Методы преодоления трудностей оргпроектирования: решение проблем управленческого характера, политических, организационной культуры.

Для повышения эффективности организационного проектирования и ускорения использования его результатов в процессе перестройки организации, её подразделений, аппарата управления необходимо:

- иметь четкую программу организационного проектирования;
- всегда помнить, что нет простых и единственно правильных реше­ний проблем, стоящих перед организацией;

- не делать из предлагаемых решений тайны от сотрудников;

- не увлекаться чрезмерной пропагандой нововведений.

При разработке организационно-управленческих проблем большие трудности возникают на следующих этапах: формулирования миссии, выборе целей, подцелей, стратегического планирования, проектирования новой организации, управления персоналом, создания гибкой системы управления. Все они представляют собой важнейшие инструменты для решения организационно-управленческих проблем и требуют квалифицированного решения.

Важными направлениями эффективного преодоления трудностей оргпроектирования является комплексный анализ и решение управленческих, политических и культурных проблем организации.

Решение управленческих проблем

Кважнейшим управленческим проблемам можно отнести следующие: формулирование миссии и системы целей подразделений, стратегическое планирование, выбор главных направлений оргпроектирования, управление персоналом, разработка эффективной системы мотивации, создание гибкой системы управления. С помощью этих инструментов можно объединить людей, финансы и материально-технические ресурсы таким образом, чтобы добиться максимально эффективного их использования.

Решение политических проблем

К политическимпроблемам относят: проблемы распределения и перераспределения собственности, власти и ресурсов; обеспечения баланса власти; проблемы определения круга участников процессов подготовки и принятия решений, распределения вознаграждений, продвижения кадров по служебной лестнице, организации подготовки руководящих кадров и обеспечение их преемственности. В отличие от организационно-управленческих проблем политические проблемы мало связаны с формализованными приемами и методами. Однако наиболее сложные проблемы для руководителей возникают именно в политической сфере. Здесь наибольшее число самых трудных социальных, психологических, экономических проблем. Именно здесь проявляются все противоречия между целями организаций, подразделений и аппаратов управления и целями их работников. Именно в этой сфере наиболее ярко проявляются и сталкиваются индивидуальные потребности и интересы руководителей и работников организаций.

Руководителям необходимо четко определиться с положением производственных, маркетинговых, кадровых, финансовых и других служб и их взаимоотношениями. Это очень важные политические вопросы, которые имеют большое значение и для карьеры отдельных работников и руководителей и, в то же время, для повышения эффективности деятельности всей организации.

Другой важной областью политической сферы являются человеческие ресурсы. Вопросы продвижения кадров по служебной лестнице, решение вопросов подготовки руководителей и обеспечения преемственности руководящих кадров - это основные политические решения, принимаемые в организациях и подразделениях. В некоторых из них такая работа хорошо организована с помощью подготовки руководителей и обучения кадрового резерва по всем основным направлениям деятельности.

Особо сложной политической проблемой является разработка и внедрение системы оценки деятельности подразделений, органов управления и всей организации. Необходимо определить, кто устанавливает критерии, кто, кого и как оценивает. Исследования вопросов оценки труда показывают, что более полную и правильную оценку специалисту могут дать только подчиненные и равные ему по должности, а не руководители.

Важной политической проблемой в управлении человеческими ресурсами является создание рациональной системы вознаграждения, включающей как систему оплаты труда, так и систему премий и других выплат.

Решение проблем организационной культуры

Самая трудная перестройка, но в последнее время и самая эффективная - это преобразование культурыорганизации. Культура организации представляет собой систему связей, действий, взаимодействий и отношений, которые осуществляются в границах конкретной организации.Она базируется на системе человеческих убеждений, традиций, неписанных законов, ценностей, разделяемых

Организационные, управленческие, политические и культурные аспекты проблем управления в реальных организациях тесно связаны между собой и, по сути дела, представляют собой единую проблему организационного проектирования.

 

Особенности развития организаций в будущем. Тенденции развития организаций. Требования к новым организациям.

Одним из основных ресурсов любой организации является управление - т.е. воздействие на коллективы, на отдельных работников для достижения её главных целей. Анализ развития нашей страны, постоянно проводимый учёными, общественными деятелями, политиками, показывает что именно в этой области мы имеет значительное отставание от других стран.

Особенностью развития теории управления и теории организации и использования их результатов в нашей стране, а также в странах СНГ, являются особые условия, с которыми не приходилось сталкиваться ни в одной другой стране. Главными из этих условий можно назвать переход от планово-распределительной экономики к рыночной, от административно-командной системы к демократической. Причём история не отставила стране времени на этот переход и связанные с ним преобразования.

В этот переходной период у многих руководителей появляется соблазн использовать чужие модели, опробованные в разное время в других странах. Много писали и спорили о преимуществах Шведской, Китайской, Бразильской моделях. Сейчас начинаем говорить уже о Вьетнамской и других моделях.

Структуры и методы управления, которые формировались и отрабатывались в развитых странах в течение многих десятилетий и даже столетий не, могут быть перенесены на российскую почву по аналогии, чисто механически. Необходимо накопление собственного опыта с учётом внешних и внутренних условий. У нас ещё нет достаточного опыта управления организациями с участием акционеров. Работа советов директоров и правлений постоянно сопровождается конфликтами, не сформирована соответствующая рыночная инфраструктура, наши организации, даже производящие лучшие в мире изделия, товары, не имеют достаточного опыта конкурентной борьбы на международном рынке. Распад СССР показал полную управленческую и организационную безграмотность многих руководителей промышленности стран СНГ, когда в угоду политическим амбициям были разрушены кооперативные связи между предприятиями, выпускавшими единую продукцию. К таким изделиям, можно отнести, например, авиационные моторы, самолёты, электропоезда, пожарную технику и многие другие, производство которых было остановлено на долгое время, а затем было налажено в отдельных станах без кооперации с другими.

Решающим фактором для быстрого и эффективного перехода России к рыночной экономике является подготовка руководителей всех организаций и всех уровней. По некоторым данным потребность России в руководящих кадрах в настоящее время составляет около 5,0 млн. квалифицированных руководителей всех уровней. Все высшие учебные заведения страны ежегодно подготавливают около 50 тысяч менеджеров. Несложные расчёты показывают, что при нынешних темпах подготовки нужно более 100 лет, чтобы насытить потребность страны в квалифицированных руководящих кадрах. Для ускорения этого процесса разработана и в настоящее время реализуется президентская программа подготовки управленческих кадров в стране и за рубежом.

Из этого вытекает комплекс задач изучения и использования мирового организационного и управленческого опыта. Однако этот опыт должен быть изучен, опробован и применён в условиях России с учётом её специфических условий. Ни в коем случае нельзя использовать, например, методы, применявшиеся несколько десятилетий Госкомитетом по науке и технике, когда для промышленности закупали станки, оборудование, приборы и другие технические изделия (образцы), затем их разбирали, и по их образу и подобию создавали наши отечественные. Другими словами, повторяли то, что зарубежные фирмы разработали 20-30 лет назад. Нельзя также полностью полагаться на подготовку руководителей за рубежом, так как она осуществляется совершенно в других условиях, в другой организационной и национальной культуре.

В настоящее время необходимо изучать и применять всё передовое,
что накоплено в мировой практике построения корпоративных структур.
Именно крупные корпоративные структуры являются основой экономики
развитых стран и всего мирового хозяйства в целом. В нашей стране в
условиях централизованной плановой экономики также делались попытки
создания структур корпоративного типа, в том числе производственных и
торгово-производственных объединений, территориальных

агропромышленных и других комплексов и т.п.

Однако эти формы объединения предприятий не смогли эффективно развиваться, так как в условиях государственной собственности и жесткой централизации управления невозможно было обеспечить слияние финансового и промышленного капитала, использовать рыночные механизмы конкуренции. Переход к рыночной экономике в нашей стране дал возможность развиваться современным корпорациям ассоциативного типа - консорциумам, холдингам, финансово-промышленным группам, транснациональным корпорациям, международным совместным предприятиям и другим объединениям. Все они являются новыми для нашей страны. Необходимо изучать опыт их деятельности в чрезвычайно сложных современных условиях и использовать всё, что может оказаться полезным для нашей экономики.

Научные, производственные и другие организации должны научиться строить системы управления с чёткой ориентацией на долгосрочную перспективу с учётом результатов фундаментальных и прикладных исследований, на основе результатов научно-технической разведки (результатов работы венчурных групп), с максимальным использованием творческого потенциала работников организации. К сожалению, многие наши руководители не уделяют будущему организаций ни достаточно времени, ни внимания. Это обусловлено тем, что у многих руководителей нет навыков и умений смотреть вперёд, они не могут вырваться за рамки сегодняшнего дня. Сегодняшняя работа занимает всё их время.

Тенденции развития организаций.

Сейчас прогнозируется множество тенденций развития организаций. К наиболее перспективным можно отнести тенденции сформулированные Б.З.Мильнером:

1.Развитие интегрированных операционных систем:
- гибкое производство;

- реинжиниринг;

- минимум запасов;

- снижение размеров предприятий и т.п.

2. Развитие организационных структур:

- дивизиональные структуры;

- сетевые структуры;

- малые группы;

- внутренние рынки;

- стратегические центры прибыли и др.

3. Развитие систем управления качеством:

- бездефектная работа;

- квалифицированная рабочая сила;

- партнёрство с поставщиками; самоконтроль и др.

4. Развитие систем стимулирования:

- участие в прибылях;

- развитие нематериального стимулирования и др.

5. Стабилизация состава работников:

- переквалификация;

- самостоятельность работников;

- улучшение состава работников и др.

6. Вовлечение работников в управление:

- малые группы;

- рабочие группы и комитеты;

- демократизация управления и др.

К главным направлениям совершенствования организационных структур в соответствии с перечисленными тенденциями можно отнести следующие:

1. Децентрализация производства и сбыта.

2. Расширение сфер и областей нововведений.

3. Поиск и освоение новых рынков, расширение видов
производимых товаров и услуг.

4. Повышение творческой отдачи работников организации

Требования к новым организациям.

К новым организационным структурам, которые создаются или будут создаваться предъявляются совершенно иные требования, чем предъявлялись до сих пор.

Глобализация. Это требование обусловлено тем, что стратегия организации позволяет ей действовать на любом этапе создания товара в любой стране, или нескольких странах. Например, разработка нового автомобиля может производиться в одной стране, производство - в другой, сборка - в третьей, а рынок - сразу в нескольких странах.

Ориентация на прогнозы. Формулирование целей деятельности организации и принятие управленческих решений должно основываться не на субъективных мнениях руководителей, а на прогнозах развития внешней и внутренней среды организации, на прогнозах направлений ее" развития, достижения конкурентных преимуществ на рынке и других.

Ведущая роль клиента. Ключевыми факторами развития и деятельности организаций останутся удовлетворение потребностей клиентов в товарах и услугах. Именно эти факторы будут лежать в основе разработки и принятия решений организации в области бизнеса.

Ускорение разработки и производства новых товаров. В настоящее время одним из решающих факторов победы в конкурентной борьбе является конкуренция, основанная на времени. Это обусловлено, в частности, сокращением жизненного цикла товаров и услуг. Поэтому особо важным сейчас становится сокращение цикла создания нового изделия от научного поиска, научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, до производства и выпуска его на рынок. Для этого необходимо также применять новые организационные структуры и новые технологии в управлении.

Возрастание роли инноваций. Как показывает опыт крупные организации не являются в достаточной мере инновационными и предпринимательскими. Инновации характерны главным образом малым организациям.

Поэтому в конкуренции, основанной на времени, чаще всего побеждают малые организации. Важным требованием к организациям будущего является требование быстрой реакции на новые идеи и сокращение времени на выпуск товаров и услуг.

Использование информационных технологий. Применение компьютеров, информационных систем, систем связи - это одно из главных направлений повышения эффективности деятельности организаций.

Гибкость и адаптивность. Сейчас одним из главных требований к организациям является требование оперативно приспосабливаться к изменению окружающей среды. Высокий уровень адаптивности может быть достигнут посредством участия работников в управлении организацией, их целенаправленным обучением и постоянной тренировкой.

Интеграция и координация функций. Традиционная организация имела в своём составе чётко специализированные подразделения: маркетинга, научно-исследовательские и опытно-конструкторские, производственные и другие. Будущие организации, вероятно, будут иметь матричную структуру, так как в разработке и принятии важнейших управленческих решении, определяющих стратегию и тактику организации, должны будут принимать участие ведущие специалисты и руководители всех основных структурных подразделений.

Ориентация на акционеров. Организация не сможет эффективно функционировать, если она будет ориентирована только на достижение своих внутренних целей. Основной целью функционирования организации является удовлетворение интересов держателей акций. Поэтому удовлетворение интересов держателей капитала - это основная задача организации.

Специалисты предполагают, что современная тенденция перехода от специализации к интеграции в содержании и характере управленческой деятельности, в совершенствовании стиля управления сохранится и в будущих организациях. Эта тенденция обусловлена резким возрастанием роли координации, увеличением числа уровней управления и численности аппаратов управления при повышении уровня специализации. Специализация работ и функций, т.е. их дробление на отдельные задания, задачи, операции позволяла значительно повысить производительность труда в условиях низкой квалификации рабочих и недостаточно высокого уровня подготовки управленческих работников. Одновременно специализация требовала большого объёма работ по координации усилий как работников, так и структурных подразделений. Для выполнения этих работ создавались новые структурные подразделения аппаратов управления, штабные подразделения и т.п. Стиль управления в таких организациях всё больше тяготеет к авторитарному. Основным выводом в таких условиях становится вывод и том, что путь к чрезмерной специализации является тупиковым.

В новых структурах, основанных на интеграционных процессах в управленческой деятельности, руководитель не делит работы на мельчайшие операции, а формирует группу высококвалифицированных специалистов-единомышоленников (команду). Управление этими специалистами осуществляется не в приказном порядке, а посредством использования советов, рекомендаций, предоставлением права на инициативу и на ошибки, т.е. на неформальной основе. При таком подходе к управлению в организационных структурах сокращается число уровней управления и из пирамидальных они превращаются в плоские. Отличительной особенностью плоских структур является минимальное число уровней управления, непосредственная связь руководителя с исполнителями. Предполагают, что такие структуры позволят организации иметь примерно в два раза меньше уровней управления и примерно около одной трети руководителей по сравнению с существующими структурами.

Ключевыми направлениями изменений в управлении должны стать научное предвидение (прогнозирование) и лидерство.

Выделяют следующие характеристики предвидения; простота и ясность целей; возможность их оценки; цель, стимулирующая организацию к более высоким результатам деятельности;

достижимость целей; возможность для всех работников вносить свой вклад в достижение цели и т.п. В значительной степени изменяются требования к лидерам. Чрезвычайно важным их качеством считается умение формулировать и разрабатывать перспективные проблемы. Особое внимание уделяется подготовке и переподготовке руководителей, которые должны хорошо знать основы современной науки управления и информационных технологий и уметь применить эти знания на практике. Современные руководители должны уметь квалифицированно анализировать условия внешней и внутренней среды, быть лидерами экономического и социального развития не только отдельной организации, но и города и региона, в котором она расположена.