Назначение и суть SWOT-анализа в стратегическом управлении компанией.

При разработке стратегических планов многие фирмы применяют SWOT-анализ. Идея SWOT-анализа заключается в следующем:

-Приложение усилий для превращения слабых сторон организации в сильные и угроз в возможности.

-Развитие сильных сторон фирмы в соответствии с ее ограниченными возможностями.

Аббревиатура SWOT происходит от англоязычных слов: Strengths – сильные стороны, Weaknesses – слабости, Opportunities – возможности, Threats – угрозы.

Речь здесь идет о внутренней среде, о сопоставлении собственных характеристик по сравнению с основными конкурентами, что позволяет оценить собственные силы и слабости. Учитывается также внешняя среда, предоставляющая организации определенные положительные для нее возможности и отрицательные факторы, угрозы. На практике сначала анализируется именно внешняя среда. Поэтому, строго говоря, буквы О и Т должны были бы предшествовать буквам S и W.
Такой анализ используется в качестве метода структуризации информационного поля организации, заключающегося сначала в делении мира на две части: внешнюю среду (1-й столбец матрицы) и саму организацию (2-й столбец матрицы), а затем событий в каждой из этих частей: на благоприятные и неблагоприятные (элементы 1-го столбца: возможности - 1-й элемент и угрозы - 2-й элемент; элементы 2-го столбца: преимущества - 1-й элемент и недостатки - 2-й элемент).
SWOT -анализ можно проводить в пять этапов:

1. На первом этапе SWOT-анализа изучаются сильные стороны фирмы – ее конкурентные преимущества в следующих областях:

- Патентоспособность выпускаемых товаров.

- Цена товаров.

- Прогрессивность технологии.

- Квалификация кадров.

- Стоимость ресурсов, применяемых фирмой.

- Возраст основных производственных фондов.

- Географическое расположение фирмы.

- Инфраструктура.

- Система менеджмента (в том числе маркетинга).

- Сила конкуренции на входе и выходе системы менеджмента фирмы и др.

2. На втором этапе SWOT-анализа изучаются слабые стороны фирмы. Он начинается с анализа конкурентоспособности выпускаемых товаров по всем рынкам. Строится дерево показателей конкурентоспособности: на нулевом уровне – комплексный показатель конкурентоспособности конкретного товара; на первом уровне – полезный эффект (интегральный показатель качества), совокупные затраты, условия применения товара; на втором уровне – конкретные показатели и т. д. Рассчитываются показатели в соответствии с построенным деревом показателей. Собираются или прогнозируются аналогичные показатели по конкурирующим товарам. Определяются слабости по изученным на первом этапе конкурентным преимуществам фирмы.

3. На третьем этапе SWOT-анализа изучаются факторы макросреды фирмы (политические, экономические, технологические, рыночные и др.) с целью прогнозирования стратегических и тактических угроз фирме и своевременного предотвращения убытков.

4. На четвертом этапе изучаются стратегические и тактические возможности фирмы (капитал, активы и т. п.), необходимые для предотвращения угроз, уменьшения слабых и умножения сильных сторон фирмы.

5. На последнем, пятом этапе SWOT-анализа согласуются силы с возможностями для формирования проекта отдельных разделов стратегии фирмы.

Управленческие решения

23. Решения в системе управления. Современные требования к качеству и эффективности управленческих решений.

Важнейшим этапом в управленческой деятельности является принятие управленческого решения. «Решение представляет собой такой акт органов управления или руководителя, в котором не только поставлена цель, но и сформирован ряд задач, предусмотрены исполнители, выделены ресурсы (трудовые, материальные, финансовые), закреплена ответственность». Управленческое решение принимается тогда, когда по каким-либо причинам Возникает проблемная ситуация. Данная ситуация всесторонне изучается: причины возникновения, вероятные последствия, возможные проблемы при её ликвидации. Здесь могут быть затруднения внутреннего характера, такие как, наличие ресурсов, квалификации кадров. И внешнего характера – это связи с внешним миром, поставщиками, заказчиками. Каждой проблеме соответствует определённый тип её решения. В самом принятии управленческого решения можно выделить несколько стадий: сбор, анализ, обработка информации о внутренних и внешних условиях. Кроме этого при подготовке к принятию решения используют различные технические средства, методы исследования, моделирования, использование электронно-вычислительной техники. Не смотря на большую предварительную подготовку в данном процессе, эксклюзивное значение имеет творческий потенциал человека. Принятие решения по сути своей является выбором. Выбором из множества разнообразных вариантов. Управленческое решение отличается от других решений тем, что имеет две ступени. Субъект управления в процессе управленческой деятельности принимает решения о том, как он должен руководить и, кроме этого, принимает решения, как должны действовать подчинённые. Управленческие решения всегда социальны. Поэтому последствия принятого решения носят не только производственно-экономический характер, но и нравственно-психологический, который выражается в позитивной или негативной реакции подчинённых. Решения имеют несколько видов классификаций. В зависимости от того как тщательно изучена проблемная ситуация выделяют такие решения: решения уверенности, риска и неуверенности. Управленческие решения различают и в зависимости от уровня трудности данной ситуации. М. Вудкок и Д. Френсис в связи с этим выделяют 4 уровня принятия решений. *Рутинный уровень. Это принятие решений для преодоления повседневных проблем. Принятие решений происходит по заранее обдуманным программам. *Селективный уровень. Здесь руководитель из ряда возможных решений должен выбрать одно, которое больше всего подходит к данной ситуации. * Адаптационный уровень. Здесь руководитель старается обнаружить новое решение для известной проблемы. *Инновационный уровень. На данном уровне перед руководителем возникают неожиданные проблемы, которые требуют от него неординарных решений. классификация управленческих решений основана на единоначалии и коллегиальности принятия решений.1 Единоличное принятие решения руководителем без консультации с сотрудниками и без дальнейшего их осведомления. Директивный стиль руководства. 2Единоличное принятие решений, с дальнейшим ознакомлением этого решения с сотрудниками. Директивно-коллегиальный стиль руководства. 3Единоличное принятие решения с предварительным совещанием специалистов по данному вопросу. Коллегиальный стиль руководства. 4Принятие совместных решений. Коллегиально-либеральный стиль руководства. 5Решения принимаются подчинёнными. Либеральный стиль руководства.

В принятии решений выделяют несколько принципов: Принцип системности. Это всесторонний учёт факторов, влияющих на данную ситуацию.

Принцип стандартизации. Различные проблемные ситуации можно разделить на стандартные и нестандартные. В случае стандартных ситуаций имеются разработанные формы поведения, решения, которыми и стоит воспользоваться. К нестандартным ситуациям применяют инновационные методы.

Принцип оптимальной информированности. Для принятия эффективного управленческого решения необходимо иметь достаточную информационную базу.

Принцип автоматизма реализации управленческих решений. Данное управленческое решение должно своевременно доходить до подчинённых и являться руководством к действию.

Принцип учёта вероятных последствий. При принятии решений руководитель предполагает и учитывает, какие последствия может вызвать данное решение.

Принцип свободы выбора. Для эффективного принятия управленческого решения необходим выбор из возможных вариантов.

Принцип ответственности. Руководитель должен брать на себя ответственность за принятие решения и его реализацию.

Принцип соразмерности прав и ответственности. Ответственность за принятие решения должна быть связана с обязанностями и возможностями руководителя и исполнителя.

Принцип творчества. Для принятия своевременных решений руководитель должен использовать свой творческий потенциал, уметь планировать и использовать нововведения.

Принцип своевременности. Принятое решение будет тогда эффективным, когда используется для этого благоприятный момент.

Принцип единства единоначалия и коллегиальности. Для того, чтобы решение было эффективным руководитель может проводить предварительные консультации с сотрудниками.

Принцип соучастия. В принятии решения должны оказывать участие все те, кто непосредственно с ним связан.