Объединяем все сказанное выше: модель решения проблем

 

Эрик Холк, юрист, работающий в штаб-квартире Google в Маунтин-Вью, рассказывал, что отдел продаж и юридический отдел никак не могли найти общий язык. Они не соглашались по вопросам о том, что следует предлагать клиентам, какой риск допустим, можно ли делать уступки и как вести переговоры.

Подобные проблемы возникают во многих организациях. Юридический отдел защищает от излишнего риска. Отдел продаж приносит деньги. Юристы включают в договоры пункты с жесткими ограничениями, позволяющие защитить интеллектуальную собственность и прочие активы компании. А в отделе продаж хотят как можно быстрее заключить сделку и получить деньги, оставив проработку юридических тонкостей на потом. Напряженность усиливается, принятие решений затягивается. Иногда клиенты начинают жаловаться.

Однако в Google, одной из ведущих компаний мира, интересуются методами решения проблем, и потому участники моих практических семинаров, которые я там проводил, с энтузиазмом приняли предложенную мной модель решения проблем. Когда во время одного из семинаров мы проводили упражнение по обмену ролями, Эрик решил сыграть роль представителя отдела продаж. Он использовал процесс, который будет описан в этой главе. Эрик понял, что основные проблемы, возникшие во взаимоотношениях двух отделов, были вызваны недостатком доверия и общения, разногласиями по поводу стандартов и недостаточностью совместной работы при подготовке к заключению сделок.

«Я был удивлен тем, как быстро изменилась моя точка зрения», – заявил Эрик после семинара. Перед этим упражнением он не мог найти аргументов против позиции юридического отдела и с легкостью выступал в ее защиту. Но вот упражнение началось, и он быстро обнаружил, что спорит с людьми, игравшими его роль юриста. Он сказал, что после упражнения его способность к взаимодействию с отделом продаж – и вообще к признанию точки зрения сотрудников этого отдела – существенно возросла. Теперь Эрик и другие юристы из его отдела, с которыми он поговорил, стараются заранее давать сотрудникам отдела продаж более подробные объяснения необходимости тех или иных мер. Ныне юристы прилагают больше усилий к тому, чтобы вовлекать сотрудников отдела продаж в процесс ведения переговоров, в том числе совместно обрабатывают звонки клиентов.

«Но это не значит, что нам приходится во многом уступать, – заявляет Эрик. – Однако в общем результат стал теперь намного лучше».

Лучшие переговорщики умеют решать проблемы. Они изыскивают новые, более оригинальные способы решения проблем – как своих, так и другой стороны. Хорошие переговорщики превращают проблемы в новые возможности и делают это чаще большинства людей. И такой подход – ключ к успешности переговоров. Ведь нельзя достичь своих целей, не определив и не решив специфические проблемы, стоящие на пути к этим целям.

За двадцать с лишним лет я разработал всестороннюю модель решения проблем. Тысячи моих студентов и клиентов пользуются ею по всему миру. Она помогает структурировать переговоры и содержит перечень приемов. Я специально представил ее в форме небольшой карты, которую можно носить с собой повсюду в бумажнике. В эту модель включены двенадцать стратегий и вспомогательные приемы. Все сведено в одну таблицу, чтобы помочь вам успешнее достигать своих целей на протяжении всей жизни.

Модель «Как добиться большего» (на своих занятиях я называю ее «Моделью четырех квадрантов») является ключом к тому, чтобы добиться большего. Эта модель задает организационный принцип эффективной подготовки к переговорам. Можно использовать ее самостоятельно или при работе в команде.

««Модель четырех квадрантов» – сильнейшее средство в переговорах из всех, что я видел, – заявляет Кеннет Одогву, менеджер, посещавший мои занятия. – Оно может пригодиться в разных ситуациях».

По словам Кеннета, он воспользовался этой моделью, например, для решения проблем во время переговоров между швейцарскими, израильскими и нигерийскими фирмами по поводу производства и распространения косметики в Африке. «Модель очень помогла нам заложить фундамент для переговоров и найти безупречное решение, приемлемое для всех сторон».

Модель ведения переговоров, или модель «Как добиться большего», выглядит следующим образом:

 

Модель четырех квадрантов

 

 

Двенадцать стратегий, на которых основывается модель

 

 

Двенадцать стратегий – кирпичики, из которых построена «Модель четырех квадрантов». Необязательно использовать все эти стратегии и модель целиком в каждых переговорах. Следует смотреть на базовые принципы и понимать, чем нужно пользоваться, учитывая свои цели и цели другой стороны в каждой конкретной ситуации. Если это очень важные переговоры, можно тщательно проработать каждый пункт.

Лучше всего в общих чертах обдумать каждый шаг. Часто цитируют максиму: «Если вы не можете записать свою идею на оборотной стороне моей визитки, вы не представляете себе ясно, что хотите сказать».

Рассмотрим подробно, шаг за шагом, каждый пункт «Модели четырех квадрантов».

Шаги 1 и 2 представляют собой примерно половину всей работы: нужно определить свою цель и найти подлинную проблему, препятствующую ее достижению. Цель – это то, что вы хотите получить после окончания переговоров, то, чего у вас нет перед их началом. Проблема – это то, что мешает вам достичь цели.

Первым вариантом цели может быть: «Я хочу отправиться в Чикаго на собеседование по поводу работы», а проблема, связанная с достижением этой цели: «Все рейсы отменены из-за снегопада». Однако, если проанализировать ситуацию, пройдя по модели, можно прийти к выводу, что настоящая, основополагающая цель не в том, что вы хотите отправиться в Чикаго на собеседование. Она звучит так: «Я хочу получить работу в фирме Х». А настоящая проблема: «Работодателю нужно больше информации обо мне, чтобы принять решение».

Так вы обнаружите целый ряд вариантов, которые помогут вам найти оригинальный способ решения проблемы, связанной с отменой рейсов из-за снегопада. Может быть, работодатель согласится на собеседование по телефону, а может быть, ему просто нужно более подробное резюме либо еще какая-то информация, которую вы можете передать ему в тот же день. Есть ли еще что-то, что покажет ему: вы умеете оригинально решать проблемы?

Много лет назад меня приняли в Колумбийскую школу журналистики, лучшую школу журналистики в стране, поступить в которую было моей давнишней целью. На следующий день мне предложили работу в Newsday – одной из лучших газет в нашей стране. Я позвонил председателю приемной комиссии Колумбийской школы и спросил, что мне делать. Он ответил: «Дурак! Ведь ты же поступаешь к нам, для того чтобы потом получить работу в Newsday!». Так я и отправился работать в Newsday. Председатель комиссии понял, что у меня была неверная цель.

Можно начать анализ с цели. Или, если вы не знаете, в чем заключается ваша цель, можете начать с того, что кажется вам проблемой. Однако в каждом случае следует искать базовую проблему. Ее можно найти, раз за разом задавая себе вопрос «зачем» – до тех пор, пока у вас не закончатся ответы.

Например, тот факт, что ваша машина сломалась, сам по себе не является проблемой, если у вас две машины. Так что лучше использовать такую формулировку: «Сегодня я не могу попасть на работу» или «Сегодня я опоздаю на работу, потому что моя единственная машина сломалась».

А необходимость в столь отчетливой формулировке ключевой проблемы заключается в том, чтобы понять: в данном случае ваша цель – не починить машину, а добраться до работы. Подобная формулировка проблемы открывает, таким образом, несколько возможностей: поехать на автобусе, вызвать такси, позвонить другу, взять отгул и так далее. Ясная формулировка проблемы поможет вам придумать четкие варианты того, как можно решить ее.

Шаг 3 – определение ключевых сторон в переговорах. Вы обязаны найти тех, кто принимает решения, а также тех, кто оказывает непосредственное влияние на лиц, принимающих решения. Если упустить одну из необходимых сторон, вы можете рассердить ее, не спросив у нее совета. А есть ли в переговорах скрытые третьи стороны, которые могут быть вовлечены в процесс?

Шаг 4 помогает вам понять, что произойдет, если вы не сможете заключить сделку и соглашение так и не будет достигнуто. Некоторые любят пользоваться аббревиатурой BATNA (Best Alternative To a Negotiated Agreement) – «лучшая альтернатива переговорному решению». Я же ненавижу это понятие. Из-за него люди с излишней готовностью уходят, не достигнув своих целей, потому что фокусируют все внимание на лучшем варианте. Если вы хотите обдумать варианты легкой победы в переговорах, рассмотрев возможность ухода, то пользуйтесь аббревиатурой WATNA (Worst Alternative To a Negotiated Agreement) – «худшая альтернатива переговорному решению». Это определение пришло мне в голову более двух десятилетий назад. Почему? Потому что оно показывает опасность недостижения соглашения. Лучше все же подумать обо всех альтернативах, от самых хороших до самым плохих, и оценить вероятность реализации каждой из них. Нужно быть реалистом.

А еще я ненавижу понятие «рамки соглашения», которое в книгах по искусству ведения переговоров объясняется как разница между максимальной суммой, которую готов заплатить покупатель, и минимальной суммой, которую готов принять продавец. Хорошие переговорщики всегда могут поменять рамки соглашения – например, обменивая то, что имеет для сторон различную ценность. Для изменения ситуации можно сосредоточиться на нематериальных рычагах, применить оригинальный фрейминг и воспользоваться прочими оригинальными приемами, описанными в моей книге. Большинство полагает, что рамки соглашения фиксированны и касаются только денег. Однако это не так: рамки соглашения – всего лишь отправная точка.

Если покупатель готов заплатить до 325 тысяч долларов за дом, а продавец не согласится на цену меньше 300 тысяч долларов, то первоначальные рамки соглашения будут ограничены значениями 300 и 325 тысяч долларов. Однако рамки могут измениться, если продавец согласится на отсрочку выплаты части цены, предложит помочь в финансировании займа или добавит к дому мебель.

Значение шага 5 – подготовки – невозможно переоценить. Если вы не подготовлены, вы напоминаете гонщика-любителя, решившего принять участие в автомобильной гонке «Индианаполис-500», – вы лишь попадете в гораздо большее число аварий, чем обычно. Если собеседник не подготовился к переговорам, он может реагировать излишне эмоционально, забывать о своих целях, мыслить недостаточно оригинально и так далее. Возможно, вам придется помочь собеседнику подготовиться. Может быть, вам нужно будет помочь ему успокоиться.

Может показаться, что это противоречит здравому смыслу. Однако предлагаемый мной процесс «Как добиться большего» – прозрачный, а не манипулятивный. В некоторых случаях я даже даю другой стороне отпечатанную копию «Модели четырех квадрантов». Если обе стороны знают об идее обмена тем, что имеет для них различную ценность, они обе добьются большего. Может быть, у собеседника уйдет еще какое-то время на подготовку, и вам придется пересмотреть свои временны2е рамки. Однако зачастую именно подготовка определяет, будет заключена сделка или нет.

Однако это не означает, что вам следует идти на неоправданные уступки. Тем не менее вам следует оставить другой стороне что-либо, чем она будет удовлетворена – и сегодня, и завтра. Если этого не сделать, вам тем или иным образом отомстят. Если это сотрудник, он не будет работать хорошо или в полную силу. Другие люди и компании могут попытаться внести изменения в сделку, отказаться от своих обязательств или сделать и то и другое.

Если напротив вас – жесткий переговорщик, не интересующийся вашими потребностями и не придающий им никакого значения, вы не обязаны помогать ему. В этом случае знание того, как такой человек подготовлен, поможет вам решить, как подготовиться лучше него и как превзойти его в маневрировании. Многое здесь основывается на том, сколько сил и времени вы готовы потратить на сбор информации о собеседнике и ситуации.

Вот простой пример: вы хотите получить скидку на авиабилет. Вы звоните агенту авиакомпании, а он отмахивается от вас. Вам следует понять, что весь день этот агент проводит сотни разговоров на подобные темы. И если вы собираетесь иметь дело с таким человеком, вам недостаточно просто начать переговоры, приступив к ним «на честном слове и на одном крыле» (как пелось в одной песне американских военных летчиков, появившейся в 1943 году), понадеявшись на импровизацию, действуя по наитию или по обстоятельствам, со слабой надеждой на успех. Вам следует тщательно подготовиться.

Квадрант 1 закладывает фундамент той площадки, на которой будут вестись переговоры. Он помогает вам собрать базовую информацию. Однако значительная часть этой книги и моего курса посвящена квадранту 2 – анализу ситуации, то есть пониманию того, что происходит в уме каждого из собеседников.

Шаг 6 охватывает потребности и интересы, понимаемые широко: потребности рациональные и иррациональные (или эмоциональные), долгосрочные и краткосрочные, общие для обеих сторон и конфликтующие и так далее. Ваши цели – это то, что вы хотите получить по окончании переговоров. Ваши потребности – это то, зачем вы хотите достичь целей. Например: вы хотите проводить выходные со своей семьей. Ваша проблема заключается в том, что вам нужно работать. Ваши потребности – сделать детей счастливыми, дарить им подарки, проводить драгоценное время с родными, устраивать романтические ужины с супругой. Если вы знаете, что родные хотят быть с вами, когда вы не заняты решением проблем, что для них важнее провести время с вами с радостью, тогда появятся самые разные варианты, включая перенос семейного торжества на несколько дней. Чем больше вы знаете о себе и о другой стороне, тем больше потребностей вы сможете выявить и тем бо́льшим вы сможете обменяться.

Шаги 7 и 8 связаны между собой. Восприятие – это то, как другой человек видит мир. Используйте обмен ролями. Что другой человек думает и чувствует? Какие образы сложились в его голове? Шаг 8 определяет, как все это выражается в вашем разговоре и общении с этим человеком. Каков его стиль общения? Влияет ли восприятие другого человека на вашу способность эффективно вступать в контакт?

Шаг 9 посвящен стандартам. Каковы заявленные стандарты и принципы другой стороны? Какие еще стандарты она готова принять?

После того как вы завершили проработку квадранта 2, остановитесь и сделайте переучет. Проведите переоценку своих целей (шаг 10). Почему вы считаете, что собеседник скажет теперь «да» (или «нет) вашим целям? Возможно, вам придется пересмотреть свои цели, если в результате анализа выяснится, что они нереалистичны.

К тому времени, как вы закончите проработку квадранта 2, у вас накопится список вопросов, которые необходимо рассмотреть. Вам нужно найти варианты решения этих вопросов, а затем расставить их по приоритетам. Так вы подойдете к квадранту 3. Шаг 11 – мозговой штурм, направленный на поиск вариантов решений. Можно проводить его как в одиночку, так и с коллегами. Не позволяйте другим бесцеремонно отбрасывать варианты и идеи, которые им не нравятся. Так можно задушить творческий процесс.

Исследования показывают, что некоторые весьма удачные инновационные идеи стали результатом глупейших предложений. Даже нерациональная идея, высказанная одним человеком, может помочь другому изобрести нечто гениальное. Так что не критикуйте мысли других людей, пока все идеи не иссякнут. Запишите их все на листке бумаги или на доске. Рассмотрите каждую – умную, глупую, противоречивую или нет. Как сказал лауреат Нобелевской премии Лайнус Полинг, хорошую идею легче всего найти, когда у вас много идей. Чем больше связок вы сможете найти с другими сделками или отношениями, тем сильнее будет такой вариант.

Исследование на тему «Почему плохие идеи – это хорошо», проведенное британскими учеными в 2006 году, доказало, что плохие идеи стимулируют творческий процесс, результатом которого становятся хорошие идеи. По мнению исследователей, «плохое – это новое хорошее», особенно в технологиях. Однако многие люди думают совершенно иначе. Идеи, которые отличаются и не являются лучшими, зачастую подвергаются критике, а ведь они могут стать зерном наиболее удачного решения.

Следующие три шага (12, 13, 14) помогут вам усовершенствовать свой процесс принятия решений путем выбора наилучших вариантов и расстановки подходов по приоритетам. Можете ли вы снизить риск, который чувствует в вашем предложении другая сторона, действуя постепенно, то есть совершая ряд небольших шагов? Влияние каких третьих сторон важно – как для заключения сделки, так и для того, чтобы избежать соглашения?

Можете ли вы так структурировать или подать информацию, что она будет выглядеть более убедительной для другого лица? Чтобы нарисовать для него образ? Например, программа «6 и 6», то есть 6 %-ный рост доходов в течение шести месяцев. Или «отдых для умничек», то есть предоставление ребенку дополнительного времени на прогулки и вечеринки в обмен на хорошие результаты в учебе.

Шаг 15, последний пункт в квадранте 3, помогает улучшить ваши альтернативы для достижения соглашения или изменения баланса сил. К примеру, сильная третья сторона может изменить баланс сил, если присоединится к вам или поддержит вас.

Как я неоднократно говорил в этой книге, использование силы в переговорах сопряжено с определенным риском. Если рассматривать переговоры как процесс подчинения себе другой стороны, можно создать конфликтную ситуацию. Когда другой человек чувствует, что вы пытаетесь захватить власть над ним, он вполне может ответить эмоционально, словно говоря: «Мне все равно, сорву я переговоры или нет, но я расквитаюсь с вами!» И обычно, как только вы пустите в ход силу, отношениям приходит конец. Смертники-шахиды, например, – крайнее проявление реакции на восприятие применения силы со стороны других лиц.

Я не устану повторять: приемы, приведенные в этой книге, дают вам силу, однако ими следует пользоваться избирательно и конструктивно, чтобы избежать крайних реакций и не спровоцировать другую сторону. Следует осознавать интересы и потребности всех, кто встречается на вашем пути.

Шаги последнего, четвертого квадранта позволяют вам выбрать наилучший вариант (варианты) и превратить его в обязательства, которые свяжут каждую из сторон.

Шаг 16 – выбор наилучших вариантов. Это такие варианты, которые другая сторона одобрит скорее всего, которые кажутся наименее рискованными, которые приближают вас к вашим целям, которые будут поддержаны третьими сторонами и которые создадут ви́дение будущего.

Очень важно решить, как представить свое предложение – именно этому посвящен шаг 17. Во многом это зависит от аудитории. Некоторым людям достаточно двух или трех строчек в электронном письме. Другим же нужна целая пачка документов. Некоторые захотят обсудить все при личной встрече. Другим же нужен лишь вордовский файл. Если человеку придется воспринимать ваше предложение в непривычном для него формате, он потратит лишние силы, не сможет полностью сконцентрировать свое внимание на предложении и вскоре начнет терять к нему всякий интерес. И тогда человек может отказаться от вашего предложения по причине, которая не имеет никакого отношения к предлагаемым вами идеям как таковым.

Как-то раз я написал 109-страничный меморандум об ответственности за загрязнение окружающей среды при передаче недвижимости и представил его партнеру нью-йоркской юридической фирмы Sullivan & Cromwell, где я работал одно лето помощником, когда еще учился в юридической школе. Партнер заявил, что меморандум слишком короткий, поскольку я включил в него слишком мало примеров из судебной практики.

Чуть позже тем же летом я работал в инвестиционном банке Morgan Stanley. Я составил двухстраничный доклад о сделке по слиянию двух коммунальных предприятий, стоимость которой составляла 800 миллионов долларов. Управляющий банком заявил, что две страницы – это слишком много: генеральный директор не станет читать больше одной страницы. Поэтому следует учитывать аудиторию. Оформление содержания – намного более важное средство убеждения, нежели считают многие.

Затем следует разработать процесс, который будет использоваться для рассмотрения ваших предложений. Это шаг 18. Если нужно установить критерии для измерения успешности, обязательно участвуйте в определении подобных критериев. Использование неверных критериев может помешать достижению ваших целей.

Шаг 19 посвящен обязательствам. Как я писал чуть выше, вы обязаны сделать так, чтобы другая сторона или другое лицо приняли на себя связывающее их обязательство именно тем способом, каким они это делают. В противном случае вы попросту потеряете время. Уделите достаточно времени и внимания этому шагу. Уверены ли вы, что все в равной степени связаны обязательствами? Откуда вы это знаете? Какие средства поощрения и наказания вы предусмотрели?

Многие, в общем-то, хорошие переговорщики не добиваются желаемых результатов, поскольку не доводят дело до конца. Именно в завершении дела заключается цель шага 20. Что нужно сделать дальше? Когда наступает крайний срок? Кто чем занимается? Без всего этого люди будут перекладывать ответственность с одних плеч на другие – и многие варианты будут просто забыты.

Чем чаще вы психологически и стратегически помещаете себя в переговорную ситуацию до начала самих переговоров, тем лучше вы будете действовать во время переговоров и после них. Именно в этом и заключается суть всей модели: узнать о переговорах как можно больше до их начала. И лишь глава 16 посвящена собственно тому, как проводить переговоры.

Клиенты и студенты считают, что описанная модель на вид не столь мощная, какой она является на самом деле. Когда вы ее используете, происходит как минимум три вещи. Во-первых, вы понимаете, что проблема, с которой вы начали, обычно не является настоящей проблемой. Зачастую существует базовая проблема, скрывающаяся за очевидностью. И как только вы идентифицируете эту реальную проблему, вам будет проще найти ее решение.

Например, Ронда Кук из SEI Investments, крупной фирмы, занимающейся финансовым менеджментом, полагала, что проблема заключается в постоянных просьбах одного из клиентов к сотрудникам компании выполнять работу, которая не была оговорена в контракте. Однако, проработав все пункты «Модели четырех квадрантов», она обнаружила, в чем заключалась реальная проблема, поняла, что просто формулировки контрактов SEI были слишком туманными – и именно поэтому их восприятие компанией SEI и некоторыми из ее клиентов так различалось. Решением стало составление более четких контрактов.

Во-вторых, вы, скорее всего, найдете больше вариантов решения, нежели думали сначала. Даже эксперты в своей области при использовании этой модели находят новые способы мышления о целях, проблемах и решениях.

Менеджер технических программ крупной технологической компании не хотел платить более высокую цену крупному поставщику. Но компания сокращала объемы закупок у этого поставщика. Используя модель и обмен ролями, менеджер понял, что поставщик не станет повышать цену, если сможет поставлять материалы для других отделов компании.

«Поставщикам очень трудно проникнуть в крупные технологические компании, – рассказывал позже менеджер. – Предлагая представить поставщика другим подразделениям, мы увеличили объемы сделки». По сути, поставщик обменял деньги, удерживая цены на текущем уровне, на связи, т. е. нематериальные ценности: возможность в будущем в больших масштабах сотрудничать с технологическим гигантом.

В-третьих, вы будете намного лучше представлять себе образы, возникающие в головах всех людей, вовлеченных в процесс переговоров, то, чем они отличаются и что можно по этому поводу сделать.

Одна женщина, посещавшая мои занятия по программе для руководителей, не могла заставить дочь звонить ей, когда та задерживалась. А дочь даже не хотела обсуждать этот вопрос. Мать считала дочь безответственной. Тогда мы прошлись по модели, и мать сыграла роль дочери. Женщина поняла, что ее дочь видела единственную проблему в неразумности матери. Теперь мать знала, как начать разговор с дочерью: «Ну, так скажи мне, почему ты думаешь, что я неразумна».

У вас появится множество новых идей, в том числе о том, как лучше структурировать и подавать информацию, как получить обязательства от другой стороны, как двигаться последовательно и постепенно. В целом благодаря этой модели значительно увеличивается широта проникновения в суть возникающих проблем.

Чуть ли не впервые я использовал эту модель в обстановке важных переговоров за границей, когда встречался с представителями литовской науки в 1993 году, вскоре после того, как страна получила независимость от бывшего Советского Союза. Я и еще несколько человек помогали местным ученым коммерциализировать бывшую советскую науку так, как это принято на Западе. В зале было полно народа: премьер-министр, руководитель управления по науке, десятки ученых и чиновников.

Мы рассчитывали, что встреча продлится с 9 утра и до обеда. Целью встречи было попытаться найти эффективные решения, которые устроили бы все группы, участвовавшие в переговорах. Мы уже определили проблемы, около 9:20 я как раз закончил работу по первому квадранту «Проблемы и цели». Внезапно главный ученый страны поднялся со своего места и ткнул в меня пальцем. «Мы не в школе! – воскликнул он по-английски с сильным русским акцентом. – Мы этого делать не будем!» Большинство присутствующих хором произнесли по-русски: «Да, да».

Теперь это стало серьезной проблемой. В присутствии премьер-министра страны сто литовских лидеров восстали против моей модели. Вся наша работа (которую финансировала ООН) в долгосрочной перспективе оказала бы существенное влияние на страну. По крайней мере, мне нужно было убедить их остаться в зале до обеда и закончить проработку модели. Страна могла получить большую выгоду.

Однако человеку, пользовавшемуся наибольшим доверием в зале, показалось, что его считают школьником. Он был оскорблен. Ему был нужен эмоциональный платеж. «Согласен, – ответил я, – ваши слова справедливы». За своей спиной я услышал вздох облегчения одного из моих коллег, представлявшего ООН.

Однако мне нужно было, чтобы литовцы продолжали участвовать в процессе достаточное время для того, чтобы они смогли убедиться в силе моей модели. Тогда я решил замедлить темп и начал двигаться крошечными шажками. Я сказал им: «Время сделать перерыв. Почему бы вам не выпить кофе с печеньем вместе со своими группами, а уже потом перейти ко второму квадранту «Анализ ситуации»? Просто поговорим, в то время как будем пить кофе. И когда перерыв закончится в 9:45, если вам все еще не будет нравиться разработанный нами процесс, вы сможете уйти и больше не возвращаться».

Выпить кофе с печеньем – маленький шаг, поэтому люди были согласны сделать его. Как мог главный ученый отказаться от перерыва на кофе? Я попросил их сделать настолько маленький шаг, что было бы невежливо с их стороны отказываться от его выполнения.

В 6 вечера, почти восемь часов спустя, мы не могли заставить их уйти из зала. Они оставались на шесть часов больше намеченного времени окончания встречи. За один тот день ученые породили столько идей, что у страны ушло целых три года на их претворение в жизнь.

Однако если вы работаете по модели во время переговоров, вы используете только половину ее потенциала. Второе же огромное преимущество этой модели обнаруживается при предварительном проведении учебных, имитирующих переговоров.

Идея заключается в том, чтобы попытаться воспроизвести возможный ход переговоров до того, как вы в действительности встретитесь с другой стороной. Крайне маловероятно, что ваш будущий собеседник заявит вам перед переговорами: «Я знаю, вы готовитесь к переговорам со мной. Так почему бы мне не прийти и не помочь вам в вашей подготовке?»

В отсутствие такой возможности лучшим вариантом становится использование «Модели четырех квадрантов». Проведите переговоры с каким-либо другим человеком или командой так, как они могут пройти в реальной жизни. Так вы намного лучше поймете, что может произойти. Вы будете просто поражены тем количеством информации, которое вы получите. Человек, у которого «есть проблема», играет роль другой стороны, чтобы лучше понять, как убедить настоящего собеседника.

Цель имитации переговоров необязательно состоит в том, чтобы получить результат, хотя результат и обнаруженные дополнительные возможности тоже будут полезны. Цель – увидеть, как будет выглядеть сам процесс, как будут проходить переговоры. Каким будет хорошее или плохое начало переговоров? Что нужно сказать и как? А чего говорить не следует?

К примеру, однажды во время имитации переговоров кто-то сделал предложение, на которое другая сторона ответила: «Идите к черту!» Все поняли, что, если бы это предложение было сделано во время настоящих переговоров, сделка, вероятно, сорвалась бы. И потому мы сделали так, чтобы в ходе настоящих переговоров это предложение не было озвучено.

Дженнифер Моррилл, юрист из Сан-Франциско, рассказывала, что во время работы в компании Yahoo! у нее возникли проблемы с клиентом, заказывавшим рекламу. Клиент хотел получить больше контроля над внешним видом контента, помещенного на сайте Yahoo! однако компания не была готова пойти на такое. Тогда Дженнифер сыграла роль этого клиента в имитируемых переговорах. Она поняла, что настоящая проблема не имела никакого отношения к контенту на веб-странице. «Дело было в отсутствии доверия, эта проблема возникла в самом начале взаимоотношений», – рассказывала она позже.

Клиент боялся, что Yahoo! переманит его потенциальных заказчиков. И когда начались настоящие переговоры, Дженнифер озвучила все опасения клиента. Тот посчитал, что она умеет читать мысли. Ей удалось уменьшить опасения клиента, в результате чего проблема была решена.

При проведении такой имитации нужны как минимум два человека с каждой стороны проблемных переговоров, иначе будет намного труднее осуществить мозговой штурм. (Опыт показывает, что максимально возможное число переговорщиков – по четыре с каждой стороны, то есть всего восемь человек. Если переговорщиков будет больше, переговоры станут неповоротливыми и несколько затянутся.)

Помните, это должны быть двусторонние переговоры, и потому с каждой стороны должен быть определенный человек, который будет их вести. Но хотя у каждой стороны будет свой выступающий, все должны быть готовы высказаться. В настоящих переговорах такой формат неоптимален, однако цель осуществления подобного мозгового штурма заключается в получении максимального количества идей.

Вы можете проводить имитацию переговоров, в которых будет более двух сторон. Однако на вашем месте я не стал бы делать этого, пока не прочувствую модель по-настоящему. Иначе будет слишком много переменных. Оптимальный выбор – две стороны или серия двусторонних переговоров.

Во время имитации процесса человек с проблемой должен играть другую сторону. Это значит, что в ходе учебных переговоров этот человек должен изо всех сил стараться разбить собственную позицию. Такой обмен ролями заставляет человека с проблемой стать на место собеседника и попытаться на самом деле понять его чувства.

Другими словами, человек с проблемой готовится так, как готовилась бы другая сторона, а затем ведет переговоры от лица другой стороны. Ему должен помогать как минимум еще один человек. В то же время другие готовятся и играют роль «владельца» проблемы – прорабатывают его основные доводы и ведут переговоры от его лица. Так человеку с проблемой удается, по сути, взглянуть на себя со стороны и оценить свой стиль ведения переговоров. Именно это сделала Шэрон Уокер, мать которой умерла от рака и историю которой я рассказал в главе 1.

Нередко в ходе имитируемых переговоров можно получить много информации о том, какой эффект оказывают аргументы «владельца» проблемы на другую сторону и какие аргументы лучше использовать в реальных переговорах.

Убедитесь в том, что у всех на руках одни и те же факты, заранее передайте каждому участнику учебных переговоров краткое изложение истории вопроса. Затем следует разделиться на группы и проработать всю «Модель четырех квадрантов», рассматривая каждый пункт с точки зрения той стороны, чью роль вы играете. Правильная оценка ситуации с помощью модели, представленной в виде таблицы, и ответы на все вопросы, указанные в ней, должны занять 45‒90 минут.

Для некоторых людей с проблемами это может оказаться непростым делом. Мне вспоминается великая фраза, сказанная героем Тома Хэнкса героине Джины Дэвис в фильме о бейсболе «Их собственная лига». Там рассказывалось о женском профессиональном бейсболе в 40-х годах ХХ века. Девушка хотела бросить спорт, потому что ей было слишком трудно. Герой Хэнкса был в бешенстве. «Бейсбол и должен быть трудным! – воскликнул он. – Именно в этом его прелесть!»

После подготовки обе стороны должны вновь встретиться и провести переговоры в соответствии со своими ролями. Не надо отстраненно наблюдать за переговорами, не надо предаваться философствованию – придерживайтесь роли и пытайтесь добиться наилучшего исхода для своей стороны. Так вы сможете почувствовать динамику процесса, который, скорее всего, будет происходить в ходе вашего участия в реальных переговорах. Ведите учебные переговоры не менее 45 минут, хотя можно делать это так долго, как вам того захочется.

После окончания переговоров обдумайте все сказанное. Поговорите с другой стороной о том, что происходило во время переговоров. Обменяйтесь записями, которые вы делали во время подготовки. Узнайте, какие приемы сработали, а какие – нет, и какие из накопленных идей вы можете использовать в реальных переговорах.

Наконец, необходимо превратить полученную информацию в план ведения настоящих переговоров. Сведите все записи в одну объединенную «Модель четырех квадрантов» для человека с проблемой. И теперь у вас будет не результат пятиминутных самостоятельных раздумий о восприятии другой стороны, а огромное количество информации, собранной несколькими людьми за 90 минут глубоких размышлений о потребностях каждой из сторон, о стандартах, которые следует применять, об имеющихся вариантах и так далее. В итоге вы будете готовы к переговорам намного лучше.

Помните, «владельцу» проблемы не нужны эксперты, все, что ему нужно, – это лишь пара свежих глаз. А все потому, что переговоры почти целиком зависят от людей и процесса, а не от специальных знаний.

Как-то я готовил команду из шести человек для корпоративных переговоров, в ходе которых должна была обсуждаться сделка стоимостью 300 миллионов долларов. Я привлек еще тридцать человек, которые не должны были участвовать в реальных переговорах. Мы разделили всю группу на шесть команд по шесть человек в каждой, при этом в каждой из получившихся команд был один человек, который должен был принимать участие в реальных переговорах.

Затем мы провели шесть раундов переговоров с привлечением одного и того же набора фактов, затратив на это целый день. Результат оказался впечатляющим. Багаж команды переговорщиков обогатился большим количеством идей и подходов. Обнаружились многие вопросы, которые ранее не лежали на поверхности. В итоге переговорщики подготовились очень хорошо.