IX. Модель Бостонской консалтинговой группы

Бостонская консалтинговая группа дает следующую классификацию предприятий, входящих в компанию:

1) «Вопросы» — предприятия, которые оперируют на быстро развивающемся рынке, но сами на нем имеют сравнительно низкую долю.

2) «Звезды» — лидеры на быстро развивающемся рынке. Такое положение не всегда означает, что они гарантируют компании постоянный приток наличности.

3) «Дойные коровы». Если ежегодный рост рынка становится ниже 10%, «звезды» превращаются в «дойных коров», принося компании наличные деньги, получая выгоды от эффекта масштаба и наслаждаясь маржинальными доходами.

4) «Изгоняемые собаки» — предприятия с малой долей на вяло развивающемся рынке. Обычно они дают мало прибыли, но и не приносят особых убытков.

X. Планирование новых предприятий

Если возникает расхождение между планируемыми и желательными цифрами относительно сбыта и дохода, для ликвидации этого руководство компании может выбрать следующие стратегии:

1) Интенсивный рост — развитие дополнительных возможностей, имеющихся в распоряжении компании, в целях дальнейшего роста.

2) Интегрированный рост — приобретение и развитие предприятий, занимающихся аналогичным бизнесом.

а) Интеграция назад происходит, когда компания приобретает одно из предприятий-поставщиков.

б) Интеграция вперед происходит, когда, например, гостиничное предприятие приобретает турагентство или агентство путешествий.

в) Горизонтальная интеграция происходит, когда компания приобретает одну или несколько конкурирующих с ней организаций в случае, если нет на то правительственных ограничений.

3) Диверсифицированный рост — присоединение к компании предприятия, занимающегося другим бизнесом, не связанным с существующим профилем фирмы.

а) Концентрированная диверсифицированная стратегия — компания приобретает предприятие, выпускающее товары, синергичные (созвучные) по своим технологическим и/или маркетинговым характеристикам с товарами самой компании, даже если эти товары будут обращены к новым группам потребителей.

б) Горизонтальная диверсифицированная стратегия — компания приобретает предприятие, выпускающее другие товары, интересные для ее привычных клиентов, хотя технологически и не родственные товарам, уже производимым компанией в данное время.

в) Конгломератная диверсифицированная стратегия — компания приобретает предприятие, не имеющее никакого отношения ни к выпускаемому компанией товару, ни к технологиям, применяемым ею, ни к рынку, на который она работает.

XI. Стратегическое планирование предприятия

Стратегическое планирование отдельного предприятия включает в себя:

1) Определение миссии предприятия. В ней оно отмечает свою специфику по товарам, сфере их применения, конкурентной позиции, рыночным сегментам, вертикальному позиционированию и географическому положению. Также в ней должны быть указаны специфические цели и особенности политики предприятия как самостоятельной единицы.

Анализ факторов внешней среды

а) Факторы макросреды: демографические, экономические, технологические, политические, правовые, социальные, культурные.

б) Факторы микросреды: потребители, конкуренты, каналы распределения, поставщики.

в) Благоприятные возможности — зоны потребности, в которых компания может действовать с прибылью для себя. Их можно классифицировать по степени привлекательности и успеха, который они несут.

г) Угрожающие факторы — некие опасности, вызванные к жизни неблагоприятными тенденциями или развитием событий, которые в отсутствие защитного маркетингового противодействия приведут к падению сбыта или доходов компании. Подобные факторы можно классифицировать по степени их серьезности и возможности появления.

Анализ факторов внутренней среды: плюсов и минусов компании

Предприятие должно знать свой уровень конкурентоспособности, регулярно определяя его с точки зрения своих плюсов и минусов. Рейтинг каждого из факторов оценивается по шкале: главный положительный фактор второстепенный положительный фактор — несущественный фактор — второстепенный отрицательный фактор — главный отрицательный фактор.

4) Формулирование целей предприятия. (Что мы хотим?)

Требования к формулированию целей предприятия:

а) Они должны быть представлены в виде иерархической системы начиная с наиболее важной и кончая наименее важной.

б) Они должны содержать количественные показатели запланированного роста и указывать конкретные цифры и сроки.

в) Они должны быть реалистичными, вытекая из анализа бизнеса, его возможностей и конкурентных преимуществ, а не из благих намерений руководства.

г) Они должны быть непоследовательными, обеспечивая, например, и долговременный рост доли на рынке, и постоянное повышение доходов предприятия.

5) Формулирование стратегии (Как мы хотим это сделать!)

Три основных типа стратегий по Майклу Портеру:

а) Стратегия, направленная на завоевание лидерства в борьбе за снижение издержек. Главный момент здесь состоит в том, что предприятие должно бороться за снижение издержек до уровня, более низкого, чем у конкурентов, за счет той же стратегии дифференциации и стратегии фокусирования.

б) Стратегия дифференциации. Предприятие развивает свои сильные стороны, которые могут ей дать преимущество в конкурентной борьбе на одном или нескольких сегментах рынка.

в) Стратегия фокусирования. В этом случае предприятие сначала узнает потребности соответствующих сегментов рынка, а затем применяет в них стратегии либо первого, либо второго типа.

6) Формулирование программы. Здесь имеются в виду конкретные программы, поддерживающие стратегии, выбранные предприятием: программа по найму служащих, чтобы привлечь нужных людей, программа переподготовки служащих, программа повышения качества товара и услуг, программа форсирования сбыта, программа проведения рекламной кампании, оповещающей о лидерстве данных услуг и др.

Реализация

Для внедрения своей стратегии компания должна иметь соответствующие

ресурсы, включая квалифицированный персонал, способный претворить ее в жизнь.

8) Обратная связь и контроль. Фирма нуждается в проверке результатов внедрения своей стратегии и мониторинге новых тенденций в предпринимательской среде. Для этого она проводит проверки, а порой и ревизию реализации своей стратегии, программ и даже целей.

 

Вопросы

 

1. Что понимается под стратеги-ческим планированием? 2. Стратегическое планирование — это то же самое, что планирование маркетинга, планирование сбыта и реструктурирование предприятия? 3. Приведите примеры того, как стратегическое планирование может благотворно сказаться на: а) одном конкретном отеле;

б) региональной сети отелей; в) национальной сети отелей. 4. Каково значение деления компании на так называемые страте-гические подразделения бизнеса? 5. Какие, по вашему мнению, формы вертикальной интеграции могут иметь место в индустрии путешествий в ближайшие 10 лет?

 

Ключевые термины

 

Анализ факторов внутренней среды (internal environmental analysis). Периодическая проверка сильных и слабых сторон компании.

Благоприятные маркетинговые возможности (marketing opportunities) Зона рыночной потребности, в которой компания может действовать с прибылью для себя.

Вертикальная интеграция вперед (forward integration). Стратегия роста, предполагающая поглощение компанией предприятия, находящегося ближе к потребителям (например, гостиница, приобретающая тур-агентство).

Вертикальная интеграция назад (backward integration). Стратегия роста, предполагающая приобретение компанией предприятия, поставляющего ей товары или услуги (например, сеть ресторанов, приобретающая пекарню).

Горизонтальная диверсифицированная стратегия (horizontal difersiflcation strategy). Стратегия роста товарной номенклатуры, предполагающая поглощение компанией предприятия, выпускающего товары, привлекательные ее привычным клиентам, но технологически не родственные товарам, выпускаемым самой компанией.

Горизонтальная интеграция (horizontal integration). Стратегия роста, предполагающая поглощение компанией своих конкурентов.

Конгломератная диверсифицированная стратегия (conglomerate diversification strategy). Стратегия роста, предполагающая поглощение компанией предприятия, выпускающего товары, не имеющие ничего общего с товарами, выпускаемыми самой компанией.

Концентрированная диверсифицированная стратегия (concentric diversification strategy). Стратегия роста, предполагающая поглощение компанией предприятия, выпускающего товары, синергичные (созвучные) по своим технологическим или маркетинговым характеристикам товарам самой компании.

Корпоративное стратегическое планирование (corporate strategic planning). Долгосрочное планирование, посредством которого корпорация определяет свою главную цель, учреждает свои стратегические подразделения, придает каждому из них определенные ресурсы, планирует развитие новых сфер бизнеса.

Матрица Ансоффа «расширение товар/рынок» (Ansoff product/market expansion grid). Модель, помогающая планировать расширение товарной номенклатуры.

Матрица Бостонской консалтинговой группы (growth/share matrix). Модель, разработанная Бостонской консалтинговой группой, помогает менеджерам планировать развитие портфеля (набора) сфер деятельности (предприятий).

Матрица мулътифакторного «портфеля» General Electric (General Electric multifactor portfolio matrix). Модель, разработанная специалистами компании General Electric, помогающая менеджерам планировать развитие портфеля инвестиций.

Миссия корпорации (corporation mission statement). Определяет глобальные цели и направления деятельности компании, служит сплочению ее сотрудников, вселяя в них веру в свои возможности. Она помогает географически разобщенным предприятиям, входящим в компанию, ощущать себя членами единого большого коллектива, стремящегося к достижению общей цели.

Стратегический союз (strategic alliances). Альянс между независимыми корпорациями, договорившимися между собой о сотрудничестве и сохраняющими свою независимость.

Стратегическое планирование, ориентированное на рынок (market-oriented strategic planning). Управляемый процесс развития и поддержания взаимосвязи между целями компании, ее ресурсами и изменяющимися условиями рынка.

Стратегическое подразделение бизнеса (strategic business units). Одно или несколько подразделений бизнеса, занимающих особое место в стратегических планах компании.

Угрожающие маркетинговые факторы (marketing threats). Некие опасности, вызванные к жизни неблагоприятными тенденциями или развитием событий, которые в отсутствие защитного маркетингового противодействия приведут к падению сбыта или доходов компании.

Факторы макросреды (macroenviron-mental forces). Демографические, экономические, технологические, политические, правовые, социальные и культурные факторы, влияющие на работу предприятия.

Факторы микросреды (microenviron-mental forces). Потребители, конкуренты, каналы распределения, поставщики.