Организация маркетинга на предприятии

Наиболее часто используются следующие формы организации работы подразделений маркетинга:

1) функциональная организация – структура управления, в которой деятельность специалистов в подразделениях маркетинга организована исходя из функций маркетинга, которые они выполняют (маркетинговые исследования, сбыт, реклама и т.д.). Функциональная организация маркетинга является наиболее простой, однако ее эффективность снижается по мере увеличения номенклатуры выпускаемых товаров и расширения числа рынков сбыта, поскольку отсутствует исполнитель, отвечающий за маркетинг отдельных товаров или за маркетинговую деятельность организации на определенных рынках;

2) географическая организация – структура управления маркетингом, в которой специалисты по маркетингу, в первую очередь сбытовики, сгруппированы по отдельным географическим районам. Такая организация позволяет сбытовикам жить в пределах обслуживаемой территории, хорошо знать своих потребителей и эффективно работать с минимальными издержками времени и средств на разъезды;

3) продуктовая (товарная) организация – структура управления маркетингом, в которой за разработку и реализацию стратегии и планов маркетинга для определенного продукта или группы продуктов отвечает управляющий продуктом. Используется в случае выпуска многономенклатурной продукции, значительно отличающейся друг от друга. Преимуществом данной организации является то, что управляющий каким-то определенным продуктом имеет возможность координировать различные работы по всему комплексу маркетинга данного продукта, а также быстро реагировать на требования рынка, так как в его поле зрения находятся все модели продукта, как пользующегося повышенным спросом, так и менее покупаемые потребителями;

4) рыночная организация – структура управления маркетингом, в которой управляющие отдельными рынками несут ответственность за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинговой деятельности на определенных рынках. Применяется тогда, когда организация выпускает однородную продукцию, предназначенную для рынков различного типа. Достоинством является концентрация маркетинговой деятельности вокруг потребностей конкретных рыночных сегментов, а не вокруг отдельных продуктов.

На практике предприятия очень часто используют различные комбинации рассмотренных принципов организации маркетинга, а именно:

1) функционально-продуктовая, при которой функциональные маркетинговые службы предприятия вырабатывают и координируют осуществление единых целей и задач маркетинга, а за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинга для определенного продукта или группы продуктов отвечает управляющий продуктом, который формулирует для функциональных маркетинговых служб предприятия задания в области маркетинга и контролирует их выполнение;

2) функционально-рыночная, при которой функциональные маркетинговые службы предприятия выполняют свои функции, а также имеются службы, управляющие отдельными рынками;

3) при продуктово-рыночной организации имеются службы, как управляющие отдельными продуктами, так и управляющие отдельными рынками. Управляющие продуктами, планируя объемы продаж и прибыль для своих продуктов, контактируют с управляющими отдельными рынками, которые, в свою очередь, отвечают за развитие прибыльных рынков для существующих и потенциальных продуктов;

4) функционально-продуктово-рыночная совмещает в себе все перечисленные функции.

Если действия различных служб предприятия не объединены единой рыночной стратегией, может возникнуть эффект «лебедя, рака и щуки», когда службы предприятия не заинтересованы в реализации общих целей маркетинга. Разработчики продукции будут стремиться лишь к созданию наиболее экономичных моделей, иногда в ущерб положению товаров на рынке. Снабженцы закупят более дешевые, но не всегда качественные материалы и сырье. Производственники проявят большую заинтересованность в снижении затрат труда, не задумываясь о необходимости улучшения потребительских качеств товара. Работники склада будут хранить товары без учета ситуации на рынке. Финансовые работники с большой осторожностью относятся к затратам на рекламу, считая эти деньги «выкинутыми на ветер». Руководители поглощены решением текущих задач и не представляют рыночных перспектив.

Подобной ситуации можно избежать, если развить корпоративную культуру предприятия, что оказывает немаловажное влияние на рыночный успех. Культура предприятия складывается из множества норм и правил, ценностей, которыми оно руководствуется в своей деятельности.

Культура охватывает существующую на предприятии систему отношений между людьми, распределение власти, стиль управления, кадровые вопросы, определение перспектив развития. Достигнутый уровень культуры может помочь предприятию грамотно работать; отсутствие культуры, напротив, будет препятствовать нормальной реализации его делового поведения. Все здесь имеет значение, – начиная от порядка на территории предприятия и заканчивая тем, какую реакцию работников вызывает тот или иной приказ руководства.

21. Маркетинговое планирование. Структура и содержание маркетингового плана.

Маркетинговое планирование – разработка плана маркетинга по результатам исследований. План – инструмент контроля и формализации деятельности. Проблемы, вызванные отсутствием плана маркетинга-у предприятия есть несколько вариантов развития, но не решено, в какой из них лучше вкладывать деньги;неизвестно, на каких покупателей нужно ориентироваться в первую очередь;неизвестно, какие виды продукции надо развивать, какие совершенствовать, от каких — отказываться. Результаты разработки плана маркетинга-определен перечень привлекательных направлений развития, непривлекательные отброшены;определена группа целевых потребителей и получено их описание;определены сильные и слабые стороны предприятия — ясно, какие проблемы нужно решать в первую очередь;установлен четкий план действий, который должен привести к намеченным целям. Помимо общего стратегического плана компания должна иметь планы маркетинга для каждого направления деятельности, товара или торговой марки. Маркетинговый план должен включать резюме для руководства, анализ текущего состояния рынка, описание угроз и возможностей, формулировку задач и проблем, маркетинговые стратегии, программы действий, бюджеты и меры по контролю. Резюме для руководства:план маркетинга должен начинаться с краткого обзора ключевых целей и предложений по их выполнению.Резюме помогает высшему руководству быстро ознакомиться с ключевыми пунктами плана. В разделе текущее состояние рынка содержится информация о рынке, товаре,конкурентах и каналах распределения. Текущее состояние рынка- раздел плана маркетинга, описывающий целевой рынок и позиции компании на нем. Рыночная среда создает как угрозы, так и возможности для компании. Составители плана дают описание рынка в целом и характеристику его основных элементов, указывая размеры всего рынка и каждого сегмента в течении нескольких лет, затем рассматривают потребности покупателей и факторы рыночной среды, которые могут повлиять на процессы покупки. Раздел посвященный конкуренции, содержит перечень важнейших конкурентов и описание применяемых ими стратегий повышения качества, ценообразования распределения и продвижения товара. Результаты swot-анализа: в нем кратко описываются ключевые факторы успеха и приводится перечень сильных и слабых сторон компании по сравнению с конкурентами. Цели и проблемы: изучив сильные и слабые стороны, возможности и угрозы, компания формулирует цели, которые она хочет достичь за плановый период, и рассматривает проблемы, которые могут повлиять на их достижение. Маркетинговая стратегия: в этом разделе описывается общая маркетинговая стратегия, направленная на достижение поставленных целей. Маркетинговая стратегия- это логическая схема маркетинговых действий, с помощью которых подразделение намерено достичь поставленных целей. Она показывает каким образом компания будет использовать имеющиеся у нее приемущества для продажи товаров на целевых рынках и позиционирования. Необходимо подробно описать сегменты рынка, на которых компания собирается сосредоточить свои усилия. Эти сегменты различаются нуждами и потребностями, реакцией на маркетинговые мероприятия и прибыльностью. Компании следует сосредоточить свою деятельность на обслуживании тех сегментов рынка, где сильны ее конкурентные позиции. Программы действий: Маркетинговые стратегии следует трансформировать в конкретные программы действий, которые позволяют ответить на следующие вопросы: что будет сделано? Когда это будет сделано? Кто отвечает за выполнение? Сколоко это будет стоить? Бюджет: разработав программы действий, можно приступать к составлению бюджета, сводящего вместе планируемые доходы и расходы. В качестве доходов указывают прогнозируемый объем продаж для данного подразделения и средние цены на товары, в качестве затрат- себестоимость производства, затраты на распределение и маркетинг. Контроль: последний раздел плана описывает способы контроля за реализацией плана. Как правило контрол-сядостижение целей и освоение бюджета- ежемесячно или ежеквартально. Такая практика позволяет высшему руководству постоянно быть в курсе событий и знать,по каким направлениям или товарам план не выполняется.