Стратегия и тактика компании при выходе на мировой рынок в условиях глобализации мировой хозяйственной жизни. Формирование международных альянсов.

Глобализация мировой экономики формирует новые конкурентные условия деятельности международных фирм, объективно влияющие на все уровни и сферы их взаимодействия с окружающей средой. Либерализация мировой торговли и финансовой сферы, увеличение импорта капитала, научно-технический прогресс, развитие «новой экономики», углубление международной интеграции и разделения труда способствовали усложнению структуры мирохозяйственных отношений, возникновению и развитию новых форм обеспечения конкурентоспособности на всех уровнях мировой экономической системы. Влияние глобализации на международную конкуренцию осуществляется через тенденцию превращения международных фирм в глобальные компании, развитие глобальных сбытовых и производственных сетей, формирование глобальных отраслей и рынков, усиление регулирующей роли международных институтов и использование ими более эффективных механизмов регулирования системы взаимозависимых и взаимосвязанных международных отношений. Компании из развивающихся стран стремятся интегрироваться в мировую экономику. Транснациональные корпорации идут в развивающиеся страны в поисках роста. Самый простой и надежный способ удовлетворить интересы обеих сторон заключить альянс. Альянсы получают все большее распространение, но тем не менее сталкиваются с массой проблем, возникающих из-за финансового, технологического и культурного несоответствия партнеров. Альянсы открывают перед компаниями с развивающихся рынков колоссальные возможности. Компаниям с устойчивыми позициями на местном рынке альянс может позволить усилить их конкурентные позиции с помощью передового управленческого опыта и технологий, усовершенствовать производственную базу и систему дистрибуции. Альянсы как форма сотрудничества не менее привлекательны и для транснациональных корпораций. На рынки развивающихся стран, в которых существуют ограничения на участие иностранцев в собственности, международные компании могут выйти только с помощью альянсов. В тех развивающихся странах, где таких ограничений нет, альянс Обеспечивает иностранным инвесторам быстрый выход на рынок и снижает риски и расходы, которые они понесли бы, действуя в одиночку. В конце 1990-х годов, например, американская страховая компания Aetna создала совместное предприятие с Sul America Seguros, крупнейшей бразильской страховой компанией. Aetna вложила в совместное предприятие 300 млн долл., предполагая инвестировать еще 90 млн долл., и получила в нем 49% акций. Стороны заключили альянс, чтобы добиться более высоких темпов роста и внедрить новые продукты в области страхования жизни, индивидуального медицинского и пенсионного страхования, и каждая внесла свой вклад в новую организацию. Aetna опыт разработки страховых инструментов, информационных технологий и обслуживания; Sul America Seguros знание местного рынка, на котором лидировала, широкую дистрибьюторскую систему и сеть продаж.

Учитывая заинтересованность обеих сторон, не удивительно, что в половине случаев иностранные компании выходили на рынки Восточной Европы, Азии и Латинской Америки, заключая альянсы с местными компаниями

В конце 1990–х годов многие компании начали активно реструктурировать свои альянсы. Эта тенденция объясняется пятью основными причинами.

Во–первых, в результате распространения и расширения зон свободной торговли, таких как МЕРКОСУР и Андский пакт, приоритет получает региональный подход к бизнесу, что ослабляет позиции национальных совместных предприятий. Например, одно СП, производящее автозапчасти в Латинской Америке, было реорганизовано таким образом, чтобы расширить его региональную деятельность с целью экономии на масштабах. Китайская компания — производитель потребительских товаров реорганизовала несколько региональных СП, воплощая стратегию создания общенациональной дистрибьюторской системы. Реструктуризацию такого типа чаще всего применяют транснациональные корпорации, когда инвестируют в небольшие местные производственные компании, надеясь добиться от властей привилегий или защитных тарифов.

Во–вторых, в результате консолидации национальных компаний может сложиться ситуация, когда две иностранные корпорации будут сотрудничать с одной местной или наоборот. В Китае после серии слияний на внутреннем рынке национальная компания создала совместные предприятия сразу с пятью международными корпорациями — конкурентами. Точно так же в результате слияний и альянсов крупных транснациональных компаний на мировом рынке может оказаться, что одна из них сотрудничает с двумя компаниями из развивающейся страны, которые конкурируют на местном рынке.

В–третьих, многие транснациональные корпорации переоценили местных партнеров и теперь хотят получить больший контроль над совместными предприятиями.

В–четвертых, в связи с усилением развивающихся рынков крупные иностранные компании пересматривают свои лицензионные соглашения и соглашения по дистрибуции с местными партнерами, чтобы расширить (или прервать) сотрудничество с ними.

Наконец, в–пятых, многие семейные предприятия пересматривают портфели своих активов и пытаются реорганизовать альянсы, чтобы улучшить их деятельность или избавиться от части активов.

Формы альянсов обычно зависят от того, на какой стадии процесса либерализации отрасли и открытия национальных рынков они создаются. Со сменой регулирующих норм изменяются и возможности транснациональных и местных компаний; и, вероятно, довольно скоро окажется, что структуры, созданные по старым правилам, уже не соответствуют новым условиям. А это может привести к реорганизации или расторжению альянса.

Эволюция альянсов на развивающихся рынках обычно проходит четыре стадии: зарождение, бум, нестабильность и зрелость (см. схему 3). На стадии зарождения жесткие законодательные ограничения и непрозрачность рынка сдерживают активность компаний по созданию альянсов: в капитал они обычно не инвестируют, ограничиваясь выдачей лицензий на технологии и соглашениями о дистрибуции. Когда начинается либерализация отдельных отраслей или всей экономики, альянсы переживают настоящий бум. Транснациональные корпорации стремятся выйти на новый рынок, повлиять на политику правительства или сформировать портфель проектов, а местные компании — приобрести знания и опыт мирового уровня. Часто на этой стадии альянсы заключаются с условием, что право собственности остается за местными участниками.

В ходе дальнейшей либерализации отрасли или экономики в целом и после того, как иностранные компании ближе ознакомятся с местным рынком, наступает период нестабильности. Появление альтернативы альянсам приводит к их реструктуризации или расторжению. Иностранные партнеры могут начать действовать самостоятельно или увеличить свою долю собственности. Появляется рынок поглощений, и, как следствие, активнее осуществляются слияния и поглощения.

Когда отменяются регулирующие нормы, альянсы, созданные с их учетом в ущерб экономической целесообразности, становятся особенно уязвимыми. В Индии, например, до 1992 г. законы запрещали любой иностранной компании иметь в индийском предприятии более 40% акций. По мере либерализации в большинстве отраслей от этого ограничения отказались или иностранцам разрешили приобретать до 51% акций. Во многих альянсах отношения между партнерами осложнились, потому что иностранцы захотели увеличить свою долю.

Вероятность конфликта возрастает, если транснациональная корпорация открывает полностью принадлежащую ей фирму и та начинает конкурировать с компанией, принадлежащей транснациональной корпорации лишь частично. Появляются вопросы, через какую «дочку» материнская компания будет запускать новые продукты, проводить инвестиции и т.п. В этих условиях появление проблем неизбежно.

В конце концов, когда рынок стабилизируется, наступает стадия зрелости. И тогда альянсами, как и в развитых странах, руководит прежде всего логика ведения бизнеса.

Компании из развивающихся стран должны осознавать, что из–за неравных сил участников альянса их положение в долгосрочной перспективе весьма уязвимо. Как показывают наши наблюдения, при изменении соотношения сил чаще всего контроль над совместным предприятием получают иностранные компании. С другой стороны, источники создания стоимости — клиенты, контроль над каналами дистрибуции и основными источниками поставок, местные брэнды, производственные мощности, связи с властями и регулирующими органами — могут принадлежать местной компании, и иностранцам сложно самостоятельно поставить дело за короткое время.

Местные компании должны извлекать максимум возможного из этих преимуществ и обеспечить себе сильные позиции в СП.

Прежде чем разрабатывать стратегию, компания должна понять, ради чего она собирается заключать альянс, насколько он будет отражать ее устремления и позволит ей реализовать свои преимущества. Хочет ли она выйти на мировой уровень и конкурировать с транснациональными корпорациями? Или ее цель — создание устойчивого, основанного на длительном сотрудничестве с сильным иностранным партнером альянса, работающего на внутренний рынок? Или с помощью альянса она надеется защитить свой бизнес от опасностей, исходящих от мировых брэндов или новых технологий? И готова ли она в итоге продать свою долю в альянсе?

Если компания хочет создать полноценный альянс для дальнейшего роста, то наибольшего успеха она добьется, применяя следующие стратегии.

Инвестировать сегодня, чтобы создать задел на завтра. Самый важный вопрос для местной компании — каким образом можно получить источник создания стоимости, который действовал бы долгое время и поддерживал баланс сил. Есть несколько вариантов.

Развивая собственные брэнды. Опыт показывает, что местные брэнды могут быть гораздо сильнее, чем считают их владельцы. Бразильская компания — производитель электроники Gradiente смогла вступать в равноправные альянсы потому, что сделала свой брэнд столь же узнаваемым, как и брэнды транснациональных корпораций, и ее продукция стала продаваться не хуже, чем продукция мировых брэндов. Венесуэльская компания — производитель строительных материалов, создавая СП с иностранным партнером, сохранила свои брэнды в тех сегментах, где не требовалась технология мирового уровня и где потребители вполне доверяли местной продукции.

Контролируя дистрибуцию. Дистрибуция — та область, где чаще всего изначально преимущество имеет местная компания, и его нужно развивать, чтобы укрепить свои позиции в сотрудничестве с иностранным партнером. Один латиноамериканский производитель промышленного оборудования усилил свое влияние на дистрибьюторов — и свои позиции на переговорах с иностранным партнером, — взяв на себя управление запасами и предложив финансовую и техническую поддержку. Инвестировать, чтобы обеспечить себе дополнительные преимущества, очень важно. Индийская химическая компания Rallis, производящая удобрения, обладает крупнейшей в стране системой дистрибуции и имеет соглашения на распространение химических препаратов с несколькими зарубежными компаниями. Однако новые участники рынка стараются выходить напрямую на фермеров. Если прямое распространение будет развиваться и дальше, позиции Rallis могут ослабнуть. Вероятно, предвидя такое развитие событий, Rallis сама экспериментирует с прямой дистрибуцией.

Закрепляя за собой привилегированные активы. В большинстве отраслей развивающейся экономики есть компании, которые обладают привилегированными источниками создания стоимости. Например, Indian Hotels владеет лучшими отелями, расположенными рядом со всеми основными туристическими достопримечательностями страны. Одна бразильская металлургическая компания заключила долгосрочное соглашение с основным поставщиком сырья, количество которого было ограниченно.

Заранее поглощая своих конкурентов на внутреннем рынке. Если такие сделки обоснованы с экономической точки зрения, они могут принести не только экономическую выгоду, но и укрепить позиции местной компании на переговорах с иностранными корпорациями, так как число потенциальных партнеров в стране сократится.

Став региональной базой для иностранного партнера. Многие транснациональные корпорации активно расширяют свою деятельность на основных развивающихся рынках — в Китае и Бразилии. Но лишь у немногих есть время и управленческие ресурсы для освоения менее крупных, но имеющих большое значение страновых рынков. Местные компании могут укрепить свои позиции на рынке и положение в альянсе, став региональной базой для иностранного партнера. Так, одна индийская компания, производящая бытовую технику, развивала сотрудничество с европейским производителем, распространяя продукцию по всей Азии. Колумбийский промышленный концерн поглотил своего перуанского конкурента, а позже начал работать и в Венесуэле. Таким образом он не только увеличил свой вклад в СП с европейской компанией, но и укрепил собственные позиции, добившись экономии на масштабах в системе региональной дистрибуции.

Хорошо все взвесить, прежде чем начинать сотрудничество с мировым лидером. Если компания из развивающейся страны ищет себе партнера по альянсу, то первыми в списке претендентов скорее всего окажутся лидеры мирового рынка с их продукцией, опытом, капиталом и престижем. Но глобальные лидеры преследуют и глобальные цели. Вероятнее всего, они захотят установить свой контроль над совместным предприятием, чтобы оптимизировать закупки, ценовую политику, разработку новой продукции, производство и стратегию развития брэндов. Стремящееся к самостоятельности совместное предприятие или предприятие, где местный партнер диктует свои условия, вряд ли понравится крупной транснациональной компании. «Как мы можем обслуживать своих клиентов почти в двадцати странах, если нашим бизнесом руководит партнер? Мы даже не вправе гарантировать клиентам, что во всех этих странах продается один и тот же продукт с одними и теми же характеристиками», — говорит руководитель международной химической компании.

Компания из развивающейся страны должна знать, какой стратегии придерживается потенциальный партнер. «Глобальная» стратегия предполагает единый набор брэндов, централизованное принятие решений, глобальную систему закупок, единую политику в области научных исследований и опытно–конструкторских разработок, единый ассортимент продуктов и последовательную ценовую политику. «Глобальная/региональная» стратегия допускает существование как местных, так и глобальных брэндов, региональный принцип в разработке продуктов и назначение сильных региональных менеджеров.

Особенно важно рассмотреть варианты сотрудничества с разными партнерами, если лидеры отрасли имеют обыкновение захватывать контроль над совместными предприятиями. Так действовала ведущая международная компания — производитель потребительских товаров, выходя на рынки Латинской Америки и Азии. Она заключала альянс с ведущей местной компанией; вводила собственные брэнды и системы, назначала менеджеров; ссорилась с партнером и в итоге выкупала его долю в СП. Анализ совместных предприятий в Индии показывает, что контроль в них принадлежит иностранцам в такой пропорции: в индо–американских — 60%, в индо–азиатских — 10%. Европейцы же в своем стремлении получить контроль, как правило, оказываются между этими двумя экстремумами.

Рассмотреть не столь очевидные варианты партнерства. Менее крупные, не имеющие глобальных амбиций иностранные компании в долгосрочной перспективе могут быть не так опасны для компаний из развивающихся стран. Одна латиноамериканская металлургическая корпорация решила сформировать альянс не с мировым лидером, а с немецкой компанией среднего размера. Альянс просуществовал двадцать лет, и ни одна из сторон не пыталась захватить в нем контроль. Аргентинская приватизированная нефтяная компания YPF и бразильская, тогда еще государственная, нефтяная компания Petrobras в течение пяти лет успешно реализовывали проект создания сети из 1500 автозаправок в южных регионах Бразилии стоимостью 750 млн долл.

Еще одна возможность — заключить альянс с мировым лидером из другой отрасли. Телекоммуникационные компании в развивающихся странах могут сотрудничать с поставщиками информационных технологий, а не заключать традиционные и более предсказуемые альянсы с ведущими мировыми телекоммуникационными операторами.

Компании из развивающихся стран редко рассматривают возможность сотрудничества с «финансовым» партнером. Однако такой альянс вполне оправдывает себя, если компаниям в течение длительного времени удается успешно конкурировать на внутреннем рынке. Предприятия с интересными идеями развития бизнеса могут привлечь капитал, вступая в партнерство с фондами прямых инвестиций, офшорными холдингами и промышленными инвесторами.

Защитить свое будущее, обеспечив доступ к основным нематериальным активам. Компании из развивающихся стран должны получить в свое распоряжение важные нематериальные активы — брэнды, технологии или права на дистрибуцию — на срок не менее 10—20 лет. Если они не добьются этого, то рискуют лишиться их за короткое время, и тогда иностранный партнер сможет пересмотреть условия сотрудничества в рамках СП. Они также должны подумать, что будут делать, если альянс распадется. Вероятность такого поворота событий особенно велика, когда местный партнер вкладывает в альянс материальные активы и капитал, а иностранный — нематериальные активы. Один латиноамериканский производитель транспортного оборудования потерял бы компанию стоимостью 200 млн долл., если бы его партнер аннулировал лицензию, на которой основывалось их СП. Поэтому он добился включения в договор условия, по которому иностранный партнер был обязан за три года предупредить о намерении сделать это. Менее осторожной латиноамериканской промышленной корпорации, которая еще не умела вести бизнес в одиночку, пришлось срочно искать нового партнера, когда ее предыдущий партнер вышел из СП.

Обеспечить возможности для создания альянса мирового уровня. Компаниям–конгломератам, которые могут создать до 20 альянсов в несвязанных отраслях, для ведения переговоров лучше всего нанять нескольких квалифицированных, опытных экспертов, чем 20 одаренных непрофессионалов. Ведущий индийский конгломерат Mahindra & Mahindra выделил одного топ–менеджера для работы с руководителями своих компаний, создающих альянсы, чтобы другие подразделения могли воспользоваться полученным опытом.

До сих пор мы исходили из предположения, что компании из развивающихся стран не хотят продавать свою долю бизнеса. На самом деле они часто делают это. Проблема в том, что потенциальные покупатели не обязательно захотят приобрести долю местной компании. Они могут опасаться, что им не удастся наладить дело, поскольку для этого необходимо знать особенности местных условий ведения бизнеса или иметь связи, испугаться существующих в стране ограничений на инвестиции. В этой ситуации создание совместного предприятия может стать первым шагом к продаже, но переговоры о будущем СП нужно вести таким образом, чтобы сделка выглядела скорее как тендер, а не заключение альянса. Местной компании следует вести переговоры сразу с несколькими вероятными партнерами или покупателями, каждый из которых должен представить свои заключения по первоначальной оценке контрольного пакета акций, о размере дивидендов и окончательным условиям сделки.

СТРАТЕГИЯ И ТАКТИКА ТРАНСНАЦИОНАЛЬНЫХ КОМПАНИЙ

Иностранные компании, как и местные, должны разработать свой подход к созданию альянса.

Первыми выйти на рынок. Alcatel, Volkswagen и AIG сегодня занимают ведущие места на телекоммуникационном, автомобильном и страховом рынках Китая, потому что появились там первыми. Procter & Gamble господствует на рынке моющих средств, потому что обеспечила себе доступ к производственным мощностям через многочисленные СП, а затем быстро построила системы дистрибуции и продаж. У компаний, которые первыми выходят на развивающийся рынок, обычно больше возможностей получить в свое распоряжение многообещающие каналы дистрибуции, обеспечить доступ к производственной базе и инвестировать в развитие бизнеса, пока конкуренты еще не начали активно действовать.

Во многих сегментах рынка самые ценные активы — брэнды и системы дистрибуции — контролируются всего несколькими местными компаниями. Договорившись с ними, можно сразу же отсечь конкурентов, особенно если затраты на создание альтернативной системы дистрибуции чересчур высоки (как в случае с потребительскими товарами) или если из–за ввода в действие новых производственных мощностей образуется их избыток (как, например, в химическом секторе). Примером может служить система медицинского страхования в Индии. До либерализации всего одна государственная организация в стране отвечала за страхование и одна — управляла больницами, располагавшимися в разных городах, и не было ни одного страхового брокера. В этой ситуации возможности для сотрудничества крайне ограничены, даже для тех, кто пришел на этот рынок первым.

Формировать рынок. Некоторые компании считают, что, заключив десятки альянсов сразу на нескольких рынках, они получат возможность роста при низких затратах. Такой подход может показаться привлекательным. Но на самом деле образованные подобным образом совместные предприятия часто разваливаются, так как не хватает времени или решимости их развивать. Транснациональные корпорации, которые особенно эффективно работают на развивающихся рынках, активно инвестируют в СП и стараются сформировать рынок, предлагая новые продукты или применяя новые способы ведения бизнеса.

Изучать все возможности партнера и продумать все варианты сотрудничества, помимо создания совместного предприятия или подписания лицензионного соглашения. Возможности местного партнера, особенно если это конгломерат, могут оказаться куда шире, чем представляется на первый взгляд и учитывается при первоначальной оценке стоимости сделки. Если транснациональной корпорации нужно установить связь с местными чиновниками, то, вероятно, ей стоит подумать о сотрудничестве с компанией не из своей отрасли, которая играла бы роль скорее советника или посредника, чем производственника. Именно такую функцию выполняет Camargo Correa, один из самых мощных семейных бразильских конгломератов, уже давно сотрудничающий с американской алюминиевой компанией Alcoa. В Camargo входит крупнейшая строительная компания страны, и у него налажены обширные связи и в деловом сообществе, и в правительственных кругах. Camargo также имеет деловые интересы в энергетических и инфраструктурных проектах. Alcoa играет ведущую роль в их СП по производству алюминия, а Camargo отвечает за переговоры с правительственными ведомствами, строит производственные мощности и инвестирует в развитие бизнеса.

Многие развивающиеся экономики пока находятся на начальных стадиях развития, поэтому производственный опыт местной компании вряд ли окажется особенно ценным. Например, одна транснациональная корпорация искала себе партнера, чтобы благодаря ему выйти на индийский рынок потребительских товаров. Иностранная сторона нуждалась прежде всего в системе дистрибуции, но существующая в Индии была настолько неразвита, что, скорее всего, существенно изменилась бы в ближайшее десятилетие. Транснациональная корпорация не остановила свой выбор на лидере потребительского сектора (чтобы заодно не взрастить конкурента), а предпочла табачную компанию с разветвленной розничной сетью.

Как можно раньше определить, кто будет принимать решения. Это особенно важно при работе с государственными предприятиями. В Китае, например, договор о создании СП нередко должен быть одобрен почти десятком правительственных и регулирующих органов.

Раскрывать на переговорах все свои преимущества. Транснациональные корпорации обладают важными преимуществами — это и знания, и технологии, и присутствие во многих странах, и множество бизнес–подразделений. Но почему–то на переговорах они редко в полной мере раскрывают их. В конце 1990–х годов переговоры нескольких крупных западных автомобилестроителей и производителей машиностроительного оборудования о создании совместных предприятий в Китае потерпели неудачу, потому что иностранцы предлагали хотя и крупные, но ограниченные лишь производственной сферой проекты. А те бизнесмены, с которыми китайцы захотели работать, предложили технологии, закупку запчастей у местных производителей и существенную помощь в модернизации бизнеса. В Латинской Америке одна госкомпания стала сотрудничать с иностранным партнером, предложившим ей техническую помощь в развитии бизнеса, а другая — искала такого партнера, с которым могла бы не только сразу же начать реализацию бизнес–проекта, но и сотрудничество с которым обеспечило бы ей рост.

Понимать, что, отстаивая позицию «51% акций или ничего», можно сорвать сделку. Владение 51% акций не гарантирует полного контроля. Его эффективность в большей степени зависит от управленческой структуры, права собственности на основные нематериальные активы, такие как опыт, знания, технологии и связи в бизнес–сообществе и государственных ведомствах. На самом деле доля в 49 или 50% акций открывает перспективу со временем получить полный контроль над СП, при этом иностранный партнер меньше рискует и добивается своего, не прибегая к жестким мерам.

В одном из СП на развивающемся рынке транснациональная корпорация владеет брэндом, патентованным технологическим процессом и при этом быстро постигает тонкости местного рынка. Однако ей принадлежит лишь 50% акций, потому что местный партнер, понимая, что с помощью альянса она хочет вывести на рынок новую продукцию, не желает продавать «фамильное серебро», отдавая иностранцу 51%. Тем не менее СП с равными долями собственности вполне отвечает задачам иностранного партнера, и ему не стоит отказываться от такой сделки, поскольку в противном случае у него остаются малопривлекательные варианты: вложить 200 млн долл., чтобы с нуля начать свой бизнес на этом рынке, создать СП с местной компанией второго эшелона или вовсе забыть об этой стране. В конце концов, самые важные бизнес–рычаги находятся в руках иностранного партнера, и он станет первым претендентом на покупку бизнеса, если стороны решат разойтись или если семья, владеющая местной компанией, захочет продать свою долю в СП.

Стоит почаще задаваться вопросом: «Каким образом защитить наши интересы в СП, которым мы с партнером владеем на равных?» Контроль можно осуществлять, определив право на решение ряда важных вопросов, таких, например, как капиталовложения, дивидендная политика, объемы производства, кадровая политика. Одна крупная нефтяная корпорация создала совместное предприятие с индийской компанией, в котором партнерам принадлежало по 50% акций, решив, что обеспечит свои интересы, определяя политику в области капиталовложений. Другая компания согласилась на СП с равными долями участия, вписав в договор условие, что она имеет право самостоятельно создавать дополнительные производственные мощности, если партнер по альянсу заблокирует расширение деятельности СП.

Не заключать долгосрочные лицензионные соглашения, пока не оговорены механизмы контроля за деятельностью партнера. Многие транснациональные корпорации выдали местным компаниям лицензии, поскольку иначе не могли выйти на развивающиеся рынки или потому, что в тот момент рынок был слишком мал. Некоторые к тому же предоставили свой нематериальный актив местным партнерам, не обеспечив себе возможность выйти из соглашения или право получать справедливый доход. Одна американская производственная корпорация выдала региональной компании эксклюзивную лицензию, разрешающую 20 лет работать сразу в нескольких развивающихся странах и определяющую отчисления как процент от доходов. Когда темпы роста компании–партнера замедлились, а конкуренты стали все активнее завоевывать рынок, американская компания уже не могла изменить условия соглашения.

Осознать, что цели владельцев семейного бизнеса могут отличаться от целей публичной компании. Для одного владельца весьма прибыльного семейного бизнеса ежегодная выплата дивидендов в размере 20 млн долл. была одним из основных условий соглашения об альянсе; дивиденды интересовали его гораздо больше, чем извлечение максимальной стоимости из вложенного капитала. Для других предпринимателей важно, чтобы их имя сохранилось в названии компании и чтобы сделка не выглядела как продажа, даже если контроль над предприятием передается иностранному партнеру. Кроме того, обычно встает довольно щекотливый вопрос об участии членов семьи в работе СП. Такие пожелания, вполне безобидные на первый взгляд, могут впоследствии стоить СП миллионов.

Альянсы на развивающихся рынках могут создать условия для роста как местной, так и иностранной компании. Однако эти альянсы сталкиваются с проблемами, которых нет на развитых рынках, и, как правило, они гораздо менее стабильны. Прежде чем начать переговоры, компании должны разработать четкую стратегию и понять, чего они хотят добиться. Они также должны определить не только вклад потенциального партнера в сделку, но и как будет изменяться стоимость этого вклада в процессе функционирования совместного предприятия.