Цілі і завдання маркетингового управління фірмою

Найважливішим принципом маркетингового підходу до управління фірмою є цільова орієнтація всіх елементів виробничої системи, а також виробничої та соціальної інфраструктури, які обслуговують цю систему, на вирішення проблем, виникаючих у потенційного споживача товарів й послуг, що виводяться фірмою на ринок. Вказаний принцип може бути реалізований, якщо рішення щодо виробництва певного товару й весь комплекс заходів щодо організації виробництва й доведення до споживача товару розробляються та приймаються на основі ретельного аналізу потреб та запитів потенційних покупців. У процесі цього аналізу необхідно з’ясувати, який товар, з якими споживчими властивостями, за якою ціною, у якій кількості, в яких місцях та у який час бажає та готовий придбати потенційний покупець. У зв’язку з динамічністю споживачів та запитів покупців, яка зумовлена як факторами суспільного, так і особистого характеру, маркетингове управління виробництвом повинно бути циклічним (кільцевим), що дозволяє оперативно відслідковувати зміни кон’юнктури ринку та вносити відповідні корегування в стратегію й тактику поведінки виробничої системи. Основними етапами циклічного управління фірмою на принципах маркетингу є (рис. 6.3):

– ситуаційний аналіз;

– маркетинговий аналіз;

– стратегічне планування;

– маркетинговий контроль.

В процесі управління вказаний цикл систематично повторюється як по відношенню до всієї фірми в цілому, так і по відношенню до її окремих підсистем й товарів.

Основною ціллю маркетингового підходу до управління фірмою є забезпечення виживання цієї фірми в умовах ринкових відносин. Найважливішими задачами маркетингового підходу до управління слід вважати:

– запобігання витрат всіх видів ресурсів, пов’язаних з виробництвом й виведенням на ринок товарів та послуг, які не користуються попитом, а також за якими стимулювання попиту не дозволяє досягати цілей фірми;

– цільове використання всіх видів ресурсів для забезпечення повного задоволення потреб та запитів потенційних покупців товарів та послуг, які виводяться фірмою на ринок;

– формування умов для реалізації принципу соціально-орієнтованої діяльності фірми, яка враховує потреби й запити трудового колективу фірми, конкретних споживачів товарів та послуг, суспільства в цілому;

– формування умов для розширення відтворення й підтримку на потенційних ринках товарів та послуг, а також в суспільній думці в країні та за її межами сприятливого образу (іміджу) фірми як надійного ділового партнера.

 

Рис. 6.3. Схема циклічного управління фірмою на принципах маркетингу

Ситуаційний аналіз

Під ситуаційним аналізом прийнято розуміти проводимий періодично (1-2 рази за рік) аналіз діяльності фірми щодо її відносин із зовнішнім для неї світом. Ціллю ситуаційного аналізу є «внутрішня ревізія» й оцінка минулої діяльності фірми, розгляд її досягнень й невдач, розкриття їх причин, виявлення компетентності співробітників та ефективності їх роботи, а також відповіді на інші питання, деякі з яких будуть наведені пізніше.

У процесі ситуаційного аналізу виявляють положення фірми з точки зору вимог ринку, можливості змінити (якщо буде необхідно) це положення з урахуванням спливу зовнішньої сфери й внутрішнього стану виробничої системи (матеріально-технічної бази, трудових й інформаційних ресурсів). Для оцінки внутрішнього стану фірми в процесі ситуаційного аналізу виявляють ступінь готовності виробничої системи до забезпечення виконання вимог ринку. З цих позицій аналізується техніко-економічний рівень розвитку наступних елементів:

– служб підготовки виробництва (в тому числі конструкторських, технологічних, служб організації виробництва);

– виробничих підрозділів основного виробництва (в тому числі заготівельних, оброблювальних, іспитних, складальних тощо);

– обслуговуючих підрозділів виробничої інфраструктури (в тому числі інформаційних, енергетичних, інструментальних, ремонтних, транспортних тощо);

– підрозділів соціальної інфраструктури (в тому числі служб биту, лікувальних й оздоровлювальних закладів, закладів культури, дитячих закладів тощо).

Кількісну оцінку внутрішнього стану здійснюють за допомогою показників, що характеризують відношення кількості підрозділів (робочих місць), здатних за своїм складом й технічним станом економічно ефективно забезпечити вимоги споживачів продукції, до загальної кількості підрозділів (робочих місць), які є в наявності у фірми.

В якості критерію економічної ефективності приймають максимізацію можливого вкладу даного підрозділу в остаточний прибуток фірми або мінімізацію витрат ресурсів. Для забезпечення величини доходу або рівню витрат, які дозволяють забезпечити вимоги ринку певним підрозділам, відповідна служба має провести наступну роботу:

– конкретизувати виробничі характеристики потенційної продукції;

– визначити основні напрями діяльності підрозділу, які забезпечать досягнення вказаних виробничих характеристик;

– оцінити в натуральному й грошовому виразі ресурсоємність кожного напряму діяльності;

– визначити можливу величину прибутку в разі реалізації необхідних напрямів діяльності й виводу потенційної продукції на ринок за ціною, яка складається в сегментах ринку, які є переважними, та з урахуванням долі певного підрозділу в собівартості продукції.

Для проведення ситуаційного аналізу інформаційний центр накопичує інформацію з державних джерел; галузевих й регіональних центрів; міжнародних інформаційних центрів; періодичної преси; матеріалів виставок, конференцій, симпозіумів; опитувань контактних аудиторій, інших джерел.

Ситуаційний аналіз на фірмі здійснюється шляхом безпосереднього обстеження фірми, оцінки техніко-економічного рівня підрозділів й робочих місць, підготовки матеріалів для виявлення цілей стратегічного розвитку фірми. Питання ситуаційного аналізу повинні бути сформульовані за наступними напрямами:

1. Ринки.

2. Товари.

3. «Дзеркало» нового товару: загальна характеристика, ринкова характеристика, виробнича характеристика, ринковий тест товару.

4. Покупці.

5. Внутрішнє середовище.

6. Зовнішнє середовище.

7. Конкуренція та конкуренти.

8. Цілі маркетингу.

9. Програми маркетингу.

10. Організація маркетингу.

11. Ціни.

12. Товарорух.

13. Організація торгівлі.

14. Формування попиту й стимулювання збуту: реклама, стимулювання збуту, «паблік рілейшнз», іноземні філіали (агенти).

15. Упаковка.

16. Сервіс.

Маркетинговий синтез

Основними задачами маркетингового синтезу є:

– висування цілей стратегічного розвитку фірми, які витікають з результатів ситуаційного аналізу;

– оцінка цілей стратегічного розвитку фірми з точки зору кон’юнктури ринку та забезпечення виживання фірми;

– прийняття рішень для стратегічного планування.

Певне стратегічне рішення приймають на основі всебічного аналізу ступеню найбільш значущих цілей. При цьому не слід фетишизувати отримані кількісні оцінки значущості. Вони повинні прийматися до уваги поряд з іншими факторами, які є не формалізованими та мають значення своєрідного орієнтиру. Тому до вироблення стратегічних рішень слід залучати найбільш кваліфікованих співробітників фірми. Їх робота може бути організована за принципом «мозкових атак», які дозволяють отримати найбільш достовірні прогнози можливих наслідків рішень стратегічного характеру, що готуються.

 

6.2.4. Стратегічне планування маркетингу

Основними задачами цього етапу управління є:

– висування стратегій маркетингу, які дозволяють досягти обраних цілей;

– вибір стратегій, яким слід віддати перевагу;

– прийняття рішень щодо розробки тактики перспективного розвитку.

При висуванні стратегій маркетингу розглядають наступні види маркетингу:

1. Конверсійний маркетинг – використовується в тих випадках, коли переважна більшість потенційних покупців відкидає товар не залежно від його якості. Основною операцією конверсійного маркетингу є розробка такого плану рекламної роботи й просування товару, який сформував би попит й протистояв би негативним тенденціям. Тому основними стратегічними рішеннями повинні бути рішення, спрямовані на посилення елементів системи ФОССТИС з відповідним розвитком матеріально-технічної бази цієї системи.

2. Стимулюючий маркетинг – використовується в тих випадках, коли відношення потенційних покупців до товару є байдужим, тобто виріб є не відомим для покупців, товар запропонований не на тому ринку, покупці вважають, що товар втратив цінність тощо. Програма стимулюючого маркетингу повинна включати суттєве поліпшення роботи підрозділів (паблік рілейшнз). Необхідні додаткові асигнування в організацію виставок, ярмарок й інших заходів щодо пропаганди товарів підприємства.

3. Розвиваючий маркетинг – використовується в тих випадках, коли наявний потенційний попит, який необхідно зробити реальним. В цьому випадку мають бути розроблені стратегічні рішення щодо внесення змін в матеріально-технологічну базу й кадровий потенціал всіх функціональних блоків виробничої системи. Цей вид маркетингу є найбільш ресурсоємним та впливаючим на всі елементи виробничої системи.

4. Ремаркетинг – використовується у випадку, коли необхідно відновити попит. Основним складом його є пошук нових можливостей пожвавлення попиту на основі надання товару ринкової новизни, переорієнтації на інші ринки. В цьому випадку основна частина стратегічних рішень стосується функціональних блоків підготовки виробництва, виробничої інфорастуктури, системи ФОССТИС й товароруху.

5. Синхромаркетинг – використовується в тих випадках, коли необхідно стабілізувати попит, який коливається. Підприємство в цьому випадку повинно враховувати циклічність ринку, наприклад, на товари сезонного попиту. В цій ситуації стратегічні рішення мають бути спрямовані на підвищення гнучкості матеріально-технічної бази блоків основного виробництва й управління виробництвом. Тобто, мають прийматися відповідні випереджаючі стратегічні рішення.

В залежності від ситуації, яка складається на ринку, й обраної стратегії маркетингу розробляють стратегічні рішення щодо реорганізації матеріально-технічної бази всіх сфер діяльності фірми.

 

6.2.5. Тактичне планування маркетингу

Основними задачами тактичного планування є:

– визначення конкретних дій, які слід здійснити для досягнення стратегічних цілей;

– розробка оперативного плану з конкретизацією особистої відповідальності, часу та місця реалізації заходів оперативного плану;

– реалізація оперативного плану.

Дії, які слід здійснити для стратегічних цілей, втілюються в конкретні заходи, які розробляються по кожній деталізованій цілі. По кожній цілі формується множина альтернативних первісних заходів, які є технічно здійсненними й за допомогою яких ці цілі (окремо або у комплексі) можуть бути досягнуті. По кожному заходу з цієї множини визначають ресурси, які є необхідними для його реалізації, а також техніко-економічні й соціально-економічні характеристики. Ці заходи групують за адресними, диференційованими та агрегованими цілями. Зі сформованої множини альтернативних варіантів обирають переважні, тобто ті, які забезпечують досягнення заданих цілей з максимально можливим вкладом у прибуток й мінімальними витратами ресурсів.

На основі вибору варіантів, які є переважними, формують план розвитку виробничої системи, який включає наступні елементи:

– організація нових робочих місць або видів виробництв щодо виготовлення елементів й комплектування принципово нової продукції, а також допоміжних й обслуговуючих виробництв, які для цього необхідні;

– реконструкція або ліквідація діючих робочих місць й видів виробництва у зв’язку з необхідністю припинення виробництва продукції, що не користується попитом на ринку;

– організаційно-технічні заходи підвищення конкурентоспроможності, технічного рівня та якості продукції;

– встановлення нових кооперованих зв’язків з постачальниками комплектуючих виробів та напівфабрикатів;

– удосконалення інформаційного й кадрового забезпечення виробничого процесу.

Для реалізації розроблених оперативних планів розвитку виробничих систем є необхідним наступне:

– розробляють завдання на проектування реконструкції, технічного переоснащення або розширення виробництва;

– визначають найбільш раціональні умови проектування, а також виконавців проектно-кошторисної документації, в тому числі визначають долю участі самої фірми в цій роботі;

– визначають можливість залучення матеріальних, трудових, інформаційних й фінансових ресурсів, які є необхідними для підготовки й реалізації проектів;

– визначають найбільш доцільний розподіл робот у часі.

 

Маркетинговий контроль

 

При здійсненні стратегічного й тактичного планування постійно виникають відхилення від раніш намічених заходів, строків й умов їх реалізації. Звідси витікає, що найважливішим фактором успішної виробничої діяльності в ринковій економіці є контроль ходу виконання стратегічних і тактичних планів.

Розрізняють три види контролю:

– контроль за виконанням річних планів;

– контроль прибутковості;

– стратегічний контроль (табл. 6.1).

Таблиця 6.1.

Типи маркетингового контролю

Тип контролю	Основні відповідальні	Цілі контролю	Заходи й методи контролю
Контроль за виконанням річних планів	Вище керівництво; керівництво середньої ланки	Впевнитися в досягненні намічених результатів	Аналіз можливостей збуту; аналіз долі ринку; аналіз співвідношення між витратами на маркетинг й збутом; спостереження за відношенням клієнтів
Контроль прибутковості	Контролер з маркетингу	З’ясувати на чому фірма заробляє гроші, а на чому втрачає їх	Рентабельність в розбивці за товарами, територіями, сегментам ринку, торговим каналам, обсягам замовлень
Стратегічний контроль	Найвище керівництво; ревізор маркетингу	З’ясувати, чи дійсно фірма використовує кращі з наявних в неї маркетингових можливостей та наскільки ефективно вона це робить	Ревізія маркетингу

 

Контроль за виконанням річних планів полягає в тому, що спів ставляють поточні показники з контрольними цифрами річного плану й у разі необхідності приймають заходи щодо виправлення становища. Робота щодо контролю за виконанням річних планів здійснюється в 4 етапи:

І. Встановлення контрольних показників (відповідь на питання: чого ми бажаємо досягти?)

ІІ. Вимір показників ринкової діяльності (відповідь на питання: що відбувається?)

ІІІ. Аналіз діяльності (відповідь на питання: чому так відбувається?)

ІV. Корегуючи дії (відповідь на питання: що слід зробити для виправлення положення?)

Застосовують наступні заходи й методи контролю:

– аналіз можливостей збуту, що полягає в співставленні фактичних й планових продажів та виявлення причин відхилень;

– аналіз долі ринку, який полягає у виявленні динаміки долі ринку та положення фірми на ринку;

– аналіз співвідношення між витратами на маркетинг та збутом, який полягає у виявленні ефективності витрат на управління фірмою в умовах ринку;

– спостереження за відношенням клієнтів, яке полягає у виявленні змін в споживацькому відношенні до того моменту, як ці зміни відобразяться на збуті;

– корегуючи дії, які застосовуються для виправлення положення.

Характер дій зумовлений величиною та причинами відхилень планових й фактичних показників.

Контроль прибутковості полягає у виявленні величин витрат за кожним каналом розподілу, визначенні причин прибутковості за цими каналами й розробці відповідних корегуючи впливів. Стратегічний контроль полягає у визначенні ефективності всієї маркетингової діяльності. В якості засобу стратегічного контролю застосовується ревізія маркетингу, яка представляє комплексне, системне та регулярне дослідження маркетингового середовища фірми. Ревізія маркетингу втілюється у програмі ситуаційного аналізу.

Враховуючи все вище перелічене можна зробити наступні висновки: основою для будь якого планування в межах фірми слугує стратегічне планування. Воно потребує оцінки кожного з виробництв, що входять до складу фірми, для того, щоб зробити висновок щодо доцільності їх розширення, збереження, зупинки діяльності. Для забезпечення зростання фірми стратегічне планування потребує виявлення ринкових можливостях в сферах, де фірма буде мати явну конкурентну перевагу. Такі можливості можна виявити на шляхах інтенсивного зростання в масштабах товарно-ринкової діяльності.

Після розробки загальних стратегічних планів кожному виробництву слід розробити власні плани маркетингу щодо товарів, марок та ринків.

Таким чином, маркетинговий підхід до управління фірмою передбачає постійну орієнтацію на ринок, його кон’юнктуру за рахунок посилення зворотних зв’язків. Через визначені проміжки часу необхідно здійснювати корегування планів і стратегій, тобто, вироблена стратегія не є постійною на багато років функціонування фірми.

Тому саме стратегічне управління, яке є побудованим на маркетингових принципах, передбачає циклічну схему управління фірмою, за допомогою якої можна вільно орієнтуватися на кон’юнктуру ринку, що постійно змінюється.