Для чего нужно делегирование.

Как ни странно, но вынесенный в заглавие раздела вопрос возникает у участников ТМ-тренингов довольно часто. Среди предпринимателей «первой волны» есть очень много людей, для которых аксиомой является фраза «Бизнес — это я» (подобно Людовику XIV, который говорил: «Государство — это я»). Они все привыкли делать сами, отводя сотрудникам скромные роли второго плана исключительно в рамках их «функционала». К делегированию такие руководители относятся крайне недоверчиво, считая его излишней «забавой» и искренне полагая, что делегирование может иметь разрушительные последствия для дела.

Встречается и обратная ситуация, когда существуют организации (в основном «самодельные» структуры малого и среднего бизнеса, в которых не было проведено предварительное организационное проектирование), где понятие «делегирование» вообще теряет свой смысл. Это происходит из-за того, что должностные обязанности сотрудников размыты и не прописаны в виде четких инструкций. В данной ситуации размытого функционала название любой должности приобретает чисто номинальный характер, а каждый сотрудник фактически превращается в «мальчика (девочку) на побегушках». В данном контексте постановка любой управленческой задачи перед сотрудником может восприниматься как делегирование.

Следует сказать, что помимо своей основной ТМ-задачи (экономии трат и резервирования времени) делегирование обладает целым рядом «плюсов» (впрочем, объективности ради следует упомянуть и о «минусах»; табл. 28).

Глава 6, Способы повышения личной эффективности

Таблица 28 «Плюсы» и «минусы» делегирования

	Для менеджера	Для сотрудников
«Плюсы»	1) «Приближает» управленческое решение к -точке» возникновения проблемы (задачи); 2) развивает и обучает сотрудников; 3) формирует команду и «проявляет! управленческий резерв; 4) дает возможность более качественно решать стратегические задачи; 5) экономит силы и время; 6) развивает управленческие (втом числе лцдерские) навыки руководителя; 7) позволяет достичь высокого уровни культуры управления в организации	1) Обеспечивает разнообразие работы, новый интересный опыт; 2) дает возможность обучаться, расти, становиться более компетентными; 3) укрепляет отношения с руководством и коллегии; 4) развивает навыки руководства; 5) повышает мотивацию, удовлетворенность работой (при успешном решении сложных делегированных задач); 6) предоставляет базу для карьерного роста, возможность показа1Ь свои силы, способности, 'Заяви1ьсссбе>
«Минусы*	1) Недоверие к подчиненным, нежелание делегировать; 2) привычка делать все самому, уверенность лишь в своей правоте («консерватор»}; 3) незнание техники делегирования; 4) боязнь потерять контроль, авторитет, власть, статус, «воспитать конкурентов»; 5} «двойное делегирование»; 6) негативный прошлый опыт делегирования (нечеткие задачи, слабый контроль, «обратное делегирование», конфликты и г. п.)	t) Пассивность, привычка быть исполнителем, боязнь брать ответственность; 2) нехватка информации, знаний, опыта, навыков, компетентности в целом: 3) страх последствий (наказаний, психологического давления, моральных санкций и др.); 4) отсутствие мотивации (в тон числе дополнительной) выполнения делегированной задачи; 5) общий низкий уровень мотивации труда, неудовлетворенность работой в силу многих факторов; 6) перегружинюсть работой; 7) «делегирование-клеймо»; 8} «фжшвное делегирование»

Примечания. 1. «Обратное делегирование» — ситуация, когда сотрудник возвращает руководителю невыполненную делегированную задачу. Кроме того, сотрудник может «в довесок» к невыполненной задаче переложить на плечи руководителя решение каких-либо своих проблем (задач). Возврат обычно осуществляется с помощью психологического манипулятивного воздействия.

2. «Двойное делегирование» — руководитель использует делегирование в первую очередь как инструмент власти. Одна и та же задача поручается двум сотрудникам независимо друг от друга, то есть устраивается соревнование между ними. Часто двойное делегирование провоцирует конфликт между сотрудниками, поставленная задача не решается, но зато у руководителя появляется возможность выступить в роли судьи.

3. «Делегирование-клеймо» — поручение сотруднику задачи, имеющей для него лично (илидля коллектива в целом) негативный смысл. Часто делегирование-клеймо связано с поручением задач негативного этического характера, например, ко г-

6.8. Система заместителей

да сотрудник должен выступить в роли «терминатора», изыскивающего основания и причины для увольнения других сотрудников.

4. «Фиктивное делегирование» — ситуация, когда руководитель поручает (делегирует) сотруднику выполнение некоторой задачи, но не контролирует ее выполнение, либо выполнение задачи быстро обесценивается, теряет свой смысл. Формально делегирование осуществляется, но сотрудники прекрасно понимают, что это «понарошку», и не выполняют поставленные задачи (или имитируют их выполнение).

О Какие, по вашему мнению, «плюсы» делегирования являются наибо-• лее значимыми аргументами для его использования в работе руководителя (менеджера)?

Какие из перечисленных, по вашему мнению, «минусов» делегирования являются наиболее опасными, способными существенно снизить эффективность делегирования в целом? Предложите несколько идей по преодолению этих «минусов».

СИСТЕМА ЗАМЕСТИТЕЛЕЙ

Один из любопытных способов внедрения делегирования в организации — создание и активное использование системы заместителей. Заместитель является временным помощником руководителя (или даже работает вместо руководителя), выполняющим полностью или частично функциональные обязанности (задачи) замещаемого руководителя. Заместителем может быть как равный по статусу член организации, так и сотрудник, занимающий место на более низком уровне организационной иерархии.

Заместитель может быть штатным (на постоянной основе) или временным, сменным, по совместительству. Штатное заместительство нас не интересует, так как должности вроде «заместитель директора по общим вопросам», «заместитель директора по управлению персоналом» и т. п., несмотря на присутствие в названии слова «заместитель», предполагают фиксированный круг обязанностей и не имеют прямого отношения к внедрению системы делегирования в организации.

Традиционно заместитель назначается на время отсутствия (по болезни, из-за убытия в командировку и т. п.) замещаемого руководителя. Однако подлинный простор для делегирования открывается при широком использовании в организации временных заместителей, на-

Глава 6. Способы повышения личной эффективности

значаемыхрегулярно, например, по графику. Если предположить, что в подчинении руководителя находится шесть подчиненных, то каждый из них может быть в роли заместителя два месяца в году. Вообще можно выделить пять вариантов временного замещения:

1. Заместитель, равный по статусу (совместитель). Как правило, равный по статусу заместитель назначается из смежников, работающих в тесном взаимодействии с данным подразделением. Делегирование руководителю каких-либо задач, типичных для смежников, позволяет значительно улучшить координацию работы двух взаимодействующих подразделений. При решении подобных задач в значительной мере повышается управленческая компетентность руководителей (менеджеров) и возникает возможность горизонтальной карьеры.

2. Заместитель-подчиненный (заместитель-ученик). Заместителю-подчиненному обычно поручаются (делегируются) несложные задачи, характерные для его непосредственного руководителя. В данном случае заместитель-подчиненный выступает в роли ученика, пробующего силы в решении управленческих задач. В случае успешного выполнения делегированных задач у заместителя-подчиненного формируется более комплексное понимание функционирования организации, развиваются управленческие навыки, возникает возможность вертикальной карьеры.

3. Заместитель-консультант (эксперт со стороны). Достаточно редким вариантом замещения является приглашение «варяга» — заместителя-консультанта со стороны, из другой организации. Подобный вариант заместительства вполне допустим, например, в рамках проектного подхода. Чаще всего заместитель-консультант обладает уникальными экспертными знаниями и навыками и выступает для сотрудников в качестве образца для подражания.

4. Универсальный заместитель. В роли универсального заместителя обычно выступает сотрудник, обладающий самым большим опытом работы и высоким уровнем компетентности, позволяющим ему решать самые разнообразные задачи в жизнедеятельности организации. Универсальный заместитель — это человек, гарантированно решающий достаточно широкий спектр делегированных ему задач на самых разных участках работы. Универсальный заместитель — своего рода «палочка-выручалочка» для руководителя, но, по возможности, не следует перегружать таких ценных сотрудников незначительными поручениями; стоит делегировать им лишь наиболее срочные и важные задачи.

6.8. Система заместителей

5. Коллективный заместитель. Если для организационной культуры характерны прочные демократические традиции, а стиль управления допускает коллегиальность, то можно делегировать задачи коллективному заместителю. В роли коллективного заместителя обычно выступает небольшая группа (не более 3-4 человек) наиболее компетентных сотрудников, которые совместно решают поставленную перед ними задачу в духе микропроектного подхода. Побочным, но весьма важным эффектом коллективного заместительства является эффект team building (формирования команды), который может быть не менее выраженным, чем после специализированных тренингов.

Следует отметить, что в организации могут параллельно (то есть одновременно) использоваться разные варианты замещения, но для того, чтобы замещение было эффективным, следует придерживаться следующих правил (табл. 29).

Таблица 29

Правила замещения

Правила для руководителей	Правила для заместителей
1. Максимально допустимей откритость важной информации. 2. Лояльность к заместшоию, пуддиожка его статуса, авторитета (в особенности перед другими сотрудниками). 3. Максимально возможное предоставление полномочий и ресурсов. 4. Наделение -людьми-ресурсами», кнорые в случае необходимости могут оказать требуемую помощь	1. Сохранение политики руководства, следование стра 1 si ическому курсу, избегшие «греха инноваций •, ограничение себя выполнением делегированной задачи. 2. Лояльность к руководителю, поддержка его авторитета, статуса. 3. Корректное (с точки зрения безопасности, психологического благополучия а коллективе и др.) использование подученных ресурсов и информации

Технически система заместителей работает очень просто: в организации принимается управленческое решение о внедрении системы заместителей, приказом на роль заместителей назначаются подходящие сотрудники, причем в приказах обязательно фиксируются сроки их заместительства, делегированные им задачи (обязанности) и др. Важно, чтобы по возможности в приказ были включены хотя бы некоторые ключевые моменты делегирования (см. раздел 6.5). Также важно предусмотреть содержательную обратную связь по итогам работы заместителя, включая анализ проделанной им работы и возможные поощрения по полученным результатам.

О Как вы понимаете афоризм: «Заместитель — это не второй человек в • организации, а первый человек на втором месте»? Какими свойствами, по вашему мнению, должна обладать система делегирования, чтобы заместитель действительно был «первым человеком на втором месте»?

Глааа 6. Способы повышения личной эффективности

Возможно ли внедрение системы заместителей в вашей организации? Если нет, то в силу каких причин? Если да, то какого рода замещение было бы наиболее эффективным?

Есть ли временные заместители лично у вас? Если да, то какого рода задачи вы им делегируете? Справляются ли они с ними? Если нет, то кто из сотрудников вашей организации мог бы стать хорошим заместителем для вас?