Интегральная оценка проектов

Составление перечня критериев и получение соответствующих ответов на поставленные вопросы служат достаточно простым методом оценки проектов. Он может быть представлен в виде профиля проекта, где каждый фактор получает стандартную оценку (табл. 9.2).

Таблица 9.2 Профиль проекта

В профиле проекта не учитывается то обстоятельство, что каждый фактор имеет разный вес, или значимость. Балльный метод оценки (и сравнения) проектов достаточно прост (табл. 9.3), однако следует очень тщательно относиться к назначению весов каждому фактору, присвоению

числовых значений каждой оценке и собственно осуществлению балльной оценки каждого фактора. Использование любого из методов должно быть защищено от возможной фальсификации оценок, например, посредством применения метода Дельфи.

Таблица 9.3Расчет балльной оценки проекта

При этом следует выделить факторы, которые могут оказать решающее воздействие на решение о судьбе проекта. Так, если оценки по критериям патентной чистоты, безопасности производства, возможных вредных

воздействий продуктов или производственных процессов оценены как «плохо» или «очень плохо», то от реализации проекта следует отказаться. Кроме этого, необходимо избегать отбора проектов, находящихся у нижнего предела эффективности.

Рейтинг потенциальной ценности проекта.

Рейтинг потенциальной ценности проекта основывается на оценке изменения положения предприятия на рынке, если реализация проекта будет иметь успех. Значение оценок приведено ниже.

Потенциальная ценность проекта

Рейтинг Содержание

 

5 - Компания может стать лидером на сегодняшнем крупном рынке или участвовать в создании большого рынка длительное время

4 - Компания может добиться значительной доли на сегодняшнем обширном рынке или внести свой вклад в создание более устойчивого рынка

3 - Компания может добиться значительной доли на сегодняшнем ограниченном рынке или внести вклад в создание среднего рынка, который будет или не будет устойчивым

2 - Компания может добиться скромной доли на существующем ограниченном рынке или помочь создать небольшой дополнительный или неопределенный рынок

1 - Компания может иметь лишь очень ограниченное влияние на сегодняшний рынок или иметь некоторое влияние на будущие рынки

Таким образом, выбор проектов осуществляется на основе матрицы (рис. 9.1), где явно предпочтительны те проекты, которые имеют высокие рейтинги. Проекты, лежащие в «сомнительном районе», следует внимательно изучить с целью возможной их модификации, чтобы сделать более ценными.

Портфельный анализ проекта

Проекты также можно оценивать по двум составляющим (осям; см. рис. 9.2):

· горизонтальная ось показывает привлекательность каждого проекта для фирмы. Для получения оценки используются количественные и качественные показатели, отражающие ценность проекта для компании;

· вертикальная ось показывает вероятность технологического и/или коммерческого успеха каждого проекта. Эту вероятность определяет руководство фирмы по завершении стадии исследования или разработки.

Двухмерная система координат состоит из четырех квадрантов (рис. 9.2), каждый проект изображается в ней в виде круга, диаметр которого пропорционален объему необходимых ресурсов:

1) «жемчужина» - проекты, представляющие большую привлекательность для фирмы и имеющие высокую вероятность успеха;

2) «бутоны» - весьма привлекательные проекты, но пока труднореализуемые;

3) «хлеб с маслом» - проекты, которые характеризуются достаточно высокой вероятностью успеха, но имеющие среднюю или низкую привлекательность для фирмы;

4)«проигранные дела» - безнадежные проекты с низкими коммерческой

окупаемостью и вероятностью успеха.

Такой портфельный анализ проводится в ходе составления очередного годового бюджета и имеет своей целью идентификацию приоритетных проектов. Правила принятия решения могут быть следующими:

. выделить ресурсы на разработку и реализацию проектов - «жемчужин» согласно их приоритетам;

. вложить средства в проработку некоторых проектов - «бутонов», а именно в сбор дополнительной рыночной информации или модификацию концепции товара;

. сократить финансирование проектов типа «хлеб с маслом», которые нередко отнимают слишком много времени и ресурсов;

. удалить из портфеля «проигранные дела».

Подобный портфельный анализ также помогает фирме правильно распределить исследовательские усилия, направленные на разработку новых проектов.

Команда проекта

Команда проекта - это временная группа специалистов, создаваемая на период выполнения проекта. Основная задача этой группы - обеспечение достижения целей проекта.

Для практического претворения в жизнь, прежде всего, необходимо обратить внимание на следующее:

· профессиональная компетенция членов команды является хотя и необходимой, но не исчерпывающей предпосылкой;

· руководители проекта являются ведущими специалистами в конкретной области;

· искренность и готовность к критике ускоряют процесс реализации;

· есть спрос на нестандартное мышление.

 

Основные участники проекта

 

Заказчик – будущий владелец и пользователь результатов проекта. В качестве заказчика может выступать как физическое лицо, так и юридическое.

Инвестор – физические или юридические лица, вкладывающие средства в проект. Инвестор может быть и заказчиком. Инвесторами в РФ могут быть: органы, уполномоченные управлять государственным и муниципальным имуществом; организации, юридические лица всех форм собственности, международные организации, иностранные юр. лица, физические лица – граждане РФ, иностранные граждане. Одним из основных инвесторов, обеспечивающих финансирование проекта, является банк.

Проектировщик – специализированные проектные организации, разрабатывающие проектно-сметную документацию. Ответственной за выполнение всего комплекса этих работ обычно является одна организация, называемая генеральным проектировщиком.

Поставщик – организации, обеспечивающие материально-техническое обеспечение проекта (закупки, поставки).

Исполнитель (организация-исполнитель, подрядчик, субподрядчик) – юридические лица, несущие ответственность за выполнение работ по контракту. К ним относятся индивидуальные предприниматели, производственные предприятия, вузы и т.д.

Научно-технические советы (НТС) – ведущие специалисты по тематическим направлениям проекта, несущие ответственность за выбор научно-технических решений, уровень их реализации, полноту и комплексность мероприятий для достижения проектных целей; организующие конкурсный отбор исполнителей и экспертизу полученных результатов.

Руководитель проекта (в принятой на Западе терминологии «проект-менеджер») – юридическое лицо, которому заказчик делегирует полномочия по руководству работами по проекту: планированию, контролю и координации работ участников проекта. Конкретный состав полномочий руководителя проекта определяется контрактом с заказчиком.

Команда проекта – специфическая организационная структура, возглавляемая руководителем проекта и создаваемая на период осуществления проекта. Состав и функции команды зависят от масштабов, сложности и других характеристик проекта. Команда проекта вместе с руководителем проекта является разработчиком проекта.

Поддерживающие структуры – организации, содействующие основным участникам проекта в выполнении задач проекта и образующие вместе с ними инфраструктуру инновационного предпринимательства. К поддерживающим структурам относятся: инновационные центры; фонды поддержки программ, проектов; консалтинговые фирмы; органы независимой экспертизы; патентно-лицензионные фирмы; аудиторские фирмы;