Экономическая организация. Граница между организацией и рынком.

Организациями являются фирмы (эко­номические единицы координации), профсоюзы, политические партии, университеты, неприбыльные организации и множество других «единиц координации». Из данного определения следуют три основные характеристики организации: 1) совокупность участников; 2) степень идентификации всех участников с целями организа­ции, являющимися производными от интересов принципала; 3) формальная структура властных отношений, степень сложности иерархии. Организация — единица координации, построенная на основе властных отношений, т. е, делегирования одним из ее участников, агентом, права контроля над своими действиями другому ее участнику, принципалу.

Среди остальных известных инструментов экономии на транс­ акционных издержках организация трансакций обладает рядом особенностей. Возьмем такие инструменты, как использование при заключении сделок стандартных (типовых) договоров, позво­ляющее экономить на издержках ведения переговоров; создание и развитие стандартов качества, мер и весов, снижающее издержки измерения, и формирование в обществе консенсусной идеологии, приводящее к снижению издержек спецификации и защиты прав собственности. Эффективность всех трех указанных инструментов не зависит от частоты и интенсивности их применения. Наоборот, чем шире применяются эти инструменты, тем ниже величина трансакционных издержек в расчете на одну сделку. Иначе обстоит дело с экономией трансакционных издержек в рамках организации. С ростом размеров организации, т. е. с осу­ществлением в организационных рамках все большего числа сделок, ее эффективность в экономии трансакционных издержек уменьшается. Хотя совершение сделок внутри организации по- прежнему позволяет снизить издержки поиска информации (ведь состав участников не меняется), издержки ведения переговоров и издержки заключения контракта, наблюдается рост других типов издержек. С ростом размеров организации прежде всего растут издержки мониторинга и предупреждения оппортунизма. Во-пер­вых, с ростом числа участников организации становится сложнее достичь единства их интересов, точнее, их совпадения с интересами принципала. Поэтому принципалу требуется затрачивать больше усилий на мониторинг и контроль действий агентов. Кроме того, рост организации вынуждает принципала переходить к схеме слож­ных властных отношений, делегируя часть полномочий по контролю за агентами своим представителям. Эти структурные изменения связаны не только с ростом издержек на контроль агентов (оплата труда представителей интересов принципала, а в случае фирмы ими являются мастера, учетчики, управленцы среднего и высшего звена), но и с необходимостью контролировать действия самих представителей интересов принципала. Р. Коуз назвал уменьшающуюся по мере ее роста эффектив­ность организации «убывающей предельной эффективностью ме­неджмента» и предположил, что всегда существует предел роста организации (фирмы) по отношению к институту (рынку). «Рост фирмы продолжается до того момента, когда издержки органи­зации дополнительной трансакции внутри фирмы становятся рав­ными издержкам осуществления той же трансакции на рынке». Другими словами, экономика, состоящая из единственной фирмы, каковой с некоторой долей допущения и является командная экономика, возможна, но неэффективна ввиду убывающей пре­ дельной эффективности менеджмента. Пусть фирма А занимается «отверточной» сборкой компьютеров из комплекту­ющих, которые она покупает на рынке (в рамках контракта о продаже) у фирм Б, В и Г. Оптимизируя свои трансакционные издержки, фирма А решает создать единое предприятие с фирмой Б. Аналогичным образом решается вопрос и с фирмой В. А вот включение фирмы Г в единую организационную структуру ока­жется невыгодным в силу роста издержек на внутрифирменное управление и контроль. Таким образом, поглощение фирмой А фирмы В является предельной сделкой, после которой дальнейшее расширение становится неэффективным.

Впрочем, точная демаркация границы между институтом и организацией затрудняется фактом существования неоклассичес­ких контрактов, объединяющих в себе элементы как контракта о продаже (рыночные сделки), так и контракта о найме (сделки внутри фирмы). Например, фирма А может отказаться от интегра­ции в свою структуру фирмы Г, но при этом заключить с ней долгосрочный контракт на поставку комплектующих, который позволит минимизировать ущерб от «естественной» непредсказу­емости рынка не на основе властных отношений, а на основе двухстороннего согласовани.

21. Отношения "принципал - агент". Варианты решения проблемы взаимоотношений между принципалом и агентом.

Проблема принципала-агента –угроза манипулирования агентом принципала при выполнении поручений и предписаний последнего. Введение принципала в заблуждение становится возможным на основе асимметричности информации и высоких издержек контроля над деятельностью агента.

Таким образом, функционирование организаций с неизбежностью ставит вопрос об оппортунистическом поведении агента на основе располагаемой им уникальной информации. Поэтому проблема принципала и агента является частным случаем ситуации морального риска: принципал выступает в роли страховщика от "естественных" рисков, а агент – в роли скрывающего от него важную информацию о клиенте (состояние здоровья, бизнеса и т.д.)6. Ключевой вопрос здесь касается системы стимулов, способствующих или, наоборот, препятствующих распространению агентом достоверной информации. На рынке конкуренция стимулирует распространение достоверной информации. Напротив, в обычном варианте отношений принципала и агента асимметричность информации и перспективы оппортунизма стимулируют манипулирование агентом принципала.

Варианты решения проблемы принципала и агента

Поиском системы стимулов, направленных на ограничение оппортунистического поведения агента, заняты представители теории оптимального контракта или, как ее еще называют, теории принципала и агента. Наиболее часто указываются варианты решения, которые приведены ниже.

. 1. Соревнование агентов. Первый вариант решения проблемы принципала и агента заключается в развитии конкуренции между агентами. В отличие от обычной ситуации вознаграждается не достижение агентом заданного принципалом уровня (например, выработки), а достижение наивысшего относительно остальных агентов уровня. Идея конкуренции агентов позволяет использовать самих агентов для взаимного контроля над действиями друг друга 7. Ведь если наибольшее вознаграждение достается только агенту, достигшему наилучших относительных показателей в достижении поставленным принципалом задач, агенты начинают ревниво следить за успехами других — успех окружающих означает снижение шансов на собственный успех. С другой стороны, завышенное относительно остальных агентов вознаграждение «победителя» является сильным стимулом для повышения производительности, ведь перспектива крупного выигрыша с низкой вероятностью привлекательнее менее крупного выигрыша с более высокой вероятностью (при условии, что математическое ожидание выигрыша примерно одинаково). «Может оказаться эффективным выплачивать высшим менеджерам вознаграждение, превышающее их предельный продукт, с учетом стимулирования стремления менеджеров низшего ранга занять такое выгодное место» [8, c.344]. Однако использование элемента состязательности имеет свои пределы:

- вознаграждение только «победившего» стимулирует выбор агентами наиболее рискованных стратегий, т. е. происходит «обратный отбор» агентов, в результате которого остаются лишь применяющие самые рискованные стратегии;

- степень склонности агента к риску, связанному с «естественными» непредвиденными обстоятельствами;

- конкуренция среди агентов окончательно разрушает элементы доверия в отношениях между ними. Задачи, требующие совместных усилий агентов, становятся практически нереализуемыми

2. Участие агента в результатах совместной деятельности. Если кратко, то второй вариант решения сводится к заключению с агентом контракта о найме, предполагающего выплату вознаграждения не фиксированного, а зависящего от результатов деятельности фирмы (sharing contract). Сюда, например, относятся различные формы участия наемных работников в прибыли, в том числе через их участие в капитале акционерного предприятия. В США уже многие годы действует программа ESOP (Employee Stock Ownership Plan), согласно которой работники более чем 10% промышленных предприятий получают льготы на приобретение акций собственных предприятий. Из всего многообразия схем участия агентов в результатах деятельности фирмы наиболее эффективны самые простые, предполагающие линейную зависимость вознаграждения от результатов 11. Это связано как с высокими издержками заключения контрактов, в которых используются нелинейные схемы, так и с усложнением для восприятия агентами зависимости вознаграждения от результатов. В наиболее радикальных вариантах фиксированное вознаграждение предлагается не агенту, а принципалу, т. е. агент арендует имущество у принципала, выплачивая ему ренту плюс долю от прибыли. Впрочем, применение на практике подобных схем стимулирования добросовестного выполнения агентом заданий принципала всегда оказывается ограниченным следующими факторами:

- степенью склонности агента к риску;

- ограниченностью ресурсов для аренды агентом имущества или его участия в собственности. Причем получение агентом ссуды в банке для этих целей затруднено ввиду той же самой проблемы асимметричности информации и морального риска, только на этот раз — в отношениях между ним и банком как кредитором.

3. Фирма как коалиция агентов. Данное решение радикальным образом отличается от предыдущего тем, что не только допускается участие агентов в результатах деятельности, но сами функции принципала начинают поочередно выполняться агентами. Принципал становится «временно первым среди равных». Подчеркнем, что властные отношения и делегирование агентами контроля над своими действиями не исчезают, просто функции контроля и распределения задач поочередно выполняются всеми участниками организации. С точки зрения структуры принципалом становится агент, временно занимающий позицию на пересечении информационных потоков и имеющий на этом основании возможность аккумулировать всю информацию. Такая структура называется «колесообразной». Ротация агентов на позиции принципала решает проблему стимулов к передаче только достоверной информации. Самое же главное — она создает предпосылки для доверительных отношений между агентами и достижения с их помощью кооперации. О. Уильямсон видит в возникновении доверительных отношений среди агентов главную предпосылку появления внутри фирмы «ассоциативной атмосферы». Ассоциативная атмосфера способствует отказу от оппортунизма как стратегии максимизации полезности — «повышение производительности происходит благодаря чувству ответственности за внесение справедливого вклада в общее дело» [10, c. 238]. Формой существования фирмы как коалиции на практике является самоуправленческая фирма.

Выгода, связанная с существованием ассоциативной атмосферы, заключается не только в экономии на издержках контроля, но и в появлении нового источника выигрыша от кооперации. Классическая экономическая наука вслед за Адамом Смитом видит в разделении труда главный источник сравнительных преимуществ членов организации в выполнении тех или иных задач. Согласно этому подходу, кооперация выгодна, так как совместными усилиями специализированные на выполнении отдельных задач работники производят больший продукт, чем в случае самостоятельного выполнения ими всех задач. «Развитие ловкости рабочего обязательно увеличивает количество работы, которое он в состоянии выполнить. А разделение труда, сводя работу каждого рабочего к какой-нибудь простой операции и делая эту операцию единственным занятием всей его жизни, в значительной мере увеличивает ловкость рабочего». Ассоциативная атмосфера позволяет получить выгоду от кооперации не только на основе разделения труда, но и на основе «работы в команде». Позитивный эффект от кооперации обусловлен самим фактом совместной работы и взаимной поддержки членов организации-«команды».

К способам контроля за деятельностью управляющих также относятся:

1) деятельность совета директоров (наблюдательного совета), однако этому препятствуют, во-первых, возможность конфликта интересов внутри совета директоров, во-вторых, неполнота информации о решениях менеджеров и их последствиях.

2) решения общего собрания акционеров. Общее собрание акционеров может регулярно заслушивать отчеты управляющих и выносить решения об их замене. Однако, этот способ мало эффективен при большом числе акционеров и нерегулярном созыве собраний.

3) угроза банкротства фирмы, что может повлечь принудительную смену руководства.

4) угроза слияния или поглощения. Сокращение прибыли из-за недобросовестного или недостаточно эффективного управления фирмой ведет к понижению стоимости ее акций, что облегчает их скупку другой фирмой.

5) конкуренция на рабочем месте. Создание конкуренции на рабочем месте управляющего предпола-гает заключение с управляющими контракта, согласно которому размер денежного вознаграждения устанавливается в зависимости от соотношения результатов его работы с результатами работы менеджеров других подразделений

6) денежные поощрения управляющих. Денежные поощрения управляющих возможны в виде денежных выплат за достижение менеджером поставленных собственником целей или в виде пакетов акций с целью превращения собственника-распорядителя в собственника-владельца.

7) репутация менеджера. Увольнение недобросовестного менеджера, если такое происходит, сказывается на его репутации, что снижает его оценку на рынке управляющих и возможности получения хорошей должности в другой компании.

Методы предотвращения безответственного поведения. Наиболее действенным способом повышения ответственности в системе управления бизнесом является создание условий, предотвращающих проявление безответственного поведения всех, кто вовлечен в систему управления. Ниже приведены некоторые общие рекомендации:

1. Против недобросовестности – повышение мотивации достижения и нацеленности исполнителя (агента), повышение обязательности руководителя (принципала).

2. Против отлынивания – регламентация процессов исполнения и контроля, справедливое вознаграждение, прозрачный и стимулирующий контроль.

3. Против злоупотребления – ликвидация монополии на информацию и численные данные, на источники информации, резервирование баз данных и доступа к ним.

Инструменты повышения ответственности:

1. Устанавливать понятные цели и недвусмысленные приоритеты. Цели сосредотачивают внимание исполнителей, а приоритеты формируют систему первоочередности контроля и распределения ресурсов. Если вы установили приемлемое количество целей и определили их приоритетность, это позволяет вам, как руководителю, ожидать ответственного поведения исполнителя или подчиненного.

2. Формировать правила действий при достижении установленных целей. Парадоксально, но факт: чем более совершенной есть система, тем больше свободы она создает для действий сотрудников, так как в этом случае им нет необходимости ожидать инструкции для каждого шага. Вот почему люди предпочитают работать в системе — она делает их свободными и позволяет достигать максимальной ответственности и производительности. Более того, системное управление в большей мере способствует раннему осознанию необходимости изменений и более эффективному их внедрению (реализации).

3. Ликвидировать причины информационной асимметрии и добиваться синхронизации пониманий целей и задач. Часто основой асимметрии служит феномен “активной инертности” — стремления реагировать на радикальные изменения окружающей среды не изменениями своего поведения, а активизацией действий, которые приводили к успеху в прошлом. Невзирая на то, что мир изменяется, менеджеры, подверженные активной инертности, реагируют на эти изменения так, словно все идет по-прежнему. Образный пример этому феномену — автомобиль, застрявший в колее: чем сильнее водитель давит на газ, тем сильнее увязает машина, проваливаясь ниже в грязь.

4. Справедливо вознаграждать исполнителей за ответственные действия.

5. Вести откровенный диалог по вопросам взаимной ответственности в менеджменте компании. Правда важнее гармонии. В этом — весь секрет диалогов и общения в организациях. Если в обсуждении не выявляется истина — диалог не может быть эффективным. Принятие решений на основании объективно рассматриваемых фактов позволяет избежать столкновения личностных, а не объективных оценок: “кто прав?” вместо “что есть правильно?”

6. Внедрять системы контроля, которые не отвлекают от исполнения и повышают ответственность исполнителя.

Подводя итог, можно отметить, что в фирме как коалиции агентов появляется возможность решить проблему принципала и агента на основе «золотого правила». От принципала «золотое правило» требует, чтобы он вознаграждал агентов в соответствии с их вкладом в общий результат, а от агента — добросовестного выполнения задач, поставленных принципалом. В качестве иллюстрации приведем следующую модель, где игроки выбирают между тремя стратегиями: «золотым правилом», стандартом равных усилий и оппортунистическим поведением [5, c. 194].

Стандарт равных усилий со стороны принципала заключается в применении фиксированной уравнительной оплаты агентов, а со стороны агентов — в работе «как все», не лучше и не хуже. Оппортунизм принципала может, к примеру, принимать форму заниженного вознаграждения агента под предлогом неблагоприятных «естественных» условий (конъюнктуры рынка), когда агент не обладает всей информацией о ситуации на рынке. Переход к «золотому правилу» осуществляется лишь на взаимном доверии, с одной стороны, между агентами и, с другой стороны, между агентами и принципалом.