Методология управления персоналом

1.1. Предмет, объект и содержание дисциплины

«Управление персоналом»

 

Проблема эффективного управления персоналом является одной из ключевых при совершенствовании хозяйственного механизма организаций. Управление персоналом может и должно рассматриваться как важнейшее средство обеспечения конкурентоспособности и выживаемости организаций в условиях становления и развития рыночных отношений.

Решение сложных и зачастую быстроменяющихся задач организаций стратегического, тактического и оперативного характера в области маркетингового, инновационного, производственного, финансового менеджмента будет эффективным только тогда, когда наряду с ними пристальное внимание будет уделено созданию (совершенствованию) системы управления персоналом. Является аксиомой положение о том, что достижение любой из целей организации невозможно без участия людей.

Люди как человеческий ресурс имеют свою специфику:

1. В отличие от машин и сырья, люди наделены интеллектом и, соответственно, их реакция на внешнее воздействие (управление) – эмоционально-осмысленная, а не механическая, а значит, процесс взаимодействия между организацией и сотрудником является двухсторонним.

2. Вследствие обладания интеллектом люди способны к развитию. В ранний период своей жизни человек учится ходить, разговаривать, читать, писать и т. д. Приходя на работу, он приобретает профессиональные навыки, которые совершенствуются на протяжении всей его карьеры. В современных условиях научно-технического прогресса, когда технологии, а вместе с ними профессиональные навыки устаревают в течение нескольких лет, способность сотрудников к развитию представляет собой наиболее важный и долговременный источник повышения эффективности деятельности любой организации. Представляется верным рекламный слоган кадровой консалтинговой компании «Перспектива»: «Эффективные инвестиции в персонал сегодня – гарантия успеха Вашего бизнеса завтра».

3. Сотрудники являются активным элементом организации, использующим другие виды ресурсов.

4. В отличие от материальных и природных ресурсов, люди приходят (в большинстве случаев) осознанно в организацию, с определенными целями и ожидают от организации помощи (предоставления возможности) для реализации этих целей. Удовлетворенность сотрудника взаимодействием с организацией является таким же необходимым условием продолжения этого взаимодействия, как и удовлетворенность организации.

5. Люди, как правило, работают не в одиночку, а в составе группы. Группа может выступать в качестве управляющей, управляемой или самоуправляемой структуры с различной степенью сплоченности ее членов. Важно, чтобы рабочая группа становилась трудовым коллективом. Чтобы считаться коллективом, группа должна удовлетворять нескольким признакам, главным из которых является наличие общей цели у всех ее членов. К другим признакам относятся психологическое признание членами группы друг друга и отождествление себя с нею, постоянное практическое взаимодействие людей, наличие определенной культуры, выраженное в общих ценностях, символике, нормах и правилах поведения в коллективе, вступление или выхода из него, требованиях к физическому и моральному облику его членов.

Персонал (от лат. personalis – личный) – личный состав организаций, включающий всех наемных работников, а также работающих собственников и совладельцев.

Понятие «персонал» не идентично понятию «кадры». Кадры – основной состав квалифицированных работников организации. В составе кадров выделяют кадровое ядро – часть кадров, которую характеризует приверженность организации и способность следовать ее целям, вносить наиболее существенный вклад в их достижение.

Понятие «персонал» можно рассмотреть через призму четырех проекций.

· Персонал как совокупность живых существ, обладающих определенными психофизиологическими различиями и потребностями. Будучи живым существом, работник предъявляет к организации, где он работает, ряд требований (в том числе к условиям труда, режиму труда и отдыха, гарантии компенсации в случае заболевания, уровню зарплаты. В свою очередь организация, относясь к работнику как к живому существу, должна учитывать психофизиологические возможности работника выполнять предписанные ему задачи, минимальный размер затрат, связанных с заболеваниями работника.

· Персонал как совокупность личностей. Всякий работник имеет множество личностных целей и интересов, часть из которых реализуется в пределах организации. Можно выделить важнейшие требования работника как личности, которые он предъявляет к организации:

ü содержание труда, разнообразие выполняемых трудовых операций;

ü благожелательные социально-психологические отношения в коллективе;

ü уверенность в завтрашнем дне;

ü социальная полезность выполняемой работы;

ü возможности профессионального и должностного роста в процессе трудовой деятельности;

ü возможности межличностного общения в процессе труда;

ü высокий статус своей организации во внешней среде;

ü высокий статус своей профессии;

ü высокий статус своего рабочего места;

ü высокий личный статус работника в организации.

Со стороны организации к работнику как личности предъявляются следующие требования:

ü соблюдение работником этических норм горизонтального и вертикального взаимодействия;

ü наличие ориентации на личностное совершенствование;

ü социальный оптимизм.

· Персонал как совокупность производственных функций. В качестве субъекта производственных функций работник предъявляет к организации требования наличия функциональных задач, реализация которых предписывается именно этому рабочему месту; соответствие характера и объема должностных обязанностей характеру и объему должностных прав; наличия в своем распоряжении ресурсов в необходимом количестве и требуемого качества. С точки зрения руководства организации работник как субъект производственных функций должен обладать тремя основными характеристиками:

1) он должен быть в состоянии выполнять свои должностные обязанности: психофизиологическое соответствие;

2) он должен уметь выполнять предписанную ему работу, т. е. обладать соответствующей квалификацией;

3) он должен хотеть выполнять свою работу.

· Персонал как сообщество «граждан (патриотов) организации», носителей соответствующей корпоративной культуры. Работник как «гражданин организации» нуждается в следующем:

ü в наличии у организации отчетливо оформленной миссии, целей и стратегии дальнейшего развития;

ü в действиях со стороны руководства по формированию и поддержанию соответствующей корпоративной культуры.

Руководству же организации в первую очередь необходимо, чтобы персонал в большинстве своем понимал и принимал организационные ценности, лежащие в основе корпоративной культуры.

Примерно в 70-х годах XX века в промышленно развитых странах начали действовать факторы повышения роли персонала в индустриальном и постиндустриальном обществах.

I. Содержание труда: принципиальные изменения, вызванные применением новой техники, технологии и методов производственной деятельности.

Процесс автоматизации производства отделил работника от предмета труда, что освободило человека от большинства механических функций, резко увеличило удельный вес задач по осмыслению идущих от машин сигналов. Автоматизация ослабила или вовсе устранила прямую связь между интенсивностью труда и его производительностью труда, сделав ненужную характерную для управления персоналом в тейлористской модели функцию «максимального выжимания пота». На первый план выдвинулись функции обеспечения непрерывности работы системы агрегатов, обслуживания и наладки оборудования. Все это повысило интеллектуальное содержание труда, значимость ответственности самоконтроля работника.

Большое влияние на содержание труда оказывает компьютеризация производства (миниатюризация и удешевление компьютеров). Освобождение работников от однообразных, монотонных операций по контролю за аппаратами. Человеку остаются неалгоритмизируемые, т. е. наиболее творческие виды деятельности.

Современный уровень НТП во многом опроверг основной постулат управления, гласящий: «Максимизация прибыли достигается максимальным упрощением трудовых функций». Противоречат идеи упрощения такие методы как изготовление и поставка продукции «точно в срок», «опережение во времени». «Точно во время» предполагает чрезвычайно высокую четкость поставок всех компонентов производственного процесса (сырья, материалов, финансовых ресурсов), высочайшую ответственность всех работников и в случае необходимости их взаимозаменяемость, безукоризненное качество продукции. Уплотнение времени (в методе «опережение во времени») требует от работника высокой ответственности, налаженных форм общения и коллективизма.

II. Контроль над персоналом (изменение возможностей контроля над сотрудниками и повышение значимости самоконтроля и самодисциплины). Современная техника, технология ослабляют возможности и необходимость жесткого авторитарного контроля руководителя за подчиненными. Это вызвано усложнением труда (например, работу наладчиков практически невозможно контролировать непосредственно), повышением роли знаний и навыков в трудовом процессе. Особенно трудно осуществлять текущий контроль за представителями нестандартизтрованного труда. Повышение значимости индивидуального и группового самоконтроля.

III. Макроэкономические факторы: изменение ориентации и динамики спроса и направленного на его удовлетворение производства; обострение конкуренции на мировом рынке; повышение значимости качества продукции.

Примерно с 60–70-х годов под влиянием экономического роста и повышения благосостояния происходит постепенная переориентация производства с массовой продукции на мелкосерийную. «Диверсифицированная серийность» и адекватная ей гибкость производства, по мнению ряда ученых, станут производственной парадигмой XXI века. Гибкость производства требует полифункционального работника с более высоким уровнем общего и профессионального образования.

Обострение конкуренции на мировом рынке ведет к определенному сближению используемой различными странами техники и технологии. В этих условиях качество персонала становится решающим фактором победы в конкурентной борьбе.

Так, считается, что в США и Японии примерно одинаковый уровень технологической и производственной оснащенности. Однако «Дженерал Моторс» производит на одного рабочего 12 автомобилей в год, «Форд» – 16, а японский концерн «Тойота» – более 50. Издержки на заработную плату в стоимости одного автомобиля у концерна «Дженерал Моторс» составляют свыше 4 тыс. долларов, у концерна «Форд» – всего 2,3 тыс., а у «Тойоты» – лишь 0,7 тыс. долларов. Если бы уровень зарплаты на «Тойоте» был таким же, как на «Дженерал Моторс», т. е. общий фонд оплаты труда составлял бы 48 тыс. долларов на одного рабочего, издержки на зарплату в стоимости одного автомобиля у «Тойоты» все равно оказались бы значительно ниже, чем у американских «коллег»: 0,96 тыс. долларов (48/50=0,96). Основное преимущество «Тойоты» – высокая производительность труда.

Первостепенная значимость персонала в современном производстве во многом отражает то обстоятельство, что на первый план в конкурентной борьбе все увереннее выходит качество продукции. Качество продукции обеспечивается всеми этапами бизнес-процесса: от проектирования продукции до ее реализации. Оно требует высокой производственной культуры персонала.

IV. Изменение форм организации труда на предприятии.

Широкое использование коллективных форм организации труда. Автономные бригады, берущие на себя главную ответственность за результаты труда. Массовое использование «кружков качества», позволяющих рабочим участвовать в управлении производством, прежде всего в решении технико-организа-ционных вопросов.

V. Повышение образовательного и культурного уровня работника, рост его личностных запросов к трудовой деятельности.

Неудовлетворенность работника ограниченностью производственных возможностей и монотонностью труда широко проявилась в 60–70 гг. ХХ века.

Предсказания ряда теоретиков о деквалификации работников и падении личностной ценности труда и его культуры не оправдались. В 90-х годах шло формирование нового, более зрелого типа личности работника, который не довольствуется послушанием и обезличенным, механическим трудовым усердием, а стремится найти в трудовой деятельности смысл жизни, стать активным соучастником или даже сохозяином производства.

VI. Развитие демократии на производстве и в обществе.

Влияние демократии на макроуровне на персонал и управление им идет, прежде всего, по следующим двум направлениям:

· через формирующуюся под ее воздействием культуру, элементами которой являются чувство собственного достоинства, уважение прав личности, в т. ч. ее трудовых и социальных прав, ожидание демократического стиля руководства и готовность к участию в делах организации;

· через принятие законов, защищающих права работника и регулирующих отношения на производстве.

Непосредственное воздействие на положение персонала и управление им оказывает производственная демократия. Сегодня в большинстве стран мира существуют те или иные формы демократии на производстве: производственные (рабочие) советы, профессиональные организации, тарифные соглашения.

Хотя производственная демократия не распространяется на технологический процесс, однако с ее помощью работники могут участвовать в решении многих жизненно важных, прежде всего социальных, вопросов. Права же руководителей во многом ограничены. Так, в госучреждениях ФРГ без согласия совета по персоналу руководитель, имея вакансию, не в праве принять на нее даже секретаршу. В Италии с 1971 г. прием на работу, перемещение внутри предприятия, оплата, увольнение решаются с согласия профсоюза.

VII. Рост цены труда. В странах Запада с социальной рыночной экономикой затраты на оплату труда существенно превышали оплату труда в бывших социалистических государствах. Так, в старых землях ФРГ расходы на зарплату составляют в среднем около года всей выручки предприятия от реализации продукции, в то время как в бывшей ГДР их доля была 8–9 %. Некоторые фирмы, например, IBM, оценивают затраты на одного своего сотрудника в течение всей его работы на предприятии (включая обучение, пенсионные и иные социальные выплаты) примерно в миллион фунтов стерлингов.

Таким образом, если сотрудник стоит очень дорого; если его трудно уволить, да еще и дорого найти ему достойную замену; если содержание труда требует все более высокой квалификации, самоотдачи, ответственности и инициативы работника и внешний контроль за ним затруднен, то все это повышает значимость персонала в современном производстве.

Резкое повышение значимости человеческого фактора выдвинуло управление персоналом на передний план управленческой деятельности, стимулировало бурное развитие научных исследований в этой области. Результатом усложнения и обогащения деятельности по управлению персоналом и ее изучение явились разнообразные трактовки управления персоналом в современной литературе.

Все определения управления персоналом можно сгруппировать следующим образом:

1. Аналитическое/объяснительное.

Г. В. Щекин предметом курса «Управление персоналом» считает «изучение отношений работников в процессе производства с точки зрения наиболее полного эффективного использования их потенциала в условиях функционирования производственных систем». Данное определение сводит предмет курса только к части работы с персоналом и в нем выхолощен управленческий аспект кадрового менеджмента.

2. Дескриптивные (описательные) дефиниции.

«Управление персоналом, – пишет И. Н. Герчикова, – это самостоятельный вид деятельности специалистов – менеджеров, главной целью которой является повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, ориентация на сокращение доли и численности производственных и управленческих работников; разработка и реализация политики подбора и расстановки персонала; выработка правил приема и увольнения персонала; решение вопросов, связанных с обучением и повышением квалификации персонала».

В данном определении раскрываются цель и ряд важнейших функций управления персоналом. Его важным достоинством является конкретность в раскрытии содержания деятельности по управлению персоналом. Однако это определение имеет, по меньшей мере, два существенных недостатка: во-первых, оно слабо отражает сущность и специфику управления персоналом и, во-вторых, перечисляет далеко не все его важнейшие функции.

3. Мотивационные определения.

«Управление персоналом, – пишет Н. К. Маусов, – это непрерывный процесс, направленный на целевое изменение мотивации людей, чтобы добиться от них максимальной отдачи, а, следовательно, высоких конечных результатов».

В этом определении выделена важнейшая функция управления персоналом. Однако мотивационная функция отражает лишь часть кадрового менеджмента, оставляя в тени множество других его функций.

4. Телеологические (с точки зрения цели) определения.

А. Я. Кибанов и Д. К. Захаров пишут: «Управление персоналом – комплекс управленческих (организационных, экономических, правовых) мероприятий, обеспечивающих соответствие количественных и качественных характеристик персонала и направленности его трудового поведения целям и задачам организации».

Ю. Г. Одегов и Е. В. Маслов пишут: «Управление персоналом – системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития, занятых на нем работников».

Н. И. Кабушкин, а также С. И. Самыгин и Л. Д. Столярен-ко к главным целям управления персоналом относят повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработку и реализацию программы развития кадров.

В приведенных определениях прямо или косвенно с разной степенью полноты отражен объект управления персоналом – воспроизводство трудового потенциала, важнейшими стадиями которого являются формирование (производство), развитие, использование (реализация, потребление).

Общим в определениях является трактовка управления персоналом как целенаправленного воздействия на уровень и динамику потенциала персонала и его использования.

Трудовой потенциал организации необходимо рассматривать как составную часть общего потенциала, т. е. в системе частных функциональных потенциалов и частных ресурсных. К частным функциональным потенциалам относятся маркетинговый, инновационный, производственный, финансовый, социальный. К важнейшим видам ресурсных потенциалов следует отнести трудовой потенциал и потенциал оборудования (производственную мощность).

Такой подход позволяет «вписать» управление персоналом в систему менеджмента организации и, прежде всего, в систему менеджмента ее развития. С управленческих позиций управление персоналом – целенаправленное и сбалансированное воздействие на процессы формирования, использования и развития трудового потенциала персонала организации. Для того чтобы представить управление персоналом как систему необходимо, прежде всего, дать характеристику субъектам и функциям управления персоналом.

Функции управления осуществляются его субъектами – должностными лицами, непосредственно занятыми этой деятельностью – руководителями всех уровней; службы персонала; органа трудовых коллективов: советы трудовых коллективов и общие собрания членов трудовых коллективов; кружки качества, организации рационализаторов.

К внешним регуляторам деятельности по управлению персоналом относятся: государство и, прежде всего, его органы, которые принимают законы, регулирующие сферу трудовых отношений; ассоциации предпринимателей, вырабатывающие рекомендации в области управления, в том числе управления персоналом; организации, занимающиеся вопросами труда, и в первую очередь профсоюзы.

Функции управления персоналом представляют собой основные направления этого рода деятельности, ориентированные на удовлетворение определенных потребностей предприятия.

На основе анализа имеющейся литературы можно выделить следующие функции управления персоналом:

· планирование персонала (в т. ч. его стратегическое планирование), определение потребности в количестве и качестве сотрудников, а также времени их использования;

· профессиональная ориентация потенциальных сотрудников;

· маркетинг персонала – обеспечение спроса на рабочие места на данном предприятии и покрытие потребности в персонале в первую очередь высококвалифицированных рабочих, специалистов и менеджеров;

· отбор и принятие на работу сотрудников;

· адаптация новых сотрудников;

· оценка и аттестация персонала;

· управление карьерой сотрудников;

· обучение персонала;

· организация рабочего места и труда;

· нормирование труда;

· оплата труда персонала;

· управление расходами на персонал;

· контроль за персоналом, обеспечение дисциплины и организационного порядка;

· высвобождение персонала;

· управление текучестью персонала;

· управление конфликтами;

· правовое регулирование трудовых отношений;

· налаживание партнерских отношений и сотрудничества с профсоюзами, советами трудовых коллективов и другими организациями, влияющими на персонал;

· обеспечение безопасности, охраны труда и здоровья сотрудников;

· социальное обеспечение сотрудников;

· развитие организационной культуры;

· кадровое делопроизводство;

· совершенствование организации работы кадровых служб;

· оценка эффективности управления персоналом.

Системообразующими элементами системы управления персоналом являются:

ü планирование персонала (определяет, сколько и какого персонала необходимо организации);

ü оценка персонала (выявляет реальное состояние и потенциал персонала);

ü совершенствование организации работы кадровых служб (позволяет решать новые и сложные задачи в области управления персоналом);

ü оценка эффективности управления персоналом (выполняет функцию обратной связи, информируя менеджеров о степени достижения целей управления персоналом).

Корни управления персоналом уходят глубоко в историю человеческого общества. Библия содержит немало примеров управления людьми – достаточно вспомнить Моисея, решавшего вопросы организации и стимулирования труда при переходе израильтян из Египта в Страну Обетованную. Геродот пишет о ста тысячах рабочих, которые были собраны для строительства пирамиды Хеопса (2575–2465 гг. до н. э.). Здесь регулировались вопросы занятости персонала, распределения работ, рабочего времени, санкций за проступки.

Современные западные учебники ведут начало истории управления персоналом с Англии, где ремесленники объединялись в гильдии, которые использовались для улучшения условий труда. Эти гильдии стали предвестниками профсоюзов, здесь помимо прочих решались вопросы улучшения человеческих отношений в коллективах.

В средние века большинство организаций использовало труд весьма небольшого числа людей, в течение многих лет и даже столетий выполнявших одни и те же операции. Управление персоналом являлось одним из направлений деятельности руководителя организации, чаще всего его владельца, принимавшего решения в отношении своих сотрудников на основе здравого смысла и опыта. При всей внешней незамысловатости этой деятельности эпоха средневековья дает интересные примеры планирования и развития профессиональной карьеры (западноевропейские цеха с детально разработанной внутренней иерархией и критериями продвижения в рамках этой иерархии), стимулирования труда (первые планы участия наемных рабочих в прибыли), профессионального обучения (цеховые школы, система ученичества).

Промышленная революция ХVIII–XIX вв. кардинальным образом изменила характер экономических организаций – на смену мастерским пришли фабрики, использующие совместную работу значительного числа людей. Изменился и характер труда – на смену квалифицированному труду ремесленника пришел механический и бессодержательный (малосодержательный) труд пролетария, являвшегося, по меткому определению К. Маркса, лишь «придатком машины». Рост масштабов экономических организаций и усиление недовольства условиями труда большинства их работников постепенно заставляли руководителей этих организаций нанимать специалистов, занимавшихся исключительно отношениями с рабочими. На родине индустриального производства, в Англии их называли секретарями благополучия, в США и во Франции – общественными секретарями. Основные функции первых специалистов по управлению человеческими ресурсами сводились к устройству школ и больниц для рабочих, контролю за условиями труда, противостоянию попытками создавать профессиональные союзы.

Однако к 30-м гг. ХХ века профсоюзное движение стало мощной силой, способной на широкомасштабные и болезненные по своим последствиям действия – забастовки, бойкоты, даже вооруженные конфликты с администрацией. К началу 30‑х годов ХХ в. заключение коллективных договоров между профсоюзами и работодателями превратилось в общепринятую практику для всех без исключения промышленно развитых стран. Значительно усложнившиеся отношения с работниками, объединенными в профсоюзы, потребовали от многих организаций создание специальных должностей директоров, в функции которых входило ведение переговоров с профсоюзами, разбор их претензий, представительство интересов организации в случае судебного процесса.

В ХХ веке на фоне резкого социального расслоения общества в индустриально развитых странах, усиление влияния социалистических и коммунистических партий, а также радикальных профсоюзов происходит активное включение государства в регулирование отношений между рабочими и работодателями. Вмешательство государства привело к созданию национальных систем социального страхования, компенсации по безработице, установлению минимальной заработной платы, ограничению и сокращению продолжительности рабочего дня.

В 50–70-е годы ХХ века по индустриально развитым странам прокатилась очередная законодательная волна, значительно усложнившая государственное регулирование трудовых отношений. Новые законы были направлены против всех видов дискриминации на рабочем месте, усиливали социальные гарантии наемным рабочим, устанавливали детально разработанные стандарты охраны труда.

Возникнув в 20–30 гг. ХХ века, функциональные отделы персонала до 60-х гг. столетия сосредотачивались на проблемах «синих воротничков». Известный специалист по менеджменту Питер Друкер так и назвал управление персоналом «синеворотничковым». П. Друкер писал, что работа в этой области – частично работа архивного клерка, частично работа по делопроизводству, частично работа социального служащего и частично работа по борьбе с огнем, «по успокоению профсоюзов». Функции служб персонала рассматривались как чисто технические, вспомогательные для руководства компании. Все решения, связанные с управлением людьми, принимались высшими руководителями без участия сотрудников отделов кадров.

В годы Второй мировой войны перед отделами кадров промышленных предприятий (прежде всего в США и Великобритании) была поставлена грандиозная задача – в кратчайшие сроки принять на работу и обучить сотни тысяч новых сотрудников всех профессий, чтобы заменить призванных в армию. Эта задача была успешно решена, и с тех пор вопросы подбора и подготовки кадров стали важнейшим направлением деятельности служб персонала. В послевоенный период компании и, прежде всего американские, впервые занялись переподготовкой инженеров, бухгалтеров и других «белых воротничков». Масштабы, сложность и значение профессионального обучения внутри компании значительно возросли, а вместе с тем возросла и роль отдела кадров, управляющего этим процессом.

В 70-е гг. в Америке и в 80-е гг. в Западной Европе отделы кадров превратились в отдел человеческих ресурсов. Интегрирование управления персоналом в общую стратегию организации – важнейшее отличие управления человеческими ресурсами от управления кадрами. При этом любые управленческие решения должны учитывать человеческий аспект, т. е. возможности людей и влияние на персонал. Планирование человеческих ресурсов полностью интегрировано в корпоративное планирование, связь двухсторонняя. В управлении кадрами кадровое планирование – следствие производственного плана и реакция на него, связь односторонняя. Управление человеческими ресурсами представлено на высшем уровне руководства организацией. Менеджмент персонала вовлечен в определение стратегии и организационной структуры компании. Происходит интеграция деятельности менеджеров по персоналу и линейных руководителей, постоянное участие первых в качестве советчиков вторых при решении вопросов, связанных с персоналом во всех подразделениях и на всех уровнях корпорации. Утверждается гуманистический подход к управлению людьми, что означает повышение их статуса внутри организации и одновременно появление таких новых направлений деятельности как планирование и развитие карьеры, внутриорганизационная коммуникация, обогащение труда, привлечение рабочих к участию в управлении. Осуществляется системное и комплексное решение вопросов управления персоналом и всех других стратегических задач на основе единой программы деятельности организации.

В советский период отделы кадров появились практически во всех организациях, однако их функции заметно отличались от того, чем занимались отделы с тем же названием в странах с рыночной экономикой. Централизованное руководство экономикой приводило к отсутствию необходимости у предприятий вести переговоры с профсоюзами о заработной плате, продолжительности рабочей недели, оплачиваемом отпуске, медицинском обслуживании и т. п. Все это определяется в масштабах государства и является обязательным для всех. То же самое происходило в отношении приема на работу (централизованное распределение выпускников, которым не может быть отказано), повышения квалификации. Функция подготовки резерва выполнялась политической организацией – КПСС, представители которой существовали на любом предприятии и контролировали процесс подбора, подготовки и продвижения руководителей и специалистов. Для занятия сколько-нибудь важной должности, как правило, необходимым было номинальное членство в партии. Только потом в расчет принимались деловые и личностные качества человека. Важнейшей задачей руководителя отдела кадров являлось обеспечение наличия всех требуемых вышестоящими органами документов, справок, приказов.

В то же время нельзя отрицать известный позитивный опыт и эволюцию управления персоналом в СССР. Идеи Тейлора совершили первую «тихую управленческую революцию» не только на Западе, но и в Советском Союзе. По мере распространения идей «научного управления» появились представители новой профессии – инженеры, занимающиеся изучением и оптимизацией рабочих методов и приемов, нормированием труда. В 60-е гг. ХХ века в ходе проведения экономической реформы усилилось внимание к вопросам организации заработной платы и, прежде всего к совершенствованию премиальных систем. Одновременно разрабатывались и совершенствовались методики оценки качества труда, ориентирующие персонал на выполнение плановых заданий, рациональное использование рабочего времени, улучшение трудовой и исполнительской дисциплины. На территории бывшего СССР получили известность такие методики как саратовская, система бездефектного труда (СБТ), львовская методика «Пульсар» бывшего по «Электрон», тульская система балльной оценки труда (ТСБОТ), томская система оперативной оценки качества труда (ТСОКТ), универсальная автоматизированная система контроля исполнения и оценки качества работы служащих труда. В 80-е гг. появились методики оценки конечных результатов труда, использовавшиеся для оценки и материального стимулирования управленческого персонала. Нельзя не отметить и системы оценки деловых и личностных качеств в рамках аттестации руководителей и специалистов (в частности, система автоматизированной аттестации руководителей и специалистов (СААРС)). Однако данные методики (ни в отдельности, ни в комплексе) не могут решить актуальные проблемы оценки потенциальной эффективности, конкурентоспособности и фактической степени использования трудового потенциала организации.

Позитивный опыт был накоплен в процессе взаимодействия вузов и техникумов с предприятиями при организации практик студентов, работы с молодыми специалистами, формирования системы непрерывного обучения рабочих, специалистов и руководителей на ряде предприятий автомобильной промышленности (АО «АвтоВАЗ», ПО «ЗИЛ»), была создана система профессионально-квалификационного продвижения рабочих. Карьера рабочих носит ярко выраженный квалификационный характер, то есть она проявляется в получении более высокого разряда и более сложной профессии. Перевод рабочих на профессии квалифицированного труда является основным элементом в системе профессионального продвижения. Сущность его заключается в том, что вновь поступающий, не имеющий определенной профессии рабочий принимается на несложные, малоквалифицированные работы массового характера. За период работы на этих рабочих местах он знакомится с производством, осваивает специфику технологических процессов, организацию труда, постепенно вживается в большой заводской коллектив. Присмотревшись и разобравшись в обстановке завода, он выбирает себе профиль постоянной дальнейшей работы. Если возникает желание перейти на работу по другой профессии, такая возможность ему предоставляется. Порядок продвижения рабочих внутри производства распространяется как на профессии квалифицированного труда, так и на массовые профессии. Но в любом случае это наиболее сложный и привлекательный по своему содержанию труд. Например, слесарь механосборочных работ переводится оператором автоматических линий после соответствующего обучения на курсах в отраслевом учебном центре. Сварщик на машинах контактной сварки перемещается с массовой профессии на квалифицированную работу электросварщика. В 80-е гг. ХХ века в производственном объединении «Жданов-тяжмаш» активно функционировал институт стажеров – сотрудники, зачисленные в резерв на выдвижение, на полгода освобождались от основных обязанностей для обладания навыками на новом для будущего руководителя месте. В те же года в объединении «АвтоЗИЛ» руководителям и специалистам выдавалась гарантия служебного и профессионального продвижения при условии повышения уровня профессиональных знаний, творческого и добросовестного отношения к делу, общественной активности.

Однако в целом управление персоналом носило и носит фрагментарный характер и не отвечает стратегическим задачам организаций.

Управление персоналом в единстве своих разнообразных функций, субъектов и методов выступает предметом одноименной науки «управление персоналом». Соотношение управления персоналом как науки с родственными дисциплинами помогают полнее уяснить предмет этой науки, ее возможности и значение.