Рівні організаційних змін і їх об’єкти

 

Структура організації як поєднання системних, процесних та комунікаційних її складових не є постійною і стабільною. На тому чи іншому етапі розвитку організації з’являється ключова проблема: загострюється внутрішній конфлікт економічних, соціальних та екологічних інтересів організації, який вимагає її адаптації до нових вимог зовнішнього середовища. Така проблема вирішується шляхом реструктуризації і реінжинірингу існуючих бізнес-процесів, тобто організація впроваджує зміни, які є реакцією на динамічне зовнішнє середовище.

Керівники усіх рівнів управління повинні своєчасно реагувати на зміни, але ефект змін і форма реакції на різних рівнях – різні.

Зміни передбачають реорганізацію структури управління підприємства, виробництво нової продукції і докорінні трансформації у технологічному процесі. Необхідність успішного їх здійснення не викликає сумніву. Необхідним є і проведення невеликих змін, які відбуваються постійно – в методах роботи, в розміщенні устаткування, у канцелярських процедурах, призначеннях керівників і спеціалістів, посадові та ін. Можливо такі зміни не мають великого значення для організації в цілому, але вони важливі для тих конфліктних людей, кого вони безпосередньо торкаються. Оскільки окремі особи (персонал) допомагають досягати цілей організації, керівництво не може дозволити собі ігнорувати їх та потенційну реакцію на зміни.

Зміни в організації передбачають заміну однієї або більше внутрішніх перемінних в цілях організації, структурі, задачах, технології і людському факторі. Проводячи зміни в одному з внутрішніх елементів організації, керівник повинен пам’ятати, що всі вони взаємопов’язані.

Залежно від стану основних чинників, які визначають доцільність і глибину змін, розрізняють п’ять їх рівнів. Розглянемо кожен з них окремо.

Перебудова організації (іноді її називають докорінною реорганізацією) передбачає істотну зміну організації, яка впливає на її місію та організаційну культуру. Перебудову здійснюють тоді, коли організація з однієї галузі переходить в іншу. При цьому змінюється номенклатура її продукції та ринки збуту. Відповідні зміни відбуваються також в технології та складі ресурсів. При цьому виникають істотні проблеми з реалізацією стратегії.

Радикальні зміни організації пов’язані з глибокими структурними перетвореннями в ній. Вони відбуваються тоді, коли організація не змінює галузі свого функціонування, але здійснюється її поділ або об’єднання з іншою аналогічною організацією. Об’єднання різних культур, поява нових продуктів і ринків передбачає зміни в організаційній структурі та коригування організаційної культури.

Помірні перетворення проводять тоді, коли організація виходить з новим продуктом на освоєний або новий ринок і намагається зацікавити ним споживачів. Здебільшого зміни при цьому стосуються організації виробництва та маркетингу.

Звичайні зміни зумовлені здійсненням перетворень у системі маркетингу з метою підтримання інтересу до продукту організації. Ці зміни не є істотними, тому мало торкаються діяльності організації загалом.

Незмінне функціонування організації має місце при реалізації нею однієї і тієї ж стратегії. На стадії виконання стратегії не доцільно впроваджувати змін, тому що результати є цілком задовільними і влаштовують організацію. Однак, може виникнути загроза втратити момент, коли їх слід проводити.

Необхідність і характер стратегічних змін залежать від здатності організації забезпечити досягнення тих цілей, на які зорієнтована її стратегія. Найрадикальніші зміни відбуваються під час перебудови організації, тому що вони впливають на організаційну структуру та організаційну культуру, які разом зі стратегією є «наріжними каменями» стратегічного менеджменту.

Для виживання організації її керівництво повинно оцінювати і змінювати свої цілі відповідно до змін зовнішнього середовища і самої організації. Зміна цілей для успішних організацій також необхідна, тому що поточних цілей нею вже досягнуто. Однією з найбільш розповсюджених форм змін в організації є структурні зміни. Вони необхідні тоді, коли істотно змінюються цілі і стратегії. Такі зміни значно впливають на людську компоненту, що спричинює опір збоку працівників. Зміни в технології і задачах призводять до змін процесу і графіка виконання задач, впровадження нового устаткування і методів роботи, зміни нормативів і самого характеру роботи. Ці зміни викликають, як правило, перегляд планів, потребують модифікації структури і висувають нові вимоги до кількості та якості робочої сили: її технічної підготовки, групових комунікацій, мотивації, лідерства, оцінки якості роботи, підвищення кваліфікації керівного складу, формування груп. Для успішного проведення змін щодо працівників організації необхідно їх скоординувати з іншими змінами.

Однією з найбільш складних задач управлінського персоналу є подолання труднощів, зумовлених зміною деяких перемінних в організації. Разом з тим, розв’язання такої задачі є одним із престижних завдань керівника. Успішне управління змінами доцільно здійснювати, дотримуючись перевіреної практикою моделі цього процесу, яку запропонував американський вчений Л. Грейнер.

Модель процесу успішного управління організаційними змінами, яка включає шість етапів (рис. 6.5).

 

Рис. 6.5. Модель процесу успішного управління організаційними змінами

Етап 1. Тиск і спонукання. Першим кроком управлінської діяльностікерівництва повинно бути усвідомлення необхідності змін і підготовка до їх проведення. Тиск може бути обумовлений зовнішніми факторами, які виникають у загальному та робочому середовищах організації. Наприклад, загострення конкуренції, валютні кризи, що спричинюють спад виробництва в багатьох галузях і компаніях, нові закони і приписи, поява нових технологій виробництва, які заслуговують на впровадження, інфляція, зростання вартості життя, грошова пропозиція, зміна смаків і уподобань споживачів на певні види товарів і послуг, що користуватимуться попитом на ринку тощо.

Робоче середовище організації породжує ще більш відчутні чинники змін. Серед них – невідповідність умов виробництва стандартам техніки безпеки, невдоволення працівників рівнем заробітної плати, необхідність реагувати на цінову і асортиментну політику конкурентів, на зміну вимог постачальників і споживачів, на зміни у державному регулюванні тощо.

Внутрішні фактори змін можуть бути похідними як від зовнішніх чинників, так і породженням власної діяльності підприємства (зниженням продуктивності праці, значним зростанням витрат, плинністю кадрів, конфліктами та скаргами в організації, зміною ставлення робітників до своєї роботи, які вимагатимуть зміни робочого графіка чи умов праці, а також рішеннями менеджерів вищого рівня.)

Етап 2. Посередництво і переорієнтація уваги. Керівництво, відчуваючи необхідність змін, не може зробити обґрунтованого аналізу проблем. За цих умов виникає потреба у посередницьких послугах зовнішнього консультанта, який може об’єктивно оцінити ситуацію. Посередництво повинно бути об’єктивним та ефективним, сприяти реальним зрушенням в орієнтації організації.

Етап 3. Діагностика і усвідомлення. На цьому етапі керівництво збирає відповідну інформацію, визначає причини виникнення проблем, що потребують змін. За Л. Грейнером, цей процес необхідно починати на вищому рівні управління, а потім поступово спускатися до нижчих управлінських рівнів. При цьому слід пам’ятати, що неможливо виявити проблему і прийняти рішення без достовірної інформації з нижчих рівнів управління.

Етап 4. Знаходження нового рішення та шляхів його реалізації. Після виявлення проблеми, керівництво шукає спосіб її розв’язання.В більшості випадків воно має заручитися згодою тих, хто відповідає за виконання рішення.

Етап 5. Експеримент і виявлення. Проводячи масштабні зміни, організація не може ризикувати без обґрунтованої оцінки проблем і прихованих труднощів. Шляхом експерименту та виявлення ймовірних негативних наслідків можливого рішення керівництво коригує свої плани для досягнення бажаного ефекту.

Етап 6. Підкріплення і згода. Керівництво організаціїповинно мотивувати людей для того, щоб вони погодилися і прийняли запропоновані для організації зміни. Цього можна досягти шляхом переконання підлеглих у тому, що зміни вигідні як організації, так і особисто кожному члену колективу. Можливими способами підкріплення згоди щодо змін є: похвала, визнання, просування по службі, підвищення оплати праці за більш високу продуктивність, а також безпосередня участь у проведенні змін.

Розрізняють планові і ситуаційні зміни в організації. Планові зміни – це такі, які проектують і впроваджують у певному порядку і в конкретний час. Вони відповідають прогнозованим майбутнім подіям. Ситуаційні зміни є частковим реагуванням на події безпосередньо у процесі їх протікання. Оскільки ситуаційні зміни, зазвичай, є поспішними, то ймовірність ухвалення неправильних рішень зростає. Планові зміни майже завжди мають перевагу над ситуаційними.