Управление продуктом на фазах жизненного цикла

Управление продуктом осуществляется на каждой фазе его жизненного цикла. Каждая в отдельности взятая фаза предполагает набор специфических управленческих воздействий. Продукт последовательно проходит следующие фазы своего жизненного цикла:

1. Внедрение

2. Ускоренный рост

3. Медленный рост

4. Зрелость

5. Упадок

На фазе внедрения главной задачей является выбор концепции продукта и тестирование этой концепции, прогноз рыночного спроса, объема продаж, дохода и прибыли. При положительных результатах прогноза приступают к разработке проекта нового продукта. Здесь критичными являются время и качество проекта. Время превращается в конкурентное преимущество. Чем быстрее будет спроектирован продукт и освоено его производства, тем быстрее фирма выйдет с ним на рынок и утвердит свой приоритет на данном рынке. Качество проектных решений является также важнейшим фактором. Если продукт будет спроектирован недостаточно качественно, то предприятие потеряет свои перспективы на данном рынке. Независимо от того, кто вышел на данный рынок первым, конкуренты смогут перехватить идею и изготовить более качественный продукт в данной товарной группе. Это позволит им занять лидирующие позиции.

Фаза ускоренного роста характеризуется тем, что рынок признал новый продукт. На этой фазе спрос опережает предложение. Перед производством ставится сложнейшая задача - развернуть массовое производство данного продукта. Для этих целей выделяются производственные площади, закупается, модернизируется или перенастраивается оборудование. Производится переобучение кадров. Чем быстрее будет организовано массовое производство нового продукта, тем крепче окажутся позиции фирмы на рынке и тем слабее позиции конкурентов. Начало фазы ускоренного роста продукта несет в себе огромную меру риска. Если предприятие не сможет в достаточно крупном масштабе организовать производство, его могут опередить конкуренты. Однако, если переоценен прогноз спроса и после первого ажиотажного спроса на новый продукт наступит затишье, тогда предприятие не сможет окупить затраты на развертывание массового производства нового продукта, т.е. потерпит финансовые убытки. Задача менеджера по продукту на фазе ускоренного роста заключается в следующем:

· наиболее достоверное прогнозирование спроса;

· взаимодействие с производственными службами по развертыванию массового производства;

· взаимодействие с отделом рекламы и маркетинга по продвижению продукта на рынок. Проведение промоакций, анализ потребительского восприятия нового продукта, анализ возможных несоответствий, неполадок, выявление причин и их устранение.

Фаза медленного роста. Она характеризуется тем, что рынок на данный продукт продолжает расти, но меньшими темпами, чем было на предыдущей фазе. Здесь накопленная производственная мощность опережает спрос. Поэтому ставится задача привести спрос в соответствие с накопленной мощностью. Для этих целей менеджер по продукту решает следующие задачи:

· дифференциация продукта, нахождение для продукта новых сфер применения;

· модернизация продукта, придание продукту новых свойств, характеристик с тем, чтобы удовлетворить специфические запросы отдельных сегментов рынка. Например, при производстве автомобилей после того, как были насыщены первые потребности по перевозке пассажиров с помощью данного автомобиля, автозавод приступил к модификациям в расчете на потребности узких сегментов рынка: автомобиль для скорой помощи, автомобиль-лаборатория для сбора анализов, автомобиль для инкассаторов и т.д. На этой же фазе с целью лучшего использования накопленных мощностей передовые фирмы приступают к территориальной экспансии – выходят в другие регионы страны и на международные рынки.

Фаза зрелости. Она характеризуется тем, что рынок в основном насыщен, рост не происходит. Задача менеджера по продукту на этой фазе углублять дифференциацию продукта и продолжать поиски новых рынков.

На фазе упадка рынок насыщен, спрос меньше, чем накопленные мощности по производству. Функции менеджера по продукту заключаются в том, чтобы определить время прекращения выпуска данного продукта. Для научно-технической продукции даже при прекращении со стороны покупателей спроса на данный продукт, сохраняется потребность в запасных частях и в обслуживании. Сворачивая производство продукта, необходимо позаботиться, чтобы продолжить выпуск запасных частей.

Управление маркетингом

Клименко Татьяна Игоревна

34. Организационная структура и функции службы маркетинга на предприятии

Эффективное применения инструментов маркетинга предполагает наличие на предприятиях определенных служб (отделов, бюро), основной функциональной обязанностью которых являлась бы организация маркетинговой деятельности.

Маркетинговая служба (отдел или бюро) предприятия должны заниматься решением следующих задач:

• Постоянный мониторинг рынка и анализ всей внешней среды (ближнего и дальнего окружения) с целью определения возможных направлений развития предприятия (фирмы) в перспективе.

• Организация постоянного сбора, хранения и обработки данных о покупателях с целью выявления тенденций развития рынка и прогнозирования объема продаж в зависимости от состояния внешней среды и возможностей предприятия.

• Определение номенклатуры товаров для производства, которые найдут сбыт на рынке, а также потребительных свойств этих товаров.

• Разработка товаров рыночной новизны.

• Определение наступления стадии спада по морально устаревшим товарам и разработка рекомендаций по их выведению с рынка.

• Разработка рыночных стратегий развития предприятия и планов конкретных действий по продвижению товаров на рынок.

• Контроль осуществления технологических процессов и их корректировка в случае выявления отклонений, обеспечивающих снижение качества выпускаемой продукции и, как следствие, трудности сбыта.

• Создание систем внешних коммуникаций, проведение рекламных кампаний, организация связей с общественностью (паблик рилейшинз).

• Разработка мероприятий по формированию спроса и стимулированию сбыта (ФОССТИС) и рекомендаций по их выполнению.

• Участие в создании и развитии миссии фирмы (предприятия), формирование и поддержание на высоком уровне ее имиджа.

Содержание перечисленных задач, которые должны решаться специалистами маркетинговых служб, безусловно, носит общий характер. Каждая из них может быть трансформирована в соответствии со спецификой конкретного предприятия. Свою организационную структуру имеет не только предприятие (организация), но и каждое подразделение: отдел маркетинга, бухгалтерия и др. Принципы и методы построения организационных структур подразделений обычно такие же, как и организационных структур самих предприятий. Совокупность стоящих перед предприятием маркетинговых задач определяет тип организационной структуры его службы маркетинга. В процессе изучения маркетинговой практики были выделены следующие основные типы организационных структур управления маркетингом на предприятиях:

• функциональная; • товарная; • рыночная; • региональная.

Функциональная структура хорошо подходит для предприятий, выпускающих продукцию в узкой номенклатуре, которая к тому же реализуется ими на ограниченном количестве рынков (рис. 34.1).

 

 

Рис. 34.1. Функциональная структура службы маркетинга

Если, несмотря на количественную ограниченность номенклатуры и рынков, предприятие имеет значительные объемы производства и сбыта, то в его функциональную структуру могут быть включены подразделения, занимающиеся разработкой новых товаров, управлением товародвижения, планированием маркетинговой деятельности и т.п.

Функциональная структура имеет свои достоинства и недостатки. При небольшой номенклатуре выпускаемой продукции и устойчивом производстве она достаточно маневренна, проста в процедурах координации и контроля. При увеличении же номенклатуры маневренность функциональной структуры заметно снижается, поскольку узкая специализация работников, обусловленная их разделением труда, выступает в качестве своеобразного тормоза при реакции предприятия на динамику внешней среды. Функциональная структура маркетинга является базой для всех других видов структур.

Товарная структура (рис. 34.2) целесообразна для предприятий, выпускающих большое количество изделий, отличающихся значительным разнообразием в технологиях изготовления, а также и в потреблении, что требует специальных условий производства и сбыта. Ее суть сводится к тому, что управляющий, допустим, по товару В, координирует весь комплекс работ по его маркетингу. А поскольку он владеет всей маркетинговой информацией по данному товару, реакция на возникающие на рынке проблемы будет более оперативной. Таким образом, несмотря на то, что такая структура будет несколько дороже обходиться предприятию, чем предыдущая (функциональная), отдача от нее может оказаться более значительной, ибо фактор времени в рыночной экономике имеет особую значимость.

 

Рис. 34.2. Товарная структура службы маркетинга

В последнее время товарная ориентация маркетинговых структур получает все большее развитие. Это объясняется ускорением обновления товаров, предлагаемых предприятием рынку. Обострение конкурентной борьбы вынуждает производителей сокращать срок жизненного цикла товаров, с одной стороны, и разрабатывать для предложения рынку принципиально новые модели товаров — с другой. Все это обусловливает необходимость сосредоточения внимания маркетинговых служб предприятия на потребительных свойствах товаров, откликах покупателей, сбытовых процедурах, действиях конкурентов и т.п., что делает товарную ориентацию маркетинговых структур в ряде случаев просто незаменимой. В функциональные обязанности управляющего маркетингом по тому или иному товару, которого с недавних времен стали называть брэнд-менеджером (или управляющим брэнда), обычно включается решение следующих задач:

• координация деятельности всех подразделений предприятия (в том числе и производственных), влияющих на маркетинг курируемого им товара;

• развитие потребительных свойств товара;

• снятие с производства морально устаревших товаров и выведение на рынок новых; формирование и развитие брэнда;

• изучение деятельности конкурентов и контроль цен на рынке;

• прогнозирование динамики рынка курируемого им товара;

• составление плана маркетинга по данному товару.

Ясно, что функциональная область управляющего по товару может быть дополнена, изменена, скорректирована — это определяется спецификой товара и (или) рынка. Главное здесь — полный охват одним подразделением службы маркетинга всех задач по производству и продвижению на рынок конкретного товара. Именно это и обеспечивает высокое качество деятельности товарных структур. Товарная структура является гибкой. Она способна быстро реагировать на запросы рынка, но требует больших затрат труда узких специалистов из-за дублирования функций.

В некоторых случаях целесообразна рыночная ориентация маркетинговой службы предприятия. Довольно часто в целях увеличения сбыта фирма вынуждена вести свою деятельность на нескольких рынках, где наблюдаются различные потребительские предпочтения, обусловленные сложившимися традициями, обычаями, и требуются в связи с этим особые формы продвижения товара. В этом случае вводятся должности управляющих по рынкам (по аналогии с товарной структурой), что позволяет основное внимание сосредоточить на нуждах, потребностях и запросах покупателей конкретных рынков или их сегментов. По каждому рынку разрабатывается соответствующая его специфике стратегия маркетинга, ориентированная на как можно более полный учет потребительных свойств товара, форм его продвижения, осознанных и неосознанных ожиданий покупателей.

Региональная структура службы маркетинга применяется, если предприятие выпускает продукцию, которая находит сбыт в нескольких регионах, отличающихся друг от друга природно-климатическими условиями, образом жизни людей и т.п., есть смысл ориентировать структуру его маркетинговой службы на регионы (рис. 34.3).

 

 

Это позволяет учесть в маркетинговых стратегиях специфику потребления одного и того же товара на разных территориях и отразить ее в потребительных свойствах товара (очевидно, что, например, автомобили, поставляемые в северные районы нашей страны, по целому ряду параметров должны отличаться от автомобилей, поставляемых в южные регионы).

Указанные три вида типовых структур организации маркетинга по форме очень похожи друг на друга. Их отличие видится только в том, что на втором уровне иерархии управляющие (начальники бюро) могут быть ориентированы либо на работу с товаром, либо на работу с рынком, либо на работу с регионом.

Может показаться также, что рыночная и региональная структуры адекватны. Но это возможно только в том случае, если рынки, на которых работает фирма, территориально разобщены. В более же общем случае различные рынки могут находиться и на одной территории. Если это так, то между рыночной и региональной структурами маркетинга безусловно большая разница.

В реальной практике, исходя из условий, в которых действует предприятие, структура его службы маркетинга может сочетать в себе черты функциональной и товарной, либо функциональной и рыночной, либо функциональной и региональной структур. Такого рода комбинированные организационные структуры службы маркетинга, использующие одновременно два и более при знаков разделения труда (например, по функциям и товарам, по функциям и регионам, по функциям и рынкам, а также по товарам и регионам и т.п.— комбинаций может быть очень много), позволяют организациям лучше адаптироваться к динамике внешней среды, характеризующейся неисчерпаемостью сочетаний ее различных факторов. Однако такое комбинирование неизбежно приводит к увеличению уровней иерархии организационной структуры.

Проблемы, связанные с участием или неучастием службы маркетинга в разработке стратегических направлений развития предприятия, снимаются при создании штабных (дивизиональных) организационных структур, которые предполагают введение должности заместителя руководителя предприятия по маркетингу. Штабная структура похожа на функциональную, но только по форме. Штабы в отличие от руководителей функциональных подразделений участвуют в разработке стратегий развития предприятий. Поскольку директор по маркетингу является руководителем одного из штабов, маркетинговые службы становятся причастны и к разработке стратегий предприятия, а не только к решению его тактических задач. Однако штабная структура не лишена и некоторых недостатков. Поскольку в разработке некоторых решений принимают участие сотрудники различных штабов, происходит размывание ответственности, в том числе и в среде тех подразделений, которые не участвуют в реализации этих решений. К тому же штабная структура довольно громоздка, неповоротлива и медленно реагирует на изменения во внешней среде.

Отвечая на вызов времени, предприятия должны научиться быстро реагировать на динамику внешней среды. Этого можно добиться в том числе посредством создания восприимчивых к изменениям внешней среды организационных структур. К числу таких гибких организационных структур относятся матричные. Матричные структуры наиболее эффективны при решении каких-либо задач проектного характера. Допустим, нужно в сжатые сроки разработать новую модель товара, новую рекламную кампанию либо что-то другое, требующее значительных затрат квалифицированного труда. Для решения задачи создаются временные группы специалистов (команды) из соответствующих подразделений.

Например, подразделение для исследования рынка направило для работы в маркетинговых программах пять человек: три человека в программу № 1 и два человека в программу № 2. Оставшиеся в данном подразделении шесть человек выполняют текущую работу. И так по всем функциональным подразделениям службы маркетинга. Включенные в программы работники не освобождаются от текущей работы, но их основная работа на какое-то время определяется содержание программ, в которые они включены. На этот период они подпадают под двойное подчинение: по-прежнему подчиняются руководителю своего подразделения, в котором работают на постоянной основе, и руководителю программы.

Таким образом, матричные структуры создаются на время, они не постоянны. В числе их преимуществ можно назвать ярко выраженную проблемную ориентацию, гибкое использование труда специалистов, сокращение времени реакции на запросы рынка. Однако у матричных структур есть и недостатки: возникновение конфликтов между руководителями проектов и руководителями функциональных подразделений из-за двойной подчиненности участников проектных групп, нарушение баланса прав и ответственности из-за кратковременности существования команд, увеличение затрат на контроль (опять-таки из-за двойной подчиненности).

 

35. Контроль и аудит маркетинга. Понятие эффективности управления маркетингом

Контроль — комплексная систематическая оценка всех сторон деятельности предприятия, ее подразделений, руководителей и сотрудников с точки зрения своевременного и качественного выполнения запланированных стратегических показателей, выявление отклонений и принятие безотлагательных и энергичных действий.

Контроль маркетинга — процесс измерения и оценки результатов реализации стратегий и планов маркетинга, выполнения корректирующих действий, обеспечивающих достижение маркетинговых целей. Контроль завершает цикл управления маркетингом и одновременно дает начало новому циклу планирования маркетинговой деятельностью.

Основные задачи, которые решает контроль маркетинга, можно разделить на три основных направления: задачи планирования; задачи информационного сопровождения и оповещения; задачи контроля и регулирования.

Обычно выделяют четыре вида контроля маркетинга, представленные в таблице:

Таблица 35.1.