Условия формирования системы эффективного бюджетного управления

Процесс бюджетирования на многих предприятиях протекает в условиях экономической нестабильности и отсутствия четких перспектив развития. Прежде всего, данный процесс должен иметь организационное, информационное и кадровое обеспечение, а также возможность оперативного проведения аналитических процедур (быстрый сбор и анализ собираемых данных), на что специалисты предприятия затрачивают много времени.

Наиболее характерный недостаток бюджетов — слабая вовлеченность конкретных исполнителей в процесс бюджетирования и управления (принятие решений), сложность формирования гибкой системы оценки результатов деятельности структурных подразделений (цехов, отделов, служб и др.).

 

Основные проблемы, возникающие при построении системы бюджетирования на предприятии:

 

-четко не обозначена концепция финансового управления;

-отсутствует управленческий (производственный) учет;

-основой бюджетирования служат фактические данные бухгалтерского учета;

-процедуры учета, анализа, планирования и контроля не формализованы, не разграничена ответственность должностных лиц;

-не определены принципы централизации и децентрализации управленческих функций.

Следовательно, для успешного формирования и функционирования системы бюджетного управления необходимо соблюдение ряда обязательных условий.

1. Целесообразно создание новой организационной структуры управления предприятием, определяющей права и ответственность руководителей структурных подразделений, а также структуры бизнес-процессов, влияющих на скорость и качество внутрифирменного планирования. В данную структуру управления обычно включают: функции подразделений, процедуры взаимодействия между ними, систему ответственности и др. Нормативным обеспечением организационной структуры служат:

-положение об организационной структуре;

-положение о должностных обязанностях руководителей и специалистов высшего и среднего звена управления, а также менеджеров отделов, служб и др.;

-штатное расписание.

2.Обязательная интеграция бюджетирования с организационной и информационной структурами предприятия и системой исполнения бизнес-процессов (производством товаров). Наиболее предпочтительным является подход, когда происходит закрепление организационной структуры в соответствии с целями и задачами предприятия, а также ситуацией во внешней среде. После этого определяют правила движения информации (документов, регистров, отчетов и др.), которая отражает результаты деятельности предприятия в целом и его подразделений (филиалов).

3.Для успешного планирования целесообразно стандартизировать учетные данные с целью их совместного использования»всеми структурными подразделениями (бизнес-центрами, центрами ответственности и т. д.).

В этих целях необходимо разработать следующие внутренние нормативные документы:

 

-положение о конвертизации и консолидации данных бухгалтерского учета;

-план счетов налогового учета;

-положение о формировании налоговой отчетности;

-положение о системе управленческого учета и отчетности;

-классификатор первичных элементов производственной логистики, идентифицированных во времени и пространстве;

-классификатор первичных планово-учетных единиц бюджетного управления;

-положение о маркетинговом учете (о порядке сбора и систематизации ин формации о состоянии рынка продуктов и услуг и отдельных его сегментов).

Основным документом, закрепляющим способ ведения бухгалтерского и налогового учета на предприятии, является приказ об учетной политике.

Стандартные формы бюджетной отчетности должны содержать информацию, необходимую для:

 

-маржинального анализа;

-план-факт анализа;

-анализа безубыточности выпуска отдельных изделий (построение графиков безубыточности).

Обязательным условием формирования системы бюджетирования является разработка регламента, определяющего последовательность построения бюджетов, поскольку каждый из них требует согласования не только со смежными бюджетами, но и другими функциями управления предприятием.

 

Период бюджетирования

Подготовительная работа к составлению бюджетов на следующий год должна начинаться за несколько месяцев до начала этого года. Если бюджет основан на календарном годе, то предварительные разработки целесообразно начинать с 1 октября. Бюджет может охватывать любой временной период. Однако чем больший временной лаг выражает бюджет, тем менее он надежен.

Краткосрочный бюджет (в пределах календарного года) более надежен и отражает содержание оперативных планов и тактических действий предприятия. Период бюджетирования зависит от тактических задач и необходимости применения бюджетирования для их решения. Он зависит от объемов производства и продаж, технологии и цикла производства, достоверности данных об ассортименте продукции, сезонности, оборачиваемости запасов, наличия ресурсов (материальных, трудовых и финансовых), резервов производственных мощностей (в случае расширения масштабов производства), уровня предпринимательского риска, государственного регулирования экономики (налоговые ставки, тарифы взносов в государственные внебюджетные фонды, учетная ставка Центрального банка РФ) и др.

 

Сезонные колебания возникают под влиянием ряда факторов объективного характера (климатические условия, возможности транспортировки сырья и материалов, поставки энергоресурсов и т. д.) и могут значительно влиять на покупательский спрос, поставки материальных ресурсов и состояние производственных запасов на предприятии.

Детализированный бюджет для каждого структурного подразделения (филиала, центра ответственности и др.) обычно разрабатывают на определенный период. Годовой бюджет можно разделить на двенадцать месяцев. Он может быть также распределен по месяцам на первые три месяца и по кварталам на оставшиеся девять месяцев. В течение года квартальные бюджеты делят на месячные. Последние из них могут быть детализированы по декадам и пятидневкам. Например, в течение первого квартала с появлением новой информации могут быть изменены бюджеты на последующие три квартала и будет подготовлен план на первый квартал следующего года.

 

Данный процесс называют непрерывным или скользящим составлением бюджета, что гарантирует наличие двенадцатимесячного бюджета, к которому добавляют бюджет на предстоящий квартал, как только истекает срок бюджета предыдущего квартала. В течение года период, на который составлен бюджет, будет сокращаться, и так до тех пор, пока не будет составлен бюджет на следующий год.

 

Таким образом, скользящие бюджеты гарантируют непрерывность планирования — это не единовременное событие, а последовательный процесс, когда руководители чувствуют необходимость заглядывать вперед и пересматривать планы на будущее. Более того, вполне вероятно, что фактические результаты будут сопоставлены с более реалистичными плановыми параметрами, поскольку операционные бюджеты систематически пересматривают и корректируют. Поскольку бюджеты пересматривают в конце каждого квартала или месяца, то существует опасность, что руководители структурных подразделений не будут уделять достаточного внимания подготовке бюджетов на следующий период, так как знают, что они, возможно, изменятся в процессе ежеквартального пересмотра. Однако данный негативный фактор блокируют необходимостью соблюдать должностные обязанности и инструкции на каждом предприятии, что предусматривают в соответствующих положениях по бюджетному управлению.

Непрерывность бюджетирования в значительной мере обеспечивают с помощью применения различных компьютерных технологий. Они полагают быстро и точно выполнять финансовые расчеты, проводить необходимые сравнения и постоянно отслеживать результаты отклонений от планов. Моделируя различные ситуации, руководитель (ведущий специалист) выбирает из набора альтернатив наилучший способ действий. Если его не устраивают результативные показатели, то он вправе изменить свои решения и установки.