Техника постановки вопросов при проведении анализа проблемной ситуации

Шаги анализа	Вопросы	Смысл
Определение целей деятельности	Что должно быть сделано? С какой целью производится деятельность? Кто (организация, подразделение, сотрудник) осуществляет деятельность?	Уточнение ситуации. Фиксация ограничений анализа.
Выявление возникающих затруднений	Что не так происходит? Что не получается?	Выявление внешних по отношению к системе факторов, препятствующих достижению целей деятельности
Выявление системы, ответственной за выполнение данного вида деятельности	У кого это не получается? Чья это проблема?	Точность соответствия «затруднение - ответственная система»
Выявление недостатков деятельности (недостающих ресурсов)	Что конкретно при этом происходит внутри системы? Чего ей не хватает для успешной деятельности?	Выход на конкретных исполнителей (или их группы) и оценку ресурса, которого не хватает для выполнения деятельности.

В итоге этой части анализа проблемной ситуации получен набор проблем, влияющих на достижение цели.

Например:

Проблемная ситуация:

В часы пик кассы вокзала не успевают обслужить всех желающих успеть на утреннюю электричку. По оценкам экономистов потери составляют до 20 % стоимости проданных билетов.

Кассиры работают на пределе своих возможностей, однако они не успевают, несмотря на то, что в помощь им в зале установлены пять кассовых автоматов.

Что должно быть сделано?

-Все пассажиры должны иметь возможность приобрести билет до отправления электрички.

Что не так происходит? Что не получается?

- Очередь быстро вырастает в последние 20 минут перед отправлением, обслужить ее невозможно.

- У кассиров не хватает разменной мелочи.

- Из 10 касс утром работает только 5

- В кассах одновременно продают билеты на несколько электричек, опаздывающие пассажиры оказываются в конце очереди.

- Не все пассажиры помнят стоимость билета и не готовят деньги заранее, тратится время на задавание вопроса кассиру о цене билета.

- Охрана допускает возможность пройти без билета на платформу.

У кого не получается? Чья это проблема? В чем конкретно выражается неудовлетворительное действие?

- Начальник вокзала. Недостаточное взаимодействие подразделений при организации кассового обслуживания в целом. Недостаточно оперативное реагирование.

- Отдел кассового обслуживания - недостаточное количество работающих касс, недостаточно квалифицированных кассиров, неритмичное обеспечение разменными деньгами

- Дежурный по вокзалу - недостаточное информирование пассажиров о необходимости своевременного прибытия в кассы в утреннее время.

- Служба охраны - не полностью выполняет возложенные не нее функции, пассажиры пользуются возможностью пройти без билета на платформу.

- Кассиры - недостаточная скорость обслуживания, конфликты с клиентами.

- Следующим шагом анализа является определение связей между выявленными проблемами, их ранжирование и выявление корневой проблемы.

Для выявления зависимостей между проблемами используем метод построения графических связей.

Для этого, все выявленные проблемы данной системы или подсистемы выписываются под номерами.

Для построения графа показатели под номерами располагаются на листе бумаги, желательно по кругу. Между показателями, которые находятся в зависимости друг от друга, проводятся стрелки. Стрелка показывает направление влияния. Если, например, фактор 1 влияет на фактор 2 то стрелка направлена в направлении фактора 2.

Пример (продолжение)

1- недостаточное количество работающих касс

Недостаточно квалифицированных кассиров,

Неритмичное обеспечение разменными деньгами

Недостаточное информирование пассажиров о необходимости своевременного прибытия в кассы в утреннее время

Пропуск безбилетников на платформы

Недостаточная скорость обслуживания в кассах

Конфликты с клиентами

Недостаточное взаимодействие подразделений при организации кассового обслуживания в целом.

Подсчеты производятся по количеству входящих и выходящих стрелок. Проблемы, имеющие большее количество исходящих стрелок являются причинами возникновения проблемной ситуации, проблемы, имеющие большее количество входящих стрелок - ее результатами, индикаторами того, что не работает в системе.

Пример (продолжение):

Произведем подсчеты и разместим проблемы в порядке возрастания количества входящих стрелок:

№ проблемы	Количество входящих стрелок	Количество выходящих стрелок	Значение
			Проблемы-причины Проблемы являющиеся причинами, воздействующими на возникновение проблемной ситуации в целом. Ключевую проблему следует искать среди этих проблем.
			Проблемы-результаты Индикаторы того, что не работает. Их самостоятельное решение этих проблем не сможет решить проблему в целом.

Метод «Пять почему».

Следующим шагом является выявление причины, лежащей в основе проблем, и, прежде всего в основе коренной проблемы.

Используем для этого метод «Пять почему». Его суть состоит в том, что, задавая вопросы, мы постепенно углубляем понимание проблемы до тех, пор, пока не станет очевидно, что найдена коренная причина. Если проводить параллельный анализ нескольких проблем, относящихся к группе проблем-причин, то возникает возможность проводить параллельные связи и выйти на понимание причины, лежащей в основе группы проблем.

Количество вопросов может больше или меньше пяти, но опыт говорит о том, что обычно пяти вопросов достаточно, чтобы выйти на понимание причин, вызывающих проблему.

Смысл выяснения коренной проблемы и ее причины состоит в том, чтобы последовательно воздействовать на те проблемы, решение которых облегчит решение следующих проблем.

Пример для одной проблемы: Недостаточное информирование пассажиров о необходимости своевременного прибытия в кассы в утреннее время

1- Почему это происходит? ( Нет объявлений по вокзалу в утренние часы, о том, чтобы люди планировали свое время и заблаговременно приезжали)

2 - Почему нет объявлений? ( Никому не поручено)

3 - Почему? ( Проблема продажи билетов не рассматривалась как информационная?)

4 - Почему? ( Не придавали значения)

5) Почему? ( А) не умеем пользоваться информационными рычагами; Б) проблема не изучена, до конца не ясно как на нее воздействовать; В) недостаточно решимости разобраться с проблемой раз и навсегда. При необходимости задавание вопросов можно продолжить.

Пример (продолжение)

 

Таким образом, анализ показал, что к числу причин, вызывающих проблемную ситуацию и лежащих в основе корневых проблем относятся:

- Отсутствие просчетов реальных финансовых потерь

- Низкий уровень корпоративной культуры обслуживания, который относится не только к рядовому персоналу, но и к руководителям

- Низкая зарплата и утомительная работа кассиров

- Коренной причиной является отсутствие мотивации руководства к изменениям в системе организации труда кассиров и подразделений, связанных с обслуживанием пассажиров.