Понятие целевой сегмент, рыночная ниша, рыночное окно.

Сегментация рынка – это разделение рынка на части по следующим критериям:

1. Демографический (возраст, пол, возраст семьи, количество детей и т.д.);

2. Социально-экономический (по профессиональному признаку, по социальному признаку, по уровню образования);

3. Географический (отдаленность региона от центра, его величина, плотность населния, административное деление);

4. По адаптации к новому товару (новатор, быстропривыкающие к новому товару, легкопривыкающие к новому товару, медленно привыкающие к новому товару, ретрограды);

Сегментация проводится с целью рационализации затрат предприятия на выпуск данного вида продукции. Под сегментацией понимается разделение рынка на группы или категории, различающиеся своей реакцией на те, или иные виды деятельности на рынке.

После сегментирования выбирается целевой сегмент рынка - сегмент, на который направлены основные усилия деятельности данной фирмы. Целевой сегмент должен иметь достаточный потенциальный спрос, должен быть достаточно стабильным.

Отбор целевых сегментов:

Существует также обслуживание нескольких не связанных друг с другом сегментов.

Рыночное окно - с егмент, запросы которого полностью не удовлетворены.

Рыночная ниша - сегмент рынка, где компания обеспечила себе господствующее положение (более узкая группа потребителей, которым необходим отличительный набор выгод). Покупатели ниши готовы заплатить высокую цену той компании, которая лучше всего может удовлетворить их потребности. Вследствие узкой специализации ниша получает определенную экономию средств. В то время как рыночные сегменты привлекают нескольких конкурентов, ниши малы, в них оперируют 1-2 фирмы.

Портфельный анализ: цель, задачи и методики.

Анализ бизнес портфеля осуществляется для выяснения:

1. Какова доля каждой бизнес единицы в общем результате

2. Какие товары являются лидерами портфеля, а какие следует исключить из него.

3. Разработка и введение новых единиц в бизнес портфель.

Бизнес портфель - совокупность производимых товаров и услуг, сгруппированных по выбранным критериям для целей стратегического планирования и управленияя. Основные критерии структурирования бизнес-портфеля:

1. ассортиментные категории и позиции товаров и услуг.

2. Отдельные марки товаров и услуг.

3. Работа в разных регионах/филиалах.

4. Группы потребителей.

5. Сегменты потребителей.

6. Процессы и процедуры обслуживания клиентов.

7. Новые объекты на международных рынках.

8. Новые объекты на международных рынках.

Методики анализа портфелей:

1. БКГ

2. GE

Матрица BCG (Boston Consulting Group) является одним из наиболее известных методов анализа портфеля продуктов компании. Портфель – совокупность товарных бизнес единиц. Цель БКГ – обеспечить сбалансированное распределение ресурсов по товарным группам.

Строится на 2-х концепциях:

10) Концепция жизненного цикла товара (рост, зрелость, насущение, спад)

11) Кривая опыта (ось Х – время; ось Y – издержки). Опыт позволяет экономить издержки.

БКГ – четырехугольная матрица, отражающая 2 показателя:

· темп роста продаж (оптимально 10%) - Y.;

· относительная доля рынка – ось Х;

«+» - зарабатываем

«-» - тратим

Звёзды +++ --	Темные лошадки + --
Дойные коровы +++ -	Собаки + -

 

5. Темные лошадки: стратегия проникновения на рынок

· Расходы на первичную рекламу

· Расходы, связанные с дистрибутивной сетью

6. Звёзды:

· Расходы на расширение каналов рекламы

· Расходы на стимулирование вторичного спроса

7. Дойные коровы:

· Расходы на напоминающую рекламу

· Программа лояльности

8. Собаки: Стратегия сбора урожая (максимально уничтожить издержки, связанные с товаром, при нулевых вложениях)

Недостатки.

· Высокий уровень субъективности при определении доли.

· БКГ часто не учитывает зависимость между товарами внутри портфеля (т. е. масло/хлеб; водка/селедка – не учитывается взаимосвязь)

 

Матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи»

Модель «Дженерал Электрик»/«Мак-Кинси» – матрица формата 3×3, которая используется для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций различных бизнесов (видов деятельности) организации. В отличие от матрицы 2×2 Бостонской консультативной группы (см. рис. 4.2.4) эта модель учитывает дополнительные показатели привлекательности рынка и конкурентоспособности компании.

Вертикальная ось матрицы представляет собой интегральное многофакторное измерение привлекательности рынка по данному бизнесу. Здесь оцениваются те параметры конкретного бизнеса, которые организации практически неподконтрольны, т. е. это значимые факторы внешней среды. Горизонтальная ось – это интегральная многофакторная оценка конкурентной позиции бизнеса. Здесь измеряются зависимые от организации факторы ее внутренней среды.

На начальном этапе применения модели «Дженерал Электрик»/«Мак-Кинси» для интегральной оценки координат каждого бизнеса использовалось до 40 параметров. Со временем их количество сократилось до 15–20. В табл. 4.2.3 приведен вариант из 16 параметров, по которым оцениваются конкретные координаты отдельных бизнесов по каждой из осей матрицы.

Матрица «Дженерал Электрик»/«Мак-Кинси» разделена на 9 ячеек, каждая из которых занимает определенные бизнес-позиции с характерными для нее стратегическими решениями (рис. 4.2.2).

Анализируемые виды деятельности могут отображаться на сетке матрицы в виде кругов, координаты центров которых задаются соответствующими показателями данного бизнеса по осям Х, У. Размер каждого круга пропорционален объему продаж на данном рынке, а доля конкретного бизнеса изображается как конкретный сегмент соответствующего круга.

Главным конечным результатом применения модели «Дженерал Электрик»/«Мак-Кинси» является стратегическое позиционирование конкретных видов деятельности, входящих в бизнес-портфель, а также их ранжирование на получение инвестиций по критерию будущей прибыли в заданной стратегической перспективе.