Вопрос 48 .Медиация как особая форма переговоров. Принципы, этапы, особенности

Фазы семейного конфликта

Фазы конфликта непосредственно связаны с его этапами и отражают динамику конфликта, прежде всего с точки зрения реальных возможностей его разрешения.

Основными фазами конфликта являются:

1) начальная фаза;

2) фаза подъема;

3) пик конфликта;

4) фаза спада.

Важно помнить, что фазы конфликта могут повторяться циклически.

Подходы к разрешению:

· поддерживать чувство личного достоинства мужа и жены;

· постоянное демонстрировать взаимное уважение и почтение;

· стараться вызвать энтузиазм у другого супруга, сдерживать и усмирять в себе проявления злобы, гнева, раздражительности и нервозности;

· не акцентировать внимание на ошибках и просчетах своего спутника жизни;

· не упрекать прошлым вообще и прошлыми ошибками в частности;

· шуткой или любым отвлекающим приемом снимать или приостанавливать нарастающее психическое напряжение;

· разрешать назревающие конфликты отвлечением на другие безопасные темы и д

 

31.Педагогические конфликты. Виды, причины, динамика развития. Подходы к разрешению

 

Педагогические конфликты могут быть разнесены по трем большим группам. В первую входят мотивационные конфликты, возникающие между учителями и учащимися по причине слабой учебной мотивации последних или, проще говоря, из-за того, что школьники либо не хотят учиться, либо учатся без интереса, по принуждению. Подобные конфликты разрастаются и в конечном итоге между учителями и учащимися возникают взаимная неприязнь, противостояние, даже борьба:

-деятельности, возникающие по поводу успеваемости ученика, выполнения им внеучебных заданий;

-поведения (поступков), возникающие по поводу нарушения учеником правил поведения в школе и вне ее;

-отношений, возникающие в сфере эмоционально-личностных отношений учащихся и учителей. Вторую группу образуют конфликты, связанные с недостатками в организации учебного процесса. Третью группу педагогических конфликтов составляют конфликты взаимодействий: учащихся между собой, учителей и школьников, учителей друг с другом, учителей и администрации школы. Данные конфликты происходят по причинам не объективного характера, а личностных особенностей конфликтующих, их целевых и ценностных ориентаций. Наиболее распространенными среди учащихся являются конфликты лидерства, в которых отражается борьба двух-трех лидеров и их группировок за свое первенство в классе. В средних классах часто конфликтуют мальчики и девочки. Может резко обозначиться конфликт трех-четырех подростков с целым классом или вспыхнуть конфликтное противостояние одного школьника и класса. Конфликты во взаимодействиях “учитель-ученик”, помимо мотивационных, могут иметь нравственно-этический характер.

Успешное разрешение конфликтов поэтому обычно включают цикл, состоящий из определения проблемы, ее анализа, действия по ее разрешению и оценке результата. В лю­бой конкретной ситуации следует выявить источник конфликта до того, как заняться разра­боткой политики по их разрешению.

Из литературы известно, что разрешение конфликтной ситуации целесообразно осуществлять по следующему алгоритму:

-анализ данных о ситуации, выявление главных и сопутствующих противоречий, постановка воспитательной цели, выделение иерархии задач, определение действий;

-определение средств и путей разрешения ситуации с учетом возможных последствий на основе анализа взаимодействий воспитатель – ученик, семья – ученик, ученик – коллектив класса;

-планирование хода педагогического воздействия с учетом возможных ответных действий учеников, родителей, других участников ситуации;

-анализ результатов;

-корректировка результатов педагогического воздействия;

-самооценка классного руководителя, мобилизация им своих духовных и умственных сил.

Основным условием разрешения конструктивного конфликта психологи считают открытое и эффективное общение конфликтующих сторон, которое может принимать различные формы:

-высказывания, передающие то, как человек понял слова и действия, и стремление получить подтверждение того, что он понял их правильно;

-открытые и личностно окрашенные высказывания, касающиеся состояния, чувств и намерений;

информация, содержащая обратную связь относительно того, как участник конфликта воспринимает партнера и толкует его поведение;

-демонстрация того, что партнер воспринимается как личность вопреки критике или сопротивлению в отношении его конкретных поступков.

 

 

Профилактика и управление различными типами конфликтов в организации. Основные подходы к управлению конфликтами в организации

Конфликт - явление управляемое, а в ряде случаев - направляемое.

Преодоление конфликта включает в себя следующие основные этапы:

- выявление причин конфликта и целей, которые преследуют конфликтующие стороны;

- устранение субъективных причин конфликта;

- управление личностными причинами конфликта;

- создание делового и объективного подхода к проблемам коллектива;

- организация решения возникших трудностей.

Различают внешние и внутренние конфликты. Внешние кон­фликты порождаются столкновением интересов органов местного самоуправления с другими органами власти и организациями. Внутренние конфликты могут возникать вследствие противоречи­вости интересов отдельных подразделений, групп или личностей внутри муниципального образования. Причины этих конфликтов разнообразны: недостаточная мотивация, нерациональное распре­деление власти внутри организации, нарушение чьих-то интересов конкретным управленческим решением и др.

С точки зрения причин конфликтной ситуации выделяются:

— конфликт целей, при котором участвующие в нем стороны по-разному видят желаемое состояние или результат деятельности в будущем;

— конфликт понимания состоит в том, что взгляды, идеи уча­стников конфликта по решаемой проблеме противоречивы, несо­вместимы;

— эмоциональный конфликт, наиболее трудноразрешимая форма, возникает, когда стороны испытывают личностные отрица­тельные чувства и эмоции.

Также можно выделить специфические конфликты, возникающие между различными уровнями управления из-за несовершенства российского законодательства, нераспределенности полномочий и др.

. Любая организация - это прежде всего люди. Поэтому особое внимание стоит уделить коррекции и правильной постановке системы подбора кадров. А чтобы грамотно сформировать критерии отбора специалистов, необходимо сформулировать и зафиксировать основные цели, ценности компании, принципы работы и правила поведения, принятые в данной структуре.

Система стимулирования сама по себе хороший метод управления конфликтами. Но ее использование должно быть просчитано, дабы не получить результаты, прямо противоположные ожидаемым. Наиболее часто встречающаяся ошибка, когда менеджеров отдела сбыта премируют только за объем продаж. Это может вызвать противоречие с намеченным уровнем получения прибыли: сбытовики начнут повышать продажи за счет увеличения скидок, что приводит к снижению среднего уровня прибыли компании. Налицо серьезные расхождения между ожиданиями руководства и действиями менеджеров по сбыту.

Вопрос 48.Медиация как особая форма переговоров. Принципы, этапы, особенности

 

Процедура медиации – особая форма переговоров с участием третьей нейтральной стороны – медиатора (посредника), в процессе которых стороны спора с помощью медиатора разрешают имеющую между ними проблему.
Медиатор не судья и не представитель участников спора, он не ищет виновных и не дает оценку правомерности требований сторон. Медиатор – миротворец, его главная задача – обеспечить взаимопонимание между сторонами и помочь им прийти к соглашению. Он организует процесс переговоров, вместе со сторонами исследует все перспективы мирного урегулирования спорной ситуации, помогает сторонам выработать оптимальный вариант выхода из конфликта.
Цель медиации – ориентировать стороны на продолжение сотрудничества, на обеспечение сохранения партнерских отношений, на продолжение совместной деятельности в будущем.
С помощью процедуры медиации возможно примирить супругов, цивилизованно разрешить спорную ситуацию, возникшую между работником и работодателем на производстве и в офисе, уладить конфликт, связанный с наследованием и т.д.

-процедура медиации подразумевает добровольность;
• при проведении медиации обстановка, организация, регламент и содержание процесса определяются индивидуально;
• возможность самостоятельного выбора беспристрастного медиатора;
• медиатор не имеет властных полномочий, а лишь способствует выработке решения;
• решение принимается с учетом интересов сторон, но в рамках закона;
• медиация помогает сэкономить время, деньги и эмоциональные силы участников спора в силу ускоренной и неформальной процедуры;
• медиация ориентирована на конструктивный поиск решений и сохранение сторонами взаимовыгодных дружественных отношений;
• важно, что сфера частных интересов участников полностью защищена, поскольку процесс медиации исключительно конфиденциальный;
• вы вправе обратиться к процедуре медиации как до обращения с иском в суд, так и на любом этапе рассмотрения гражданского дела в суде, а также в процессе исполнения службой судебных приставов судебного решения.
Таким образом, применение процедуры медиации значительно снижает отрицательный эмоциональный фон участвующих в конфликте сторон, уменьшает затраты на урегулирование спора и способствует более эффективному достижению договоренностей.

1. Добровольность – медиация может состояться только в случае, если стороны пришли на переговоры добровольно и действительно готовы договариваться. Добровольность проявляется также в том, что стороны и посредник в любой момент вправе выйти из медиации, не объясняя причин; решение принимают сами стороны, посредник лишь организует данную встречу.
2. Нейтральность (добросовестность, беспристрастность) – медиатор находится в роли нейтрального помощника, а не судьи, он не дает советов, не принимает никаких решений, одинаково нейтрально относится к сторонам (он не заинтересован в выигрыше одной из сторон).
3. Равноправие сторон – стороны имеют равные права в переговорах, равны в принятии решений.
4. Конфиденциальность – сторонам переговоров гарантируется, что медиатор (посредник) сохранит тайну о том, что было им услышано в процессе медиации; стороны переговоров сами определяют, нужна ли им конфиденциальность, в части каких сведений и в какой форме.
МЕДИАТОР не берет ответственность за решения, к которым придут стороны, а только организует процесс, и заключается основное отличие медиации от таких методов как суд или арбитраж, где решение принимается судьей или арбитром.

В задачи медиатора входит создать благоприятный психологический климат и условия для конструктивного диалога, дать возможность сторонам конфликта безопасно изложить свои позиции, выявить действительные интересы сторон и найти то, что стороны объединяет, и наконец - помочь сторонам достичь согласия.
Медиатор содействует сторонам в заключении ими соглашения по спорным вопросам

 

 

36 Моббинг как форма конфликта в организации. Этапы. Возможности профилактики и разрешения.

Моббинг - ситуация, в которой сотрудники фирмы на своем рабочем месте подвергаются конфронтации со стороны коллег и руководства.

 

Помимо межличностных конфликтов из-за различия бытовых интересов сотрудников (а развитие общества, совершенствование организационной структуры фирмы и рост благосостояния сотрудников снижает их вероятность — конфликты по поводу распределения заказов, талонов на товары, очереди на холодильник или квартиру, кажется, ушли в прошлое) в организации возможны межличностные конфликты другого типа.

 

Нападки и притеснения со стороны коллег по работе как явление известны уже давно, но как отдельная психологическая проблема они были выделены только в конце 70-х — начале 80-х годов. Первые исследования были проведены в Швеции. Само явление получило название моббинг (от англ. mobbing — притеснять и преследовать кого-либо, кому-то грубить, нападать или придираться). В развитых странах, как показывает статистика, это явление становится причиной существенного снижения экономической эффективности бизнеса: почти каждый двадцатый вновь нанимающийся подвергается моббингу на новом месте (5%). При этом необходимо учитывать, что это только в момент приема на работу. Процент же людей, которые во время дальнейшей «рабочей» жизни стали жертвами моббинга, в десятки раз больше.

Убытки от потерянного рабочего времени и недостатка мотивации могут быть гораздо больше, чем при сокращении рабочего времени или повышении зарплаты.

Как правило, межличностные конфликты такого типа распространены среди сотрудников одного уровня, но он присутствует и в отношениях руководства с подчиненными. Не редки ситуации, когда подчиненные и руководство вместе подвергаются или сами участвуют в моббинге. Однако случаи преследований руководителя со стороны подчиненных статистически крайне редки.

В основе потенциального конфликта может лежать активная работа кадровой службы по поиску на вакантное место очень квалифицированного работника, возможно, с большим личностным потенциалом, чем требовалось ранее, или даже требуется на сегодня. Ведь одной из распространенных причин моббинга в отношении нового сотрудника является уровень его образования, который может намного превышать уровень образования окружающих его людей. Он может быть умнее и начитаннее окружающих, что также может сделать его нежеланным в этом трудовом коллективе, ведь он не подходит под принятые групповые клише. Но возможные ситуации многообразнее, чем кажется на первый взгляд. Чаще всего жертвами становятся:

· студент на стройке;

· рабочий в офисе;

· секретарша на новом месте;

· сотрудник, назначенный внезапно начальником над своими бывшими сослуживцами;

· сотрудник, резко пониженный в должности;

· коллега, с которым приходится вдруг делить работу;

· верующий в ряду убежденных атеистов, и наоборот;

· иностранец (житель ближнего зарубежья);

· иностранец (житель дальнего зарубежья);

· «удачливый» провинциал.

На них будут смотреть косо, и это может не зависеть от того, как они работают. Интеллектуал может на стройке выполнять работу так же качественно, как и рабочий за письменным столом, рабочий же может хорошо трудиться и в офисе, но оба могут оставаться не признанными своими коллегами.

Причины неожиданного межличностного конфликта

Специалисты выделяют следующие причины:

· внутренняя конкуренция среди персонала в торговой фирме за большую эффективность работы с клиентами;

· внешняя для фирмы кризисная ситуация;

· воспринимаемый как угроза приход нового коллеги;

· наличие большого числа претендентов на единственное освободившееся карьерное место;

· резкое повышение одного из коллег по службе;

· обычная зависть или жажда славы;

· страх за свое существование;

· нежелание раскрытия подробностей «старых дел»;

· слабость;

· неприятие иногородних, провинциалов, «столичных штучек», представителей другой национальности, иностранцев;

· предубеждение против инвалидов;

· социально-политическая ангажированность;

· неприятие «белых ворон»;

· «миссионерская забота» о жертве;

· особо галантное или грубое отношение к женщинам;

· активное противостояние сексуальному преследованию.

персоналу способно радикально улучшить ситуацию.

 

Ведь из-за возникновения моббинговой ситуации проблемы не только не решатся, но и усугубятся. Как правило, у обеих сторон может появиться стрессовое, депрессивное состояние (не только жертва, но и ее преследователь находятся под сильным психологическим давлением).

Моббинг приводит к попранию достоинства личности, причиняет ущерб физическому здоровью и наносит вред психическому состоянию человека. Втянутому в межличностный конфликт человеку следует уметь отстаивать свои гражданские и человеческие права, честь, достоинство, свободу личности. Но втянутому в интригу тяжело помнить о своих правах. Он вынужден посвятить в свою ситуацию начальство, профсоюз, а то и врачей, адвоката и даже суд. И решение, которое он примет, может принести ему и организации больше вреда, чем пользы.

Многие проблемы межличностного взаимодействия можно решить, просто по-человечески поговорив. Но, к сожалению, во время моббинга для его жертвы это представляется почти невозможным. Беседа самого преследуемого (по восприятию обеих сторон конфликта) показывает преследователю больные места жертвы, ее слабости, которые впоследствии могут быть использованы для нападок. Поэтому менеджер по персоналу, взяв на себя инициативу, способен перевести конфликт из конфронтационной фазы для начала в компромиссную. Однако следует помнить, что если речь идет о «профессиональном» моббинге, то попытка поговорить по душам, как правило, терпит крах.

 

Возможных вариантов управленческой ситуации три:

1) руководство организации (в том числе менеджер по персоналу) не замечает существования моббинга на своем предприятии;

2) руководство организации (и менеджер по персоналу) само является виновником появления моббинга;

3) руководство организации (или хотя бы менеджер по персоналу) принимает все меры, чтобы избавить и защитить сотрудников от появления и существования моббинга.

 

33.Конфликты в организации. Основные формы и направления организационных конфликтов. Причины и последствия управленческих конфликтов в организации.

 

Организационно-управленческий конфликт — это конфликт между членами организации, руководителями и исполнителями, между различными подразделениями в данной системе управления по поводу целей, методов и средств управленческой и организационной деятельности, а также ее результатов и социальных последствий. Причины организационных конфликтов:

1) когда работник не выполняет, игнорирует требования, предъявляемые ему со стороны организации. Например, прогулы, нарушения трудовой и исполнительской дисциплины, некачественное выполнение своих обязанностей и т.п.;

2) когда требования, предъявляемые к работнику, противоречивы, неконкретны. Например, низкое качество должностных инструкций, непродуманное распределение должностных обязанностей и т.п. может привести к конфликту;

3) когда имеются должностные, функциональные обязанности, но само их выполнение вовлекает участников трудового процесса в конфликтную ситуацию. Например, исполнение функций ревизора, нормирования, оценки, контроля.

Организационные конфликты содержат проблемы, связанные в первую очередь с организацией и условиями деятельности: состояние оборудования и инструмента, планирования и техдокументации, норм и расценок, заработной платы и премиальных средств; справедливость оценки «лучших», «худших»; распределение заданий и загрузка людей; выдвижение и повышение и т. д. Существует четыре основных формы организационного конфликта:

1. Внутриличностный конфликт. Одна из самых распространенных форм - ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями, а также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку.

2. Межличностный конфликт. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей.

3. Конфликт между личностью и группой. Если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы.

4. Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Неформальные организации, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться “рассчитаться” с ним снижением производительности труда.

Типы конфликтов:

1. Конфликт целей – характеризуется тем, что участвующие в нем стороны по-разному видят желаемое состояние или результат деятельности в будущем.

2. Конфликт во взглядах – участвующие стороны расходятся в идеях и мыслях по решаемой проблеме. Разрешение таких конфликтов требует больших затрат времени, чем достижение согласия в конфликтах целей.

3. Чувственный конфликт - имеет место тогда, когда у участников конфликта различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Такие конфликты наиболее трудно разрешаются, так как в их основе лежат причины, связанные с психикой личности.

Последствия конфликта могут быть функциональными (конструктивными) и дисфункциональными (разрушающими). Функциональные последствия: поиск и выработки взаимоприемлемого решения, снятие враждебности, несправедливости конфликтующих людей, разрядка, появление условий для сотрудничества, творчества, взаимопонимание, анализ проблем и разработка различных вариантов их решений.

Дисфункциональные последствия: неудовлетворенность людей, их плохое самочувствие, рост текучести кадров, уменьшение сотрудничества, излишне сильная преданность своей группе и проявление непродуктивной конкуренции с другими группами, представление о другой стороне как о «враге», уменьшение коммуникаций вплоть до их полного исчезновения, смещение акцента — придание большего значения «победе» в конфликте, чем решению проблемы.