Отношение сторон друг к другу

 

На занятиях по искусству ведения переговоров я нередко прошу студентов оценить их отношение друг к другу во время той или иной дискуссии. Команды, относившиеся друг к другу плохо, почти всегда добиваются худших результатов. Что я имею в виду, говоря о плохом отношении к другой стороне? Использование угроз, оскорблений или сарказма, перебивание собеседника, обвинения в адрес другой стороны, снижение оценки собеседника, неспособность эффективно общаться, отсутствие списка обсуждаемых вопросов и прочие ошибки, связанные с неправильной организацией процесса и плохим взаимодействием между людьми. В серьезных случаях такие ошибки обычно приводят к значительному ухудшению результатов, выражающемуся в потере миллионов долларов.

Успех переговоров очень зависит от используемых в ходе них точных слов. Например, можно высказать завуалированную угрозу вроде «Если мы не придем к соглашению, это повредит вашей репутации». А можно вместо этого сказать: «Как мы можем помочь вам воспользоваться этой сделкой, чтобы улучшить вашу репутацию?» Второй вариант я называю угрозой в рамках сотрудничества. Собеседник поймет, что вы имеете в виду. Однако то, как вы говорите это – в позитивном ключе, – позволит ему с гораздо большей легкостью выслушать вас.

Существует множество способов высказывать подобные угрозы. Вместо того чтобы говорить: «Мы вам не доверяем», почему не спросить: «Как нам с вами сделать так, чтобы мы доверяли друг другу?» Вместо того чтобы говорить: «Вы не отвечаете на мои звонки», лучше сказать: «Знаете, мы вам звонили. Нам так хочется обсудить с вами кое-какие вопросы». С практикой вам будет все проще формулировать подобные замечания.

Нужны ли эмоциональные платежи? Если в неблагоприятной ситуации вы любезны по отношению к другой стороне – переговорам это пойдет лишь на пользу. Сконцентрируйтесь на том, чего вы можете достичь вместе, создайте ви́дение будущего. Пусть говорит другая сторона, и пусть она объяснит свою точку зрения.

Обычно оказывается полезным назначить со своей стороны как минимум одного человека наблюдателем – он следит за другой командой и за процессом переговоров в целом. Если этот человек видит, что что-то идет не так, он или просит сделать перерыв, или тактично и осторожно напоминает о том, что следует придерживаться темы.

 

Как раскрывать информацию

 

Большинство людей боятся раскрыть сразу слишком много информации. Я рекомендую поступать так: раскрывайте информацию, которая приближает вас к достижению ваших целей, и не говорите о том, что отдаляет вас от целей. Поэтому, если ваша цель – покупка машины или компании за минимально возможную сумму, наверняка не стоит говорить другой стороне, сколько вы можете себе позволить, – по крайней мере, не в начале переговоров.

Однако, если в конце переговоров другая сторона затребует больше, нежели вы способны заплатить, можно прямо сказать ей об этом и дать ей знать, какова ваша наибольшая цена. И не исключено, что в итоге другая сторона согласует свои запросы с вашими возможностями.

Конечно, можно попытаться также сократить расстояние между вами, используя нематериальные ценности. Но идите вперед и раскрывайте свою реальную цену, только если: а) вы перепробовали все остальные средства; б) предложение собеседника все еще вне допустимых для вас рамок соглашения; в) переговоры, по всей видимости, близятся к концу.

То же самое справедливо и в отношении раскрытия информации о ваших потребностях и интересах. Если вы полагаете, что собеседник может воспользоваться этой информацией против вас, не говорите ему, насколько сильно вам нужно что-либо. Однако вам нужно сказать собеседнику хоть что-то – иначе вы можете не получить желаемого. Если вы лжете о своих потребностях, опасность заключается в том, что другая сторона может дать вам то, в чем вы на самом деле не нуждаетесь. А это будет весьма неприятно.

Если вы не уверены в добросовестности другой стороны – раскрывайте информацию постепенно. Скажите: «Меня интересует эта картина», но не: «Я в совершенном восторге от этой картины!»

Никто не требует от вас раскрывать информацию во время переговоров. Это не свидетельствование в суде. Если вам не хочется говорить, можно сказать: «Мне неудобно отвечать на этот вопрос».

Если вас спрашивают о том, есть ли у вас другие предложения, задайте себе вопрос: «Интересно, почему меня об этом спрашивают?» Очевидная причина – другая сторона хочет знать, не отчаялись ли вы и не согласитесь ли поэтому на меньшее. Вы, в свою очередь, можете спросить, почему это должно иметь какое-то значение. Время от времени я говорю: «А если у меня есть другие предложения – вы заплатите мне больше?» или «Вы потребуете с меня больше, если у меня нет других вариантов?» Да, это несколько грубо. Но если собеседник играет со мной в игры – я дам ему понять, что вижу это. Можно сказать чуть тактичнее: «Как вы считаете, это может сказаться на нашем разговоре?»

Если вы говорите о работе – воспользуйтесь фреймингом и скажите: «У меня есть множество других возможностей». Или можно сказать: «Вы пытаетесь узнать (мою) рыночную стоимость?» Так можно дать понять, что вы будете пользоваться стандартами.

Кто должен делать первое предложение? На самом деле ответ намного проще, чем может показаться. Если у вас много информации о переговорах – делайте предложение первым. Можете включить в него цену, условия, информацию другой стороны, сведения о конкурентах и так далее. Так вы «закрепите» переговоры, установив – если хотите – узкие рамки своих ожиданий.

И потому, если вы знаете цену на автомобиль и запасные части, вам следует сделать предложение первым. В общем и целом, если при этих обстоятельствах вы делаете предложение первым, вы получите на 3–5 % больше.

Если рамки соглашения широки или неясны, не делайте первое предложение. Скорее всего, вы навредите себе. Возможно, ожидания другой стороны намного отличаются от того, что вы о них думаете.

Как-то раз один из молодых менеджеров, посещавших мои курсы во время обучения на степень магистра делового администрирования по программе для руководителей в Колумбийском университете, Чарли Смит, отправился вместе с женой покупать столовый мебельный гарнитур. Гарнитур стоил три тысячи долларов. Студент подозревал, что магазин редко предоставляет скидки, однако не был в этом уверен. Поэтому молодой человек спросил продавца, возможна ли скидка на этот гарнитур при условии, что он купит его в тот же день, с учетом того, что они только начали обставлять новый дом.

«Может быть, на 400 долларов меньше?» – спросил продавец. Чарли был настолько поражен, что застыл на месте и потерял дар речи.

«А как насчет 500 долларов?» – сказал продавец, прерывая молчание. К Чарли начала возвращаться способность говорить: «Ну, э-э-э…»

«Тогда бесплатная доставка и без налогов. Что скажете?» – заявил продавец. Общая скидка: 800 долларов. Мораль: не стоит делать предложение первым, если вы не знаете рамок соглашения. Вы будете торговаться во вред себе. «С тех пор подобное случалось со мной неоднократно, – рассказывал мне Чарли, управляющий директор и глава отдела корпоративных финансов фирмы Loughlin Meghji + Company из Нью-Йорка. – Отличный урок относительно того, что восприятие одного человека может отличаться от картины ситуации в целом».

Нет, конечно, это не значит, что вам никогда не следует делать первое предложение, если рамки соглашения широки или неясны. Можно сузить эти рамки при помощи вопросов. Почему другая сторона решила обсудить сейчас с вами это дело? Постарайтесь выяснить потребности собеседника. Зачастую люди могут рассказать многое, если вы задаете вопросы.

Но все же основное эмпирическое правило звучит так: не следует делать предложение первым, если у вас недостаточно информации о другой стороне, о рамках соглашения и о ситуации в целом. Всегда старайтесь узнать побольше.

 

Крайние предложения

 

Крайние предложения губят сделки. Обычно в таких случаях другая сторона чувствует себя оскорбленной. Если предложение излишне занижено – вы недооцениваете собеседника. Если же требования излишне завышены – другая сторона может отказаться от сделки. Так вы подвергаете риску свой кредит доверия. Если вы сделаете радикальное предложение, а затем быстро откажетесь от него, собеседник подумает, что вы пытаетесь обмануть его. В отношениях возникнет недоверие.

Крайнее предложение – это такое предложение, которое не основано ни на каком разумном стандарте или информации по представлениям другой стороны. Не по вашим представлениям – а другой стороны. Ведь даже безумцы считают свои требования разумными. Вам нужно посмотреть на предложение глазами собеседника и понять, что думает он. Собственно, если вы требуете многого, чтобы оставить себе место для торга, такая тактика слишком часто может иметь для вас негативные последствия.

А как быть, если крайнее предложение делает другая сторона? В данном случае противоядием могут стать: а) отсутствие эмоциональной реакции; б) вопросы; в) использование стандартов. Возможно, собеседник и не пытается обмануть вас – не исключено, что он всего-навсего не знает, как вести переговоры эффективно. А может быть, кто-то научил его действовать подобным образом. И потому спросите собеседника, откуда он взял такое требование. Наугад? Или есть какие-то данные? Можно также сказать, что подобное предложение не соответствует тем, что вы встречали где-либо еще. Так откуда тогда собеседник получил свою информацию?

Крайние предложения нарушают к тому же один из фундаментальных принципов нашей книги – постепенность. Собственно, уже почти из самого определения крайнего предложения следует, что оно противоположно идее постепенности. Следовательно, вероятность того, что другая сторона примет такое предложение, крайне незначительна. Если во время встречи кто-то ведет себя неадекватно, можно обратиться к другим членам команды этого человека и спросить: «Вы все согласны с каждым словом, которое только что было сказано?» Если есть какие-то сомнения, попросите сделать перерыв. Может быть, они смогут привести в чувство этого человека.

Всегда и все проверяйте. Если вы покупаете автомобиль и вам говорят, что отдельные опции будут стоить дороже, – проверьте эту информацию в Сети. Как-то раз в газете The Wall Street Journal была напечатана рекламная статья, в которой дилер прибавил 2 тысячи долларов к цене за шины и диски высшего класса. А покупатель прямо со своего мобильного телефона поискал информацию в Интернете и узнал, что данная модель колес на самом деле дешевле стандартных, которые поставляли вместе с автомобилем бесплатно.

 

Динамика сил

 

Как я писал на протяжении всей книги, будьте осторожны в использовании силы. Ограничение злоупотребления силой со стороны собеседника важно лишь в том случае, если оно повышает вашу способность достигать своих целей.

Вам должно быть ясно, что понятие силы само по себе не имеет никакого отношения к переговорам. Сила важна лишь в том отношении, в котором она связана с вашими целями. Традиционные представления о том, что размер равен силе, просто неверны. Во-первых, небольшие группы могут быть очень сильны. Один хорошо подготовленный человек, как, например, Мартин Лютер Кинг или Махатма Ганди, может вдохновить миллионы и поставить правительства и прочие влиятельные группы на колени. Молодой человек, который стоял перед линией танков на площади Тянь-ань-мэнь в Пекине во время восстания, закончившегося в начале июня 1989 года, изменил баланс сил. Он молчал, но его принципы можно было выразить словами: «В Китае нельзя использовать насилие против тех, кто выражает свои мысли». Он вступил в контакт со своими соотечественниками – водителями танков.

И потому в создавшейся ситуации они не захотели убивать его. В то же время большие группы и компании могут быть слабы или быстро потерять силу. Вспомните компанию Enron, которая быстро лишилась всей своей силы вследствие финансового скандала.

У кого больше силы: у компании General Motors (GM), которая, по сути, является банкротом, или у приносящей высокие доходы технологической фирмы среднего размера? О компании GM можно с уверенностью сказать одно: у нее масса расходов и долгов. А вот меньшая фирма, по всей вероятности, гораздо увереннее контролирует свои цели и свою судьбу. И такая фирма, насколько можно ожидать, вызывает гораздо больше доверия.

В 70–80-е годы прошлого века многомиллиардная индустрия строительства атомных электростанций в США была разрушена группой людей, которые поначалу действовали независимо друг от друга и которых компании – поставщики электроэнергии высмеивали и считали бессильными. Среди тех людей были домохозяйки с высшим образованием, пенсионеры, посещавшие библиотеки, многие журналисты, социально активные юристы и члены групп по защите интересов общественности, учившиеся в высших учебных заведениях или недавно окончившие их. Все эти люди объединились в коалицию, провели изыскания по вопросам безопасности и нашли информацию о рисках, которые связаны с хранением атомных отходов и эвакуацией населения с территорий, прилегающих к атомной электростанции, в случае аварии. Те люди убедили законодателей принять более жесткие нормативные требования – и программа развития атомной энергетики пошла прахом.

В книге под названием «Миф о промышленном превосходстве США», входящей в серию о глобальной конкуренции, была фраза, которую я запомнил навсегда. Надеюсь, вы тоже запомните ее: «Нет такого предприятия, организации или цивилизации, которые были бы созданы людьми и которые – несмотря на всю их мощь и на все благоговение, испытываемое перед ними, – не могли бы быть разрушены по прошествии достаточного периода времени». Отличный комментарий к вопросу о злоупотреблении силой: будь то в ситуациях с вашими детьми, коллегами, партнерами или даже конкурентами.

Во время переговоров не стоит подавлять другую сторону своей силой. Такое поведение вполне может обернуться против вас. А если другая сторона пытается подавить вас своей силой – постарайтесь документально зафиксировать все неразумные и неадекватные действия.

Если у собеседника больше грубой силы, чем у вас, он, конечно же, может победить. В таких случаях следует признать силу собеседника и осуществить эмоциональный платеж. А еще следует спросить его – разве тот факт, что он может раздавить вас, обязательно должен заставлять его поступать подобным образом? Например, если оперный театр может раздавить начинающего исполнителя в переговорах, как будет чувствовать себя этот исполнитель? Будет ли у него мотивация устроить прекрасное выступление, принеся таким образом выгоду театру? Если вы можете раздавить своих сотрудников, разве будут они упорно работать на вас?

Лучше уделить все внимание удовлетворению нужд и увеличению пирога, пользуясь приемами, приведенными в этой книге. И не стесняйтесь честно обсуждать вопросы силы с другой стороной. Не стесняйтесь учить собеседника – конечно же, тактично, – если он заблуждается. Однако не забывайте, что человек может очень эмоционально воспринимать вопрос наличия у него силы, а значит, вам придется осуществить эмоциональные платежи.