От удаленной работы к non-territorial office

Как часто случается в нашем индустриализированном мире, у истоков всего стояла нефть. 1970-е ознаменовались ростом цен на нефть, и некоторые американские компании, экономя время и деньги своих сотрудников, начали вводить первые формы удаленной работы. Основа была положена благодаря техническим инновациям, которые в 1980-х совершили переворот в человеческом общении и продолжают совершать его по сей день.
Концепция non-territorial office (NTO) строится на элементарном, казалось бы, откровении: рабочее место – это необязательно стол, за которым нужно сидеть от звонка до звонка. Во многих случаях опыт показывает, что рабочие станции подолгу пустуют: сотрудники нередко бывают в разъездах, на встречах, в отпуске или на больничном. Экономически эффективное использование существующего рабочего пространства было и остается одной из ключевых причин для внедрения концепции NTO.

Смена функций

Также стало известно, что полезно менять рабочую среду в зависимости от поставленной задачи. Примерно 30 лет назад люди были убеждены, что офисное рабочее место должно подходить для как можно большего числа задач и видов деятельности. В итоге рабочие места вообще ни для чего не подходили идеально. Они не позволяли сотрудникам полностью сосредоточиться или, наоборот, спокойно пообщаться с коллегами. Кроме того, требования к пространству были достаточно высоки, и каждое рабочее место должно было иметь доступ к большому количеству техники.

В середине 80-х произошла фундаментальная перемена: в мартовском номере Harvard Business Review появилась статья под названием «Ваш офис – там, где вы». Авторы, Стоун и Лючетти, выдвинули поистине революционную идею. На первый план выходило не индивидуальное рабочее место, а самые разные места, где люди могут выполнять работу. И именно эти «другие» места – переговорные комнаты, столы для командной работы над проектом, закрытые отсеки для уединенной работы и т.д. – попали в центр внимания дизайнеров, которое раньше уделялось исключительно личным рабочим местам.
Сегодня, продолжая эту идею, многие офисные среды подгоняются под конкретные функции. Это экономит пространство и позволяет сотрудникам найти оптимальное место для выполнения той или иной задачи. Мобильность – также на первом плане.

Пионеры NTO

В 1980-х стартовало сразу несколько исследовательских программ, изучающих влияние технического прогресса на планировку офисных помещений. Многие из них проводились в IT-компаниях или же были заказаны ими. Те же самые IT-компании и институты примерно в 1990-х начали впервые внедрять концепцию NTO в своих офисах: IBM, Digital Equipment Company (в 1998-м купленная Compaq и в 2002-м ставшая частью Hewlett-Packard), Технологический институт Шимицу в Токио. В этих компаниях просто не могло быть иных офисов, ведь их деятельность тесно связана с технологиями, а сотрудников достаточно много и они крайне мобильны.

Однако время большого переворота еще не наступило. Работа без привязки к рабочему месту оставалась прерогативой крупных компаний в сфере IT и консультирования, а широкая публика воспринимала эту концепцию скептически.

Растущая мобильность

Все изменилось с наступлением нового тысячелетия: в 2003-м году Институт Фраунгофера закончил исследование «Офис 21 века», по результатам которого стало ясно, какой мобильной и гибкой стала наша рабочая среда. Лишь 39,4% респондентов имели стационарное рабочее место – т.е. проводили большую часть времени за письменным столом. Почти столько же офисных сотрудников в течение дня меняли свое местонахождение в офисе, а 23% часто работали и вне офиса. Исследование показало, что командные виды рабочей деятельности и удаленная работа лучше всего отвечают требованиям будущего, а концепция non-territorial office имеет все шансы на то, чтобы получить широкое распространение.

Недавнее исследование «Пространство для мысли», проведенное в 2009-м году по заказу Bene Исследовательским центром Хелен Хэмлин при Королевском колледже искусств (Лондон), еще больше углубило наши представления о мобильности современных работников умственного труда. Из четырех категорий работников «Собиратель» (Collector) и «Навигатор» (Navigator) наилучшим образом подходят для NTO. И даже «Связующее звено» (Connector) проводит на рабочем месте лишь половину рабочего времени.

Прикладная психология

Трудности, связанные с внедрением NTO, – по большей части трудности эмоционального характера. Поскольку сотрудники теряют привычные фиксированные рабочие места, им приходится отказываться и от некоего личного пространства. Сегодня нас по-прежнему настораживает мысль о том, что наше «личное» рабочее место будет использоваться другим человеком или людьми. Поэтому упор надо делать не только на экономию пространства и повышение эффективности; «потеря» личного рабочего места должна компенсироваться другими преимуществами: разнообразием интересных и привлекательных зон, легко подстраиваемых под конкретные рабочие задачи либо спокойный отдых. Сюда же относятся прочие «бонусы» вроде помещений для фитнеса, кафетериев и т.д. Если вы будете только пожинать плоды оптимизации пространства, игнорируя эмоциональные нужды сотрудников, ничего хорошо из этого не выйдет. Дитер Лоренц, профессор Университета прикладных наук в Гиссене, указал на это еще в 2001-м: «Восемьдесят процентов затрат офиса – это затраты на персонал, и лишь восемь процентов приходятся на затраты по содержанию помещения. Неразумно пренебрегать нуждами 80%, чтобы немного сэкономить место». Лоренц также подчеркнул огромный потенциал «не территориальных» офисов.

Неудачный эксперимент

Есть одно «но»: внедрение NTO – дело весьма рискованное.
Примером этому послужил опыт американского рекламного агентства Chiat/Day. В начале 90-х знаменитое агентство столкнулось с новым поколением молодых и креативных конкурентов. Глава Chiat/Day Джей Чиат решил что-то предпринять и полностью модернизировать работу агентства. Его идеей «фикс» стал виртуальный офис – без стационарных рабочих мест, без бумаги и практически без места для хранения личных вещей. Офис как подобие вестибюля в колледже искусств: группы диванов и столов, расставленные в большом открытом пространстве, без кабинок или зон для уединения. Каждый сотрудник с утра получал ноутбук и мобильный телефон, а вечером сдавал устройства обратно. Для хранения личных бумаг и вещей имелись крошечные шкафчики. Перед внедрением новой системы Чиат, по-видимому, обсудил идею со 100 сотрудниками, но всерьез их возражений не принял – так он был убежден в успехе концепции. В 1994-м году агентство переехало в новый лос-анджелесский офис.
Концепцию «виртуального офиса» с энтузиазмом приняли СМИ: агентство называли пионером рекламного рынка, идущим в ногу с информационным веком. Но в реальности картина была не такой радужной: несчастные обитатели офиса охотились за свободными столами, выискивая любые возможности уединиться и хоть немного побыть в тишине, пряча нужные бумаги по углам или на задних сиденьях машин. Кто-то запирался в считанных переговорных комнатах, кто-то приезжал на работу ни свет ни заря, чтобы успеть получить ноутбук и мобильный – на всех их не хватало. В конце концов многие вообще перестали являться на работу (что отчасти входило в задумку Чиата), но за пределами офиса их продуктивность существенно падала. В офисе же сотрудникам приходилось бегать по всем углам, чтобы найти нужного человека – ведь закрепленных мест ни у кого не было.

Словом, начался хаос. Чиат, однако, был неумолим, и вместе с итальянскими архитекторами Gaetano Pesce переделал в новом ключе NTO и нью-йоркский офис. Яркие цвета, аморфная мебель, причудливые, но совершенно непрактичные аксессуары и «фишки» – все это привело к тому, что сотрудники в итоге прозвали офис «Диснейлендом». Зато он пользовался популярностью в СМИ и притягивал любопытных со всех света. В плане же повышения трудоспособности и продуктивности нью-йоркский офис постигла такая же катастрофа, как и лос-анджелесский.

Годом позже Чиат продал агентство компании Omnicon, которая затем превратила Chiat/Day в собственное агентство TBWA и изгнала призрака NTO, вселившегося в здание. Часть инноваций – высокие технологии, разнообразие зон и тенденция к открытой планировке – остались, но все прочее безжалостно искоренили. Самое главное: у сотрудников снова появились отдельные кабинеты и зоны для сосредоточенной уединенной работы. С 1998-го года лос-анджелесский офис TBWA представляет собой живописный офисный ландшафт с собственным «Центральным парком», «Мейн-стрит» и баскетбольным залом, а также барной стойкой из досок для серфинга, зонами для командной работы и индивидуальными рабочими станциями. Девиз был не «Прочь из офиса», а скорее «Живи в офисе». Хотя и у этой разработки есть ряд недостатков (к примеру, там маловато окон), это уже совсем другая история…

Руководству к действию

Переход на NTO, как правило, тем эффективнее, чем ниже коэффициент занятости, т.е. чем больше пользователей работает вне рабочих мест. NTO оптимизирует использование рабочих столов, сокращая их общее количество (и таким образом экономя пространство). Масштабы такой оптимизации зависят от мобильности самих сотрудников. Все это необходимо просчитать заранее и очень тщательно. Если в офисе останется слишком мало столов, это приведет к недовольству персонала и снижению продуктивности, и все труды будут насмарку.

Идея не только в том, чтобы делиться столами; освобождать пространство нужно для создания разнообразных открытых зон, функциональных и идеально подходящих для командной работы, отдыха, встреч, мозговых штурмов и переговоров. Непринужденное общение, живой и располагающий к обмену мнениями ландшафт прекрасно скомпенсируют сотрудникам потерю личного рабочего места.

Гостиничное программное обеспечение (которое работает и за пределами офиса) помогает сотрудникам резервировать рабочие места из дома – или же они могут записаться прямо на регистрационной стойке на первом этаже. Можно выбрать стол и прямо на месте. Обычно у сотрудника есть личная тумбочка с бумагами и документами, которую можно легко и быстро перекатить в нужную зону. Разумеется, есть у него и ноутбук, и мобильный телефон.

Самое важное правило NTO – Правило Чистого Стола – подразумевает, что в конце рабочей смены сотрудник должен полностью очистить рабочий стол и убрать все личные материалы в тумбочку или унести домой, чтобы следующий пользователь сел за абсолютно чистый и свободный стол. Это также значит, что как можно больше документов должно храниться в цифровом виде, потому что свободное пространство в тумбочке ограничено. Кроме того, если часть сотрудников работает по нетерриториальному принципу, а у других есть фиксированные рабочие места, это не должно значить, что у последних будет больше места для хранения личных вещей и бумаг. Важно соблюдать это правило, поскольку лишь в таком случае и работники с фиксированными местами будут оцифровывать документы, а между коллегами не будет возникать лишних разногласий.

Вывод: концепция NTO стала частью современной повседневной жизни. На сегодняшний день множество компаний из самых разных сфер по достоинству оценивают преимущества открытых прозрачных планировок, располагающих к общению и обмену информацией. Что дает им концепция NTO? Конкурентное преимущество и мобильность сотрудников за счет эффективного использования пространства и оптимизации рабочих процессов…