимостные показатели предприятия.

Для определения продуктов, выводимых в долгосрочной перспективе из продуктовой програм­мы, также можно использовать кривые жизненного цикла, профили оценки продуктов и многоступенчатые экономические расчеты результатов производства и реализации продукции. При этом речь может идти или о свертывании производственных мощностей (дезинвестициях), или о замене исключаемых из программы продуктов в долгосрочной перспективе другими, представляющими интерес в стратегичес­ком плане и обеспечивающими сохранение или расширение производственных мощностей.

2. Бизнес план – назначение и структура

 

Инструментом оценки полей бизнеса является бизнес-план, основу которого составляет продуктовое и производственное планирование с учетом технологи­ческих, рыночных и экономических аспектов, как показано на схеме рис. 5

 

 

 

 

Рисунок Принципиальная схема планирования продуктов и процессов в рамках бизнес-планирования

 

Бизнес-план не имеет жесткой формы, но имеет единую структуру (рис. 6). Поэтому, с одной стороны, бизнес-отделениям дается определенная свобода в представлении информации и взаимосвязей в соответствии с их трактовкой бизнеса, а, с другой стороны, единая структура бизнес-планов облегчает взаимоотношения между партнерами и обеспе­чивает полное и систематизированное рассмотрение и обсуждение проблем.

В общем виде бизнес-план включают следующие разделы:

характеристику предмета бизнеса с описаниями изделий и технологий и разграничением сфер деятельности;

анализ состояния внешней хозяйственной среды, раскрывающий «экономические правила игры» и тенденции изменений структуры рынков, потребителей, поставщиков, конкуренции, техно­логий, структуры издержек и стоимости, а также общих социально-экономических и политических условий. При этом анализ состояния внешней среды проводится под углом зрения возможностей получения прибыли в рассматриваемом сегменте бизнеса;

анализ собственной компетентности, включающий сравнение сильных и слабых сторон поля/ сегмента бизнеса с сильными и слабыми сторонами главных конкурентов и анализ способности добиться успеха в своем продуктово-рыночном сегменте;

анализ возможностей для бизнеса. В этом разделе результаты анализа состояния внешней среды и собственной компетенции интегрируются и оцениваются при помощи ответа на вопросы типа: «Сколько можно заработать в рассматриваемой области бизнеса при существующих внешних условиях и уровне собственной компетентности?»

в разделе стратегий и планов раскрывается будущая политика поля бизнеса в отно­шении конкурентных позиций и экономических результатов. В этом же разделе описываются мероприятия, ресурсы, важнейшие проекты, например в области НИОКР, производства и логистики. Дня контроля устанавливаются сроки окончания важнейших этапов;

ключевые финансово-экономические показатели ожидаемых от реализации стратегий и планов роста оборота, объемов используемых ресурсов (численность персонала, затраты на НИОКР, инвестиции) и доходов на пятилетний плановый период.

 

 

 

Рисунок 6 Структура бизнес-плана

С учетом отечественного и зарубежного опыта, разработанных методических рекомендаций и практических руководств может быть предложена следующая примерная структура бизнес-плана.

РАЗДЕЛ 1. РЕЗЮМЕ

Резюме, т. е. первый раздел бизнес-плана представляет собой краткое содержание плана бизнеса или проекта. Резюме дает заинтересованным лицам - Вашему деловому партнеру, Вашему советнику по финансовым вопросам или инвестору - возможность получить представление о важнейших ориентировочных данных, содержании плана и сроках планирования Вашего бизнеса или проекта. Детальные сведения о бизнес-плане содержатся в последующих разделах (разделы 2 - 8).

Предприятие и окружение

- Краткое описание предприятия и отраслей, в которых Вы работаете

- Краткая история предприятия, описание структуры,документация

РАЗДЕЛ 4. ПЛАН МАРКЕТИНГА

В этом разделе Вы должны описать, по каким критериям Вы выбираете своих важнейших клиентов и "пока еще не клиентов". Вы даете ответ на вопросы об их экономическом потенциале, их привлекательности и тем самым их значении для предприятия или проекта. Вы должны показать, как Вы будете оформлять и применять свою рекламу, как Вы хотите обращаться к потребителям и в конечном результате склонять их к заключению сделок, а также как Вы будете после этого следить за реализацией сделок и проводить их оценку. С другой стороны, нужно также указать, какие последующие меры или коррективы Вы будете применять в крайнем случае.

Вы приняли решение о том, кому и что Вы будете продавать. Но как вы хотите это делать? Как Ваши товары и услуги дойдут до Ваших потребителей? Через торговую сеть, через фирменный магазин, через посылочную службу, через интернет? Будете ли Вы самостоятельно доставлять товары потребителям или поручите кому-либо дистрибуцию? Опишите, наконец, какими коммуникационными мерами, и в какой форме (оформление, медиальный микс) Вы хотите воспользоваться для подкрепления Ваших усилий в области маркетинга и дистрибуции.

Как выглядит Ваш общий Marketing Approach?

- По каким критериям Вы выбираете своих целевых клиентов?

- Как Вы определяете их потенциал и потребности (их проблемы и пользу для них)?

- Как Вы привлекаете Ваших клиентов и работаете с ними?

- Как Вы поддерживаете связь с Вашими клиентами после заключения сделки?

Как Вы доставляете товары и услуги на рынок, к Вашим клиентам?

- Какие каналы и методы распределения Вы используете?

- Как вы продаете Ваши товары и услуги Вашим потребителям?

- Как Ваши клиенты будут пользоваться Вашими товарами и услугами?

Как вы образуете и контролируете цены?

- По каким критериям Вы устанавливаете продажные цены и скидки?

- Как Вы калькулируете товары и услуги до и после продажи?

- Как Вы обеспечиваете выполнение политики цен?

Каковы методы коммуникации на рынке?

- В каких СМИ и какими методами Вы привлекаете своих клиентов?

- Как Вы определяете потребности клиентов и как Вы на них реагируете?

- Как Вы обрабатываете обратную информацию и поступающие от потребителей рекламации?

Как Вы оптимизируете маркетинг?

Как Вы определяете и измеряете удовлетворенность Ваших потребителей?

Как Вы измеряете и контролируете успех Вашей коммуникации?

 

РАЗДЕЛ 5. ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПЛАН

Наряду с Вашими потребителями, товарами и услугами одним из важнейших факторов успеха предприятия являются Ваши сотрудники. Опишите, как и по каким критериям Вы подбираете трудовой коллектив, используете его силы, стимулируете и оплачиваете его работу. Какие модели организации труда Вы выбираете? Какие общие условия и возможные ограничения распространяются на Ваши представления и планы?

Исходя из Вашей предпринимательской стратегии, рынка и продукции, определите идеальное место расположения предприятия или место реализации плана. Какие факторы играют при этом решающую роль и как оценивается их значение? Ответьте на подобные вопросы также и в отношении инфраструктуры, необходимой для реализации плана. Опишите, какие представления по этим вопросам имеют потребители и сотрудники, что Вы им предлагаете и какие инвестиции Вы хотите для этого осуществить.

Как выглядит персонал, структура предприятия и отношения собственности?

- Менеджеры, руководящие служащие и другие лица, занимающие ключевые позиции, персонал

- Профессиональная карьера, опыт, квалификация, мероприятия по повышению квалификации

- Уровень профессиональной подготовки, возрастная структура, флюктуация, мотивация, принципы оплаты труда

- Организация предприятия; структура и доли собственности

Какими преимуществами обладает место расположения предприятия?

- Хорошие транспортные возможности для клиентов и сотрудников

- Легкий доступ для снабжения и отправки готовой продукции

- Возможность использования общественного и частного транспорта

- Достоинства и недостатки относительно вербовки персонала и налогообложения

В чем заключается привлекательность предприятия для потребителей, посетителей и сотрудников?

- Оформление помещений, оборудования (обстановки) и сети сбыта

- Удобное рабочее время производственных подразделений и офиса, современные средства труда

- Стиль общения с потребителями, рабочая атмосфера, забота об имидже

- Возможность контактов по многим каналам (консультант, телефон, электронная почта, вебсайт)

Какие связи Вы поддерживаете с другими фирмами?

- Спорадический или регулярный обмен мнениями

- Улучшение продукции, услуг и процессов

- Совместные предприятия, соглашения о сбыте, другие формы сотрудничества

Как вы используете современную технологию?

- Какую предпринимательскую политику Вы проводите в области новых технологий?

- Какие новые технологии Вы уже применяете?

Какая потребность в инвестициях возникает в результате этого на предприятии?

- Для вербовки, обучения и повышения квалификации персонала

- Для оптимизации места расположения предприятия и сети сбыта

- Для производственной инфраструктуры и средств труда

 

РАЗДЕЛ 6. ПЛАН ПРОИЗВОДСТВА

Для успешной реализации стратегии и предпринимательской концепции Вам нужна пригодная к использованию модель производственных процессов. Она включает основные процессы (например, проект и разработка новых продуктов и услуг, закупка и использование материалов, производство, дистрибуция, меры содействия), вспомогательные процессы (например, администрация, бухгалтерия, фактурирование) и процессы менеджмента (планирование, управление и контроль) предприятия.

Однако в конечном итоге предпринимательский успех может быть обеспечен только за счет умелой и постоянно улучшаемой ежедневной деятельности на рынке, работы с потребителями и на предприятии. Этому в решающей мере способствуют как товары и услуги, так и логистика. Поэтому очень важно не только проводить детальное планирование в этих областях, но также настойчиво реализовать и контролировать такие планы.

Из каких процессов, операций и функций слагается предприятие?

- Как выглядят основные процессы производственной деятельности?

- Какие вспомогательные процессы поддерживают ежедневную деятельность предприятия?

- Как Вы осуществляете планирование, управление, контроль и корректирование работы предприятия?