Поведінкові аспекти контролю

 

Люди є невід'ємним елементом контролю, як, втім, і всіх інших стадій управління. Тому при розробці процедури контролю менеджер повинен брати до уваги поводження людей.

Звичайно, та обставина, що контроль робить сильний і безпосередній вплив на поводження, не повинне викликати ніякого подиву. Менеджери часто навмисно роблять процес контролю нарочито видимим, щоб вплинути на поводження співробітників і змусити їх направити свої зусилля на досягнення цілей організації. Так, наприклад, кожного банківського службовця, що здійснює які-небудь угоди, зовсім недвозначно попереджають, що кожний долар банку повинен проходити по рахунках щодня. Грошові розрахунки часто перевіряються й переперевіряються старшими службовцями, як про цьому й говорилося в попередженні. Аналогічно, ніхто не робить секрету з регулярних перевірок якості виробів на заводах. Ті співробітники фірм, які мають право видавати кредити або підписувати чеки, твердо знають, що вся фінансова звітність буде ретельно перевірена незалежними аудиторами.

Ідея, що лежить в основі бажання зробити процес контролю наочним, складається не в тому, щоб зафіксувати помилки або шахрайство, а в тому, щоб запобігти їх. Менеджери сподіваються, що співробітники, знаючи про те, що контроль існує й діє ефективно, будуть свідомо намагатися уникати помилок, сумнівних угод і т.п. У свою чергу, це збільшує можливості контролю максимально зближати реальні результати з наміченими.

Можливі негативні наслідки

На жаль, хоча більшість менеджерів добре знає про те, що процес контролю може бути використаний для надання позитивного впливу на поводження співробітників, деякі забувають про можливості контролю викликати ненавмисні зриви в поводженні людей. Ці негативні явища часто є побічними результатами наочності дії системи контролю.

Поводження, орієнтоване на контроль. Співробітники організації звичайно знають, що для оцінки результативності їхньої діяльності керівництво застосовує різні методи контролю. Вони знають, що їхні помилки й досягнення в тих областях, де керівництво встановило стандарти й найбільше послідовно виконує процедуру контролю, послужать із усією очевидністю підставою для розподілу винагород і покарань. Тому, якщо сказати, що підлеглі звичайно роблять те, що начальство хоче побачити від них при перевірці, буде найчастіше правдою.

Аналізуючи вплив контролю на поводження людей, Хемптон, Саммер і Уэббер відзначили наступне. «Сам факт виміру результатів впливає на поводження людей, роботу яких обстежать. Коли начальство вимірює результати роботи підлеглих, воно тим самим включає ланцюжок пізнавальних і мотиваційних ефектів. Підлеглі прагнуть інтерпретувати ці виміри як процеси, які визначають найважливіші аспекти їхньої роботи. Вони реагують на це, намагаючись зафіксувати виміру на рівні, що підлягає винагороді». У деяких дослідженнях підтверджується тенденція співробітників усіляко підкреслювати роботу в тих областях, де проводяться виміри, і зневажати тією, де подібних вимірів не проводиться. Такий тип поводження називається поводженням, орієнтованим на контроль. Необхідно ретельно спроектувати систему контролю з урахуванням подібних ефектів, інакше вона буде направляти співробітників на те, щоб добре виглядати при проведенні контрольних вимірів, а зовсім не на те, щоб досягти цілей організації.

Одержання непридатної інформації. Інший потенційний поведінковий ефект контролю укладається в тому, що він може спонукати людей видавати організації непридатну інформацію. Так, наприклад, висуваючи новий проект або пропонуючи новий бюджет, менеджери можуть переоцінити обсяг необхідних ресурсів і недооцінити обсяг виникаючих доходів. Якщо керівництво вищої ланки по звичці зменшує бюджетні заявки в ході їхнього аналізу (це один з видів контролю), то завищення заявок збільшує ймовірність того, що нижчестоящі менеджери одержать саме ті суми, які їм дійсно потрібні. Крім того, якщо діяльність менеджерів оцінюється по тому, наскільки добре вони укладаються в бюджетні рамки, то запитуючи грошей більше, ніж потрібно, вони залишають собі деяку лазівку. Такі менеджери можуть робити помилки, але в той же час формально їхня діяльність буде оцінюватися досить високо. Аналогічно менеджери можуть намагатися встановлювати занижені цілі, збільшуючи ймовірність реального їхнього досягнення й одержання винагороди в період підведення підсумків. Проблема, що виникає в цих випадках, полягає в тому, що контролери не знають, скільки і які ресурси треба затратити, і яких цілей організація може досягти насправді. Все це може привести до того, що будуть упущені важливі можливості для розвитку організації.

Рекомендації науки про поводження по проведенню ефективного контролю

Ньюмен сформулював кілька рекомендацій для менеджерів, які хотіли б уникнути ненавмисного негативного впливу контролю на поводження співробітників і, таким чином, підвищити його ефективність. Ці рекомендації такі.

Установлюйте осмислені стандарти, сприймані співробітниками. люди повинні почувати, що стандарти, використовувані для оцінки їхньої діяльності, дійсно досить повно й об'єктивно відображають їхню роботу. Крім того, вони повинні розуміти, чим і як вони допомагають своєї організації в досягненні її інтегральних цілей. Якщо ж співробітники бачать, що встановлені стандарти контролю не повні й не об'єктивні або ж попросту «ловлять бліх», то вони можуть ігнорувати їх і свідомо порушувати або ж будуть випробовувати утому й розчарування.

Установлюйте двостороннє спілкування. Якщо в підлеглого виникають які-небудь проблеми із системою контролю, то в нього повинна бути можливість відкрито обговорити їх, не побоюючись, що керівництво образиться на це. Професор Ньюмен уважає, що будь-який керівник, що здійснює контроль в організації, - від президента до бригадира - повинен відверто обговорити зі своїми підлеглими, які значення очікуваних результатів будуть застосовуватися як стандарти в кожній області контролю. Подібне спілкування повинне збільшувати ймовірність того, що працівники точно зрозуміють щиру мету контролю й допоможуть установити сховані недогляди в системі контролю, неочевидні для її творців з вищого керівництва фірми.

Уникайте надмірного контролю. Керівництво не повинне перевантажувати своїх підлеглих численними формами контролю, інакше це буде поглинати всю їхню увагу, і приведе до повного безладдя й краху. Основне питання, якому треба задавати при введенні того або іншого типу контролю, що випливає «чи необхідно це для того, щоб запобігти або попередити значні відхилення від бажаних результатів?».

Установлюйте тверді, але досяжні стандарти. При розробці мір контролю важливо взяти до уваги мотивацію. Чіткий і ясний стандарт часто створює мотивацію вже тим, що точно говорить працівникам, чого ж чекає від них організація. Однак відповідно до мотиваційної теорії очікування, можна мотивувати людей на роботу для досягнення тільки тих цілей, які вони схильні вважати реальними. Таким чином, якщо стандарт сприймається як нереальний або несправедливо високий, то він може зруйнувати мотиви працівників. Аналогічно, якщо стандарт установлений на настільки низькому рівні, що досягти його не становить ніякої праці, ця обставина може робити демотивуючий вплив на людей з високим рівнем потреб у досягненні високих результатів. Гарний менеджер почуває різницю в потребах і можливостях підлеглих і встановлює стандарти з урахуванням цих розходжень.

Винагороджуйте за досягнення стандарту. Якщо керівництво організації хоче, щоб співробітники були мотивовані на повну самовіддачу в інтересах організації, воно повинне справедливо винагороджувати їх за досягнення встановлених стандартів результативності. Відповідно до теорії очікування існує чіткий взаємозв'язок між результативністю й винагородою. Якщо працівники не відчувають такого зв'язку або почувають, що винагорода несправедливо, то їхня продуктивність у майбутньому може впасти.