Три направления инвестиций крупной фирмы по А. Чендлеру.

.А. Чандлер показал, что для достижения успеха на рынке крупная фирма должна осуществить взаимосвязанные инвестиции в трех направлениях: 1) создание крупного производства; 2) создание общенациональной (а затем и интернациональной) сбытовой и маркетинговой сети; 3) создание дееспособного управленческого аппарата. Компания, которой удается первой в своей отрасли решить эти задачи, надолго приобретает своеобразную фору в борьбе с конкурентами - уже упомянутое "преимущество первого хода".

Очень показателен в этом плане пример формирования в конце прошлого века химической промышленности. По всем объективным экономическим критериям доминировать в этой отрасли должны бы были английские фирмы. Действительно: а) синтез анилиновых красителей, долгие годы являвшихся важнейшим продуктом отрасли, был впервые осуществлен англичанином В. Перкином в 1856 г.; б) по уровню развития Англия в то время обгоняла все прочие страны; в) в Англии были самые богатые источники сырья (наиболее подходящие сорта угля) и рынки сбыта (крупнейшая в мире текстильная промышленность).

Крупные производственные мощности открывают путь к экономии на масштабах производства. Мощная сбытовая и маркетинговая сеть обеспечивает загрузку производственных мощностей. А инвестиции в менеджмент позволяют эффективно организовать работу сложного организма гигантской компании

Роль диверсификации в развитии крупной фирмы.

Диверсификация (позднелат. diversificatio – изменения, разнообразие, от лат. diversus – разный facio – делаю) представляет собой в самом общем виде расширение номенклатуры, товаров, производи­мых отдельными предприятиями и объединениями. Она связана с ис­пользованием накоплений предприятия не только на производство ос­новной продукции или установление контроля над каким-то этапом производства, но и для организации новых видов производства, про­никновения в другие отрасли.

Диверсификация – это вход компании в новую сферу производственных отношений, куда она вносит более эффективный менеджмент либо новый способ управления деятельностью фирмы. Конечно же, цель диверсификации – добиться в будущем повышения показателей эффективности при полном использовании ресурсов.

Концентрация на одном виде бизнеса имеет организационные, управленческие и стратегические преимущества. Пока компания получает прибыль за счет роста в освоенной отрасли, необходимости в диверсификации нет. Диверсификация не является стратегической целью. В динамичной внешней среде диверсификация становится основой достижения определенного уровня внутренней и внешней гибкости. При этом происходит изменение четырех составляющих: рынка, продукта, отрасли и положения компании в отрасли.Решение о диверсификации принимается на основе ожиданий и прогнозов. При разработке стратегии диверсификации необходимо пользоваться следующими тремя критериями:1) привлекательности отрасли; 2) затраты на вхождение в отрасль; 3) дополнительные преимущества (эффект синергизма).

Рисунок 1 – Основные направления диверсификации на уровне организации

 

При решении вопроса о диверсификации компании следует учитывать два аспекта (таблица 1).

Таблица 1 – Критичные факторы при выборе стратегии диверсификации

Стратегия диверсификации	Пути реализации	Источники затрат на управление
Связанная	Внутренний рынок капитала, реструктурирование, передача, распределение ресурсов	Число стратегических зон хозяйствования, Координация между стратегическими зонами хозяйствования
Несвязанная	Внутренний рынок капитала, реструктурирование	Число стратегических зон хозяйствования

Таким образом, выбор между связанной и несвязанной диверсификацией зависит от сравнения прибыльности при диверсификации и дополнительных удельных затрат на управление.

 

Стратегическое ядро фирмы.

Для компаний всех типов, но в особенности для патиентов и виолентов, принципиальное значение имеет достижение преимущества над конкурентами в сфере основного бизнеса (т.н. стратегического ядра) фирмы. Компании, не следующие этому правилу, постепенно теряют конкурентоспособность, а в наиболее неблагоприятных случаях и погибают (что характерно для патиентов, чьи ограниченные финансовые ресурсы часто не позволяют пережить даже один крупный провал их продукции на рынке.). Состав стратегического ядра: Производства, на которые приходится наибольшая часть оборота фирмы; Производства, с которыми фирма связывает свое будущее; Производства, определяющие имидж фирмы (те продукты, которые сыграли особую роль в истории фирмы, с которыми большинство клиентов отождествляют ее, которые являются предметом гордости коллектива компании.

Сильное стратегическое ядро имеют те фирмы, у которых оно совпадает с т.н. ядром компетентности.

Ядро компетентности - совокупность умений, знаний, технологий и т.п., которые обеспечивают конкурентные преимущества данной фирмы по сравнению с другими

Для оценки стратегического ядра фирмы и разработки рекомендаций по его усилению применяется матрица Хинтерхубера

	Сравнительная конкурентоспособность
низкая	средняя	высокая
Значение производства	Высокое	Финансовое участие (захват)	Стратегический союз	Ядро компетенции
Среднее	Стратегический союз	Стратегический союз	Ядро компетенции
низкое	Дезинвестиции (изъятие капитала)	Дезинвестиции (изъятие капитала)	Поиск новых рынков