Лектор: к.э.н. Шляхтова Л.М.

Курс лекций

по дисциплине «Управление персоналом»

для студентов специальности 080507, 080502, 080109

Лектор: к.э.н. Шляхтова Л.М.

Тема 1

Введение в управление персоналом

План:

История возникновения управления персоналом

Понятие, предмет, объект, цель и задачи управления персоналом в организации как науки

Актуальность проблемы управления персоналом предприятия

Высокопроизводительный трудовой коллектив превращается в решающий фактор обеспечения конкурентоспособности компании.

На вопрос «в чем же заключается скрытый резерв будущего развития?», большинство топ-менеджеров приоритетными направлениями называет работу с персоналом и наличие сильной команды.

Рисунок – Действия позволяющие повысить рыночный потенциал компании

К возрастающей роли человеческого фактора привели структурные изменения в экономике:

- изменения в сфере производства требуют наличия современных эффективных производственных мощностей и, как следствие, изменения квалификации рабочей силы;

- изменения в структуре мирового товарооборота, при активном росте доли услуг оказывает влияние на рост занятости в сфере малого бизнеса (в некоторых случаях наблюдаются - увеличение занятых неполный рабочий день и неполную рабочую неделю, в тоже время на предприятиях торговли рост продолжительности рабочего дня, при круглосуточной работе предприятий). Все это сказывается на изменении заработной платы, на психологической нагрузке работников.

- меняется характер конкуренции под действием глобализации, которая изменила порядок сделок. Сегодня транснациональные корпорации стремятся разместить свои производства в других странах, приближая его к рынкам сбыта или используя более дешевое сырье и рабочую силу. При этом возникают проблемы, связанные с культурными различиями, так как, организуя свою деятельность в зарубежной стране, компании должны принимать во внимание национальные особенности, присущие тем или иным народам. Культурные ценности, привычки, обычаи должны учитываться и находить сове отражение в философии управления, организационной структуре и культуре, в других областях организационного поведения.

- изменяется структура трудовых ресурсов,

- особенно возрастная структура. В связи с демографической ситуацией в России число трудоспособных людей в возрасте до 35 лет сократится и увеличивается доля возрастной группы 35 – 54 и старше. Сохранение рабочих мест за людьми более старшего возраста связано с последствиями дальнейшей сложности внедрения нововведений, так как возрастные работники неохотно их приветствуют;

- меняется половая профессиональная структура. Чисто мужские профессии, как посты президентов, генеральных директоров компаний осваивают женщины.

- претерпели изменения трудовые ценности. Если в СССР с детства воспитывалось уважение к труду, работа всегда стояла на первом месте, человек оценивался по его достижениям, обеспечивающим ему общественное признание и материальное поощрение. В настоящее время работа рассматривается не как цель, а как средство существования. Это требует более гибкой политики, демократического подхода и достаточной мотивации сотрудников.

- меняется организационная структура управления. Информационные технологии оказывают влияние на трудовой процесс. Информационные связи облегчают коммуникации внутри и между фирмами в мировом масштабе. Обеспечивают большую мобильность менеджерам. Развивают гибкие системы управления.

- информационные технологии обеспечивают дистанционную занятость работникам, которые теперь могут работать вне офиса.

- исчезает не профессиональный труд, любая деятельность сегодня требует специальной подготовки, и важность образования постоянно возрастает. В том числе быстрое старение знаний предъявляет дополнительные требования к работникам, которым нужно идти в ногу со временем.

Тема 2

Персонал предприятия как объект управления

План:

Тема 3

Кадровая стратегия

Кадровая стратегия – общая концепция того, как достигаются главные цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ресурсы

На практике стратегия представляет собой систему управленческих и организационных решений, направленных на реализацию миссий, целей и задач фирмы или связанных с ее развитием или преобразованием.Задачи кадровой стратегии определены на рисунке 5.

 

Рисунок 5 - Задачи кадровой стратегии

Кадровая политика

Термин «кадровая политика» имеет широкое и узкое толкование.

· Система принципов и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы,

· Набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях людей и организации.

Кадровая политика – определяет генеральную линию и принципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу.

Цели и задачи кадровой политики отражены на рисунке 6.

Кадровая политика

Рисунок 6 – Цели и задачи кадровой политики

Типы кадровых политик

Критерии классификации	Типы	Характеристика
Уровень осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий	Пассивная	Руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении собственного персонала, а кадровая работа сводится к рутинному функционированию или ликвидации «непредвиденных и неведомо откуда свалившихся негативных последствий». Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство чаще всего вынуждено работать в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить часто не успевая понять причины событий и их возможные последствия.
Реактивная	Руководство осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, предпринимает попытки проанализировать их причины и следит за возникновением конфликтных ситуаций. Предпринимаются определенные меры по локализации кризисных явлений. Предметом специального внимания руководства становятся мониторинг квалифицированной рабочей силы и мотивация персонала к высокопродуктивному труду.
Превентивная	Руководство предприятия имеет обоснованные прогнозы развития кадровой ситуации на краткосрочный и среднесрочный период. Однако не имеет средств для влияния на наличную ситуацию.
Активная	Руководство имеет и прогноз и средства воздействия на ситуацию. Кадровая служба способна разрабатывать кадровые программы, а также осуществлять регулярный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней среды.
Степень открытости организации по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава, ее принципиальная ориентация на внешние и внутренние источники комплектования	Открытая	Организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом структурном уровне. Новый сотрудник может начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне вывшего руководства. В другом случае такая организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях.
Закрытая	Включение в состав нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакансий высших должностных позиций происходит только из числа сотрудников орагнизации.

Особенности проявления открытой и закрытой кадровой политики в различных кадровых процессах отражены в таблице 8.

Таблица 8- Особенности проявления открытой и закрытой кадровой политики

Кадровый процесс	Типы кадровой политики
открытая	закрытая
Подбор персонала	Ситуация высокой конкуренции на рынке труда	Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих сил
Адаптация персонала	Возможность быстрого включения и конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками	Эффективная адаптация за счет института наставников, высокой включенности коллектива, включение в традиционные подходы
Обучение и развитие персонала	Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового	Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптировано к работе организации
Продвижение персонала	Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала	Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компании, проводится планировании е карьеры
Мотивация и стимулирование	Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации)	Предпочтение отдается вопросам мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии)
Внедрение инноваций	Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций - контракт, определение ответственности сотрудника и организации	Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, ответственности за изменения за счет осознания общности судьбы человека и предприятия

Организационная культура

Организационная культура– целостное представление о целях и ценностях, присущих организации, специфических принципах поведения и способах реагирования.

Организационная культура - сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации и задающих общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Организационная культура проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Организационная культура регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его реакции в критических ситуациях.

Содержание организационной культуры

Содержание организационной культуры определяется степенью личностной значимости профессионально-трудовой деятельности для большинства сотрудников.

 

Рисунок 8- Содержание организационной культуры

Правила. Жизнь любой организации подчиняется некоторой системе формальных и неформальных правил. Примером установленных формальных правил являются правила внутреннего трудового распорядка. Неформальные правила касаются сферы общения с коллегами, отношений подчиненный - руководитель, одежды, профессионального жаргона и т.п. Во многих организациях работники жестко следуют неписаным правилам в отношении поддержания определенного уровня производительности. Те, кто «высовывается», устанавливает рекорды производительности, подвергаются обычно определенным санкциям со стороны коллектива.

Поведенческие нормы. Поведенческие нормы - это те требования (как зафиксированные в документах, так и негласные) к поведению работников, которые воспринимаются ими как некий свод правил, определяющих, каким должно быть «правильное», «должное» поведение членов организации в тех или иных стандартных ситуациях. Например, быстрое и качественное обслуживание клиентов, безоговорочное исполнение приказов и распоряжений руководства, помощь и сотрудничество в командной работе и т.п.

Система отношений. Система отношений, лежащая в основе организационной культуры, - это те важнейшие отношения, которые формируют и определяют поведенческие нормы и рабочее поведение членов организации. Это, например, такие отношения, как отношение руководства к работникам, отношение работников к руководству, отношение персонала к работе, отношение работников к клиентам и т.п.

Церемонии, процедуры, ритуалы. Нормы и ценности, культивируемые руководством, могут передаваться и закрепляться через определенные церемонии, процедуры, ритуалы. Такие мероприятия, как торжественное награждение ветеранов, работников, достигших рекордных рабочих показателей, лучших работников месяца, года, церемонии посвящения в рабочие, торжественные проводы в армию и т.п. Общий смысл той идеологии, которой подчинялись все эти акции, - показать заботу предприятия о «человеке труда».

Определенные нормы сознания и определенный кодекс поведения, которые являются определяющими для всех членов сообщества, получили наименование корпоративного духа. Понятие «корпоративного духа» включает в себя множество элементов. Но на первом месте стоит верность своей корпорации, и защита ее чести.

Миссия находится на вершине пирамиды организационного программирования.

Далеко не всегда сложившаяся организационная культура способствует эффективной работе персонала. Причина может состоять в том, что оргкультуру характеризует невысокий уровень доверия между работниками и руководством, в отсутствии у работников стремления брать на себя ответственность, проявлять инициативу, придерживаясь пассивной, выжидательной позиции.

Принципы построения СУП

Таблица - Принципы построения системы управления персоналом в организации:

№	Принцип	Содержание
1. Принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом
1.1	обусловленности функций управления персоналом целям производства	функции управления персоналом формируются и изменяются не произвольно, а в соответствии с потребностями и целями производства.
1.2	первичности функций управления персоналом	состав подсистем системы управления персоналом, организационная структура, требования к работникам и их численность зависят от содержания, количества и трудоемкости функций управления персоналом
1.3	оптимальности соотношения интрафункций управления персоналом	определяет пропорции между функциями, направленными на организацию системы управления персоналом (интрафункции), и функциями управления персоналом (инфрафункции)
1.4	оптимального соотношения управленческих ориентации	диктует необходимость опережения ориентации функций управления персоналом на развитие производства по сравнению с функциями, направленными на обеспечение функционирования производства
1.5	потенциальных имитаций	временное выбытие отдельных работников не должно прерывать процесс осуществление каких-либо функций управления. Для этого каждый работник системы управления персоналом должен уметь имитировать функции вышестоящего, нижестоящего сотрудника и одного - двух работников своего уровня
1.6	экономичности	предполагает наиболее эффективную и экономичную организацию управления персоналом, снижение доли затрат на систему управления в общих затратах на единицу выпускаемой продукции, повышение эффективности производства. В случае если после мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом увеличились затраты на управление, то они должны перекрывать эффектом в производственной системе, полученным в результате их осуществления
1.7	прогрессивности	соответствие системы управления персоналом передовым зарубежным и отечественным аналогам
1.8	перспективности	при формировании системы управления персоналом следует учитывать перспективы развития организации
1.9	комплексности	при формировании системы управления персоналом необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления (связи с вышестоящими органами, договорные связи, состояние объекта управления и т.д.)
1.10	оперативности	своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения
1.11	оптимальности	многовариантная проработка предложений по формированию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий производства
1.12	простоты	чем проще система управления персоналом, тем лучше она работает. Безусловно, это исключает управление системы управления персоналом в ущерб производству
1.13	научности	разработка мероприятий по формированию систему управления персоналом должна основываться на достижениях науки в области управления и с учетом изменения законов развития общественного производства в рыночных условиях
1.14	иерархичности	в любых вертикальных разрезах системы управления персоналом должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между звеньями управления (структурными подразделениями или отдельными руководителями), принципиальной характеристикой которого является несимметричная передача информации «вниз» (дезагрегирование, детализация) «вверх» (агрегирование) по системе управления
1.15	автономности	в любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы управления персоналом должна обеспечиваться рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителей.
1.16	согласованности	взаимодействие между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными звеньями системы управления персоналом по горизонтали должны быть в целом согласованы с основными целями организации и синхронизированы во времени.
1.17	устойчивости	для обеспечения устойчивого функционирования системы управления персоналом необходимо предусматривать специальные «локальные регуляторы», которые при отклонении от заданной цели организации ставят того или иного работника или подразделение в невыгодное положение и побуждают их к регулированию системы управления персоналом.
1.18	многоаспектности	управление персоналом, как по вертикали, так и по горизонтали может осуществляться по различным каналам: административно-хозяйственному, экономическому, правовому и т.п.
1.19	прозрачности	система управления персоналом должна обладать концептуальным единством, содержать единую доступную терминологию, деятельность всех подразделений и руководителей должна строится на единых «несущих конструкциях» (этапах. фазах, функциях) для различных по экономическому содержанию процессов управления персоналом.
1.20	комфортности	с истема управления персоналом должна обеспечить максимум удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решений человеком. Например, выборочная печать данных, разнообразие обработки, специальное оформление документов с выделение существенной информации их гармоничный внешний вид, исключение излишней работы при заполнении документов и т.д.
2. Принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом
2.1	концентрации	рассматривается в двух направлениях: концентрация усилий работников отдельного подразделения или всей системы управления персоналом на решение основных задач или как концентрация однородных функций в одном подразделении системы управления персоналом, что устраняет дублирование.
2.2	специализации	разделение труда в системе управления персоналом (выделяется труд руководителей, специалистов и служащих). Формируются отдельные подразделения, специализирующие на выполнении групп однородных функций.
2.3	параллельности	предполагает одновременное выполнение отдельных управленческих решений, повышает оперативность управление персоналом.
2.4	адаптивности (гибкости)	означает приспособляемость системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы.
2.5	преемственности	предполагает общую методическую основу проведения работ по совершенствованию системы управления персоналом на разных ее уровнях и разными специалистами, стандартное их оформление.
2.6	непрерывности	отсутствие перерывов в работе работников системы управления персоналом или подразделении, уменьшение времени пролеживания документов, простоев технических средств управления т.п.
2.7	ритмичности	выполнение одинакового объема работ в равные промежутки времени и регулярность повторения функций управления персоналом.
2.8	прямо точности	упорядоченность и целенаправленность необходимой информации по выработке определенного решения. Она бывает горизонтальная и вертикальная (взаимосвязи между функциональными подразделениями и взаимосвязи между различными уровнями управления).

Тема 3

Отбор и наем персонала.

Отбор – процесс выбора из группы кандидатов на вакантную должность наиболее подходящего работника.

Задачи, решаемые в процессе отбора сотрудников:

1. сбор необходимой информации о кандидатах

2. оценка каждого кандидата – прогнозирование качества его работы в компании;

3. информирование кандидатов о предстоящей работе в компании для осознанного принятия предложения работодателя.

Чтобы программа отбора была действенной, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Отбор может быть невозможным, если список требований к работнику со стороны организации будет слишком велик.

Критерии отбора персонала в большинстве организаций

Критерий	Характеристика критерия
Физические данные	Здоровье, возраст, внешность, манеры
Образование и опыт	Профиль и уровень образования, стаж работы, специальные навыки
Интеллект	Способность быстро схватывать суть проблемы, свободно выражать свои мысли, умение слушать, желание учиться
Личные черты	Трудолюбие, позитивное отношение к жизни, инициативность, упорство, честолюбие (три последние – часто отрицаются российскими руководителями)
Диспозиция	Лидерство, чувство ответственности, общительность, хорошее отношение к людям, организованность

Отбор производят исходя из двух последовательно реализуемых принципов:

I – отсев худших кандидатов

II – выбор единственного работника из числа нескольких лучших претендентов на вакансию.

Процесс отбора состоит из следующих этапов:

I. предварительная отборочная беседа

II. рассмотрение заявлений и резюме

III. отборочные тесты

IV. собеседование

V. проверка рекомендаций и послужного списка

VI. медицинский осмотр

VII. решение об отборе

Нетрадиционные методы оценки кандидата: 11% используют полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность или отношение к чему-либо, установленному компанией; 18% применяют для кандидатов алкогольный и наркотический тесты. Как правило, эти тесты основываются на анализах мочи и крови, что является частью типового медицинского осмотра при поступлении на работу. Ни одна из организаций не использует для своих кандидатов тестов на СПИД.

Когда кандидат выбран, ему высылается письменное приглашение выйти на работу на определенных условиях. Поиск прекращается, когда данный человек принимает условия и соглашается работать в компании.

Менеджеры по персоналу, анализируя эффективность методов отбора, обычно используют такой показатель, как коэффициент отбора.

Если коэффициент отбора близок к 1:1, то процесс отбора короток и прост, так как число желающих, из которого осуществляется отбор невелико. При коэффициенте отбора 1:2 процесс может стать непростым.

Меньший коэффициент означает, что организация может быть более разборчива при отборе. При коэффициенте 1:2 вероятность того, что организация наймет на работу соответствующих ее критериям работников больше, чем когда коэффициент равен 1:1.

СХЕМА наема

 

НАЕМ КАДРОВ — комплекс организационных мероприятий, включающий все этапы набора кадров, а также отбор кадров и прием на работу.

Некоторые специалисты в области управления персоналом рассматривают этот процесс вплоть до окончания этапа введения в должность, т.е. окончательного процесса обеспечения того, что новые сотрудники органично вписались в конкретный трудовой коллектив и организацию в целом.

Некоторые специалситы считают, что отношения найма не прекращаются в течение всей трудовой деятельности работника и завершаются окончанием трудового договора и высвобождением работника. Потенциально или реально он участвует во внутреннем найме.

Итак. после зачисления в организацию сотрудник направляется на вакантное место, где происходит его задействование, являющееся элементом процессарасстановки кадров.

Расстановка кадров — обоснованное и экономически целесообразное распределение персонала по структурным подразделениям и должностям в соответствии с потребностями организации, интересами, опытом и деловыми качествами самих людей.

Первой ступенью задействования является введение в должность.

Следующей ступенью задействования является адаптация нового сотрудника

Введение в должность должно начинаться сразу же после принятия предложения о работе путем обеспечения новичка информацией общего характера в форме брошюр, каталогов и т.п., а также предварительного рассказа об организации.

Если организация крупная и вновь принятых много, то введение в должность может быть не только индивидуальным, но и коллективным. Обычно оно происходит с помощью специального курса ориентации, ответственность за который лежит на кадровой службе. Ориентация бывает общей (информирование об организации в целом) или специальной (об отдельном подразделении).

При индивидуальном введении в должность непосредственный руководитель поздравляет нового сотрудника с началом работы, представляет его коллективу (рассказывает биографию, особо отмечая достоинства), знакомит с подразделением и обстановкой в нем, подробно излагает требования, в том числе и неписаные, сообщает о трудностях, которые могут встретиться, и наиболее распространенных ошибках в работе, о будущих коллегах, особенно тех, у кого трудный характер, и тех, на которых всегда можно положиться, просить совета.

В результате каждый новичок должен знать общие правила, требования к работе, стандарты ее выполнения, процедуры подачи жалоб; действия в случае опоздания или болезни, необходимости взять отгул, отпроситься; как принято одеваться, какое поведение считается неприемлемым и проч.

К каждому новичку необходимо прикрепить наставника, который должен иметь достаточно высокие полномочия, быть открытым, уметь общаться с людьми.

Новому работнику в первое время нужно предоставлять минимум необходимой информации, иначе его можно привести в растерянность, и не давать сразу трудных заданий, начав для укрепления уверенности в себе и желания работать с легких.

Если новичок хорошо проинструктирован, он будет испытывать доверие к руководителю, организации, усвоит их требования, будет комфортно себя чувствовать, эффективно и с желанием работать.

Испытательный срок

Цель испытания — проверка соответствия работника поручаемой работе. В этой связи в период испытания, как и в ходе основной работы, работодателю запрещается требовать от работника выполнения работы, не обусловленной трудовым договором. Соответственно пределы проверки обусловлены исключительно профессиональной компетенцией сотрудника и не должны затрагивать его личных и иных качеств не связанных с работой.

Поскольку испытательный срок устанавливается при заключении трудового договора, работодатель не вправе в дальнейшем принимать решение о продлении испытательного срока.

Испытательный срок не может быть установлен для следующих категорий сотрудников:

лиц, поступающих на работу по конкурсу на замещение соответствующей должности, проведенному в порядке, установленном законом;

беременных женщин;

лиц, не достигших возраста восемнадцати лет;

лиц, окончивших образовательные учреждения начального, среднего и высшего профессионального образования и впервые поступающих на работу по полученной специальности;

лиц, избранных (выбранных) на выборную должность на оплачиваемую работу;

лиц, приглашенных на работу в порядке перевода от другого работодателя по согласованию между работодателями;

в иных случаях, предусмотренных Трудовым кодексом, иными федеральными законами и коллективным договором.

Срок испытания не может превышать трех месяцев, а для руководителей организаций и их заместителей, главных бухгалтеров и их заместителей, руководителей филиалов, представительств и иных обособленных структурных подразделений организаций — шести месяцев, если иное не установлено федеральным законом. Для сезонных работников, наоборот, срок испытания не может превышать двух недель (ст. 294 ТК).

Установленные законодательно предельные сроки испытания не могут быть произвольно увеличены работодателем даже по соглашению сторон. В последнем случае такого рода соглашение будет признано недействительным.

В испытательный срок не засчитывается период:

временной нетрудоспособности;

нахождения в краткосрочном отпуске без сохранения денежного содержания;

нахождения в отпуске в связи с обучением;

другие периоды, когда работник отсутствовал на работе по уважительным причинам. К таким периодам, в частности, относятся: время выполнения государственных или общественных обязанностей, время нахождения в медицинском учреждении на обследовании, отсутствие на работе в связи со сдачей крови для переливания. В этих случаях общая продолжительность испытательного срока до и после перерыва, вызванного указанными причинами, не должна превышать установленных законодательством сроков.

Следовательно, определяя срок испытания, необходимо исходить из реально отработанного сотрудником времени и не учитывать дни, в которые он отсутствовал на работе по уважительным причинам. Однако общая продолжительность испытательного срока не должна превышать того периода времени, который определен в трудовом договоре и приказе о приеме на работу.

По окончании испытательного срока сотруднику сообщается о результатах испытания. Если срок испытания истек, а работник продолжает работу, то он считается выдержавшим испытание и последующее расторжение трудового договора допускается только на общих основаниях (п. 3 ст. 71 ТК РФ).

При неудовлетворительном результате испытания работодатель имеет право до истечения срока испытания расторгнуть трудовой договор с работником, предупредив его об этом в письменной форме не позднее, чем за три дня с указанием причин, послуживших основанием для признания этого работника не выдержавшим испытание. В случае, если работник отказывается в получении уведомления и его подписания, можно поступить следующим образом. Первым делом, в присутствии нескольких работников, которые своими подписями подтвердят факт вручения уведомления работнику и его отказ, составляется акт об отказе работника получить уведомление. После чего направляется экземпляр уведомления по домашнему адресу работника заказным письмом с уведомлением о вручении.

К типичным ошибкам при установлении испытательного срока относятся:

установление испытательного срока молодым специалистам, поступающим на работу после окончания профессионального учебного заведения;

при прохождении испытательного срока не ведется оценка деятельности работника, в результате чего впоследствии сложно доказать факт того, что работник не выдержал испытание;

основанием для прекращения трудового договора явились претензии работодателя, не относящиеся к трудовой деятельности, профессиональным и деловым качествам работника.

Если в период испытания работник придет к выводу, что предложенная ему работа не является для него подходящей, то он имеет право расторгнуть трудовой договор по собственному желанию, предупредив об этом работодателя в письменной форме за три дня.

 

Адаптация персонала– это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда.

Когда человек поступает на работу, он вклдючается в систему внутриорагнизационных отношений, занимая в ней одновременно несколько позиций. Каждой позиции соотвествует совокупность требований, норм, правил поведения, определяющих социальную роль человека в коллективе как работника, коллеги, подчинененого, руководителя, члена общественной организации и т.д. От человека, занимающего каждую из названных позиций, ожидается соответствующее ей поведение. Поступая на работу человек итаже имеет определенные цели, потребности, нормы поведения В соотвествие с этим сотрудник предъявляет опредленные требования корагнизации, к условиям труда и его мотивации.

Процесс взаимного приспособления, или трудовой адаптаиции, сотрудника и организации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного чотрудника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои социальные роли в коллективе.

Цели адаптации:

1. уменьшение стартовых издержек, так как пока новый сотрудник плохо знает рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;

2. снижение озабоченности инеопредленности у новых сотрудников;

3. сокрущение текучести кадров, так как если новички чувствуют себя неуютно но новой работе и ощущают себя ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;

4. экономия времени руоковдителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;

5. развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.

Виды адаптации:

1. Производственная адаптация