Прямая интеграция(приобретение в собственность или установление полного контроля над дистрибьюторской сетью). Производство

Прямая интеграция(Приобретение в собственность или установление полного контроля над дистрибьюторской сетью). Производство

Организация «Дикая орхидея» осуществляет пошив женского нижнего белья из высококачественных тканей и реализует их на российском рынке. Организация оказалась в ситуации, когда возможности дистрибьюторов ограничены смысле создания для организации стратегических преимуществ в конкурентной борьбе, и через собственную систему дистрибуции легче предсказывать потребность рынка. Поэтому компания приобрела в собственность сеть магазинов нижнего белья «Бюстье» и реализует в них свою продукцию.

Захват рынка(Стремление увеличить долю своего продукта на традиционных рынках).

компания The Coca-Cola Company - американская пищевая компания, крупнейший мировой производитель и поставщик концентратов, сиропов и безалкогольных напитков. Оказалась в ситуации, когда существующие рынки не насыщены продуктом организации и когда норма потребления продукта организации у традиционных потребителей может существенно возрасти. Поэтому для увеличения нумерической дистрибуции своего продукта (Coca-Cola) стала устанавливать холодильники со своим продуктом не только в магазинах и кафе, торгующих напитками, но и совершенно новых тогда для продаж этого напитка местах: киосках, распространяющих печатную продукцию, аптеках, почтовых отделениях, уличных магазинах. Результатом этого стало то, что в 2007 году продажи концентратов и сиропов под маркой «Coca-Cola» (и ее вариаций) составили примерно 53 % в общем объеме выручки компании. На протяжении последних девяти лет (2000—2009) Соса-Cola является самым дорогостоящим брендом в мире за счет высоких продаж этого напитка.

Развитие рынка(Выведение своего продукта на рынок в новых географических районах).

2.компания Baskin Robbins, занимающаяся производством мороженого. оказавшись в ситуации, когда организация очень преуспевает в своем бизнесе и когда появились новые непроработанные и ненасыщенные рынки, было принято решение о выводе своего продукта на рынок в новом географическом районе, а именно о выходе на российский рынок. Так на российский рынок компания пришла в 1992, когда открылось первое кафе "Баскин Роббинс", а в 1996 в Москве состоялось открытие крупнейшей в Европе фабрики мороженого "Баскин Роббинс". В результате этого качество и ассортимент продукции компании намного превосходят предложения местных производителей, что позволило компании занять прочные позиции и потеснить конкурентов на российском рынке мороженого.

Развитие продукта (Стремление увеличить объем реализации через улучшение или модификацию своего продукта).

Компания Toshiba - мировой лидер в области новейших технологий - это многоотраслевой производитель и поставщик новейших электронных и электрических приборов и оборудования. В соответствии со своим планом среднесрочного развития корпорация Toshiba стремится добиться всеобщего признания как высоко прибыльная группа компаний, отличающаяся как быстрым, так и стабильным экономическим ростом своих подразделений. Организации находится в ситуации, когда она конкурирует в отрасли, характеризующейся быстрыми технологическими изменениями (отрасль - электроника), поэтому придерживается стратегии развития продукта. Придерживаясь стратегии развития продукта, компания стремится увеличить объемы реализации через улучшение/ модификацию своего продукта. Компания запустила на японский рынок первый в мире телевизор, показывающий трёхмерное изображение без очков. Отсутствие очков — большое преимущество перед другими системами 3D, в которых зрители вынуждены надевать очки. По результатам исследований покупатели давно ждали именно такую новацию. Компания, выпустив новый продукт, не имеющий аналогов, достигла запланированного объема прибыли.

Конгломеративная диверсификация(Освоение выпуска новых продуктов, не совпадающих с традиционным профилем организации. В этом случае фирма осваивает виды деятельности, не связанные с ее традиционным профилем ни в технологическом, ни в коммерческом плане. Цель обычно состоит в обновлении своего портфеля.АО «Кировский завод» в С.Петербурге, производящий мощные трактора «Кировец» и мобильные средства спецтехники, оказалась в ситуации когда в базовой отрасли происходит ежегодное снижение объемов реализации и прибыли. В результате на производственных мощностях, высвободившихся в результате конверсии в 1994 г. началось освоение выпуска городских автобусов большой вместимости

Горизонтальная диверсификация(Освоение выпуска новых непрофильных продуктов, но для традиционных потребителей)

ОАО «Кировский пивоваренный завод» производит пиво "Чепецкое". Имеет много конкурентов. Основные потребители – м и ж со средним достатком, любящие пить пиво. Посредники – сеть продуктовых магазинов, частные пивнушки и др. В 2005 году организация оказывается в ситуации, когда традиционные каналы дистрибуции могут быть использованы для продвижения на рынок новых продуктов (т.е. ОАО имеет сеть дистрибьюторов, через которых реализует и продвигает свою продукцию – пиво, и через которые можно будет реализовывать новый продукт - сухарики); когда добавление новых, но в то же время непрофильных продуктов может существенно улучшить реализацию традиционных (т.е. производство сухариков может улучшить реализацию пива, т.к. сухарики эти создаются под данное пиво с определенным вкусом и получается некий продуктовый комплект. А т.к. пиво в данном городе пользуется большим спросом, то и сухарики, дополняющие вкус, так же будут пользоваться спросом). Поэтому ОАО применила стратегию горизонтальной диверсификации и приступила к освоению нового непрофильного продукта (производство сухариков), но для традиционных потребителей. Что позволило ОАО стать лидером на рынке пива г. Киров, добиться бизнес успеха, завладеть новым конкурентным преимуществом.

Совместное предприятие(Объединение с другой компанией для проведения работ над специальным проектом) «Кодак» - мировая компания по производству цифровой технике, различных средств для фотоаппаратов, печатной бумаги и др. В последние годы компания осуществляет широкомасштабного плана диверсификации и выходит на новые рынки. Ставит перед собой цель – выйти на рынок медицинских товаров. Компания оказывается в ситуации, когда 2 или более компании, специализирующихся в разных отраслях, объединяются, чтобы дополнить друг друга. Т.е. компания «Кодак» желает выйти на новый рынок мед товаров и разработать через мед предприятие новые лекарства, медицинская компания «Ай-си-эн фармасютикалз» в то время нуждается в финансировании своих исследований. Поэтому «Кодак» и «Ай-си-эн фармасютикалз» объединяются и образуют совместное предприятие «Истман кодак» для проведения работ над спец проектом – создание противовирусных лекарств и для лечения старческих болезней. Кодак» поставляет на склады этого предприятия около 500 тыс. наименований синтезированных химических препаратов и финансирует исследования «Ай-си-эн фармасютикалз», направленные на поиск возможного фармацевтического применения этих препаратов. Таким образом, совместный проект был успешно реализован, а компании, объединяющиеся в совместное производство добились своих целей. «Кодак» вышел на рынок медицинских товаров, «Ай-си-эн фармасютикалз» получил финансовую поддержку со стороны «Кодак».

Обратная интеграция

Финская молочная компания Valio, создана как экспортёр финского масла. Владеет 15 заводами. Производит свежие молочные продукты, сыр, масло, ингредиенты для пищевой промышленности. Экспортирует масло в Россию. Сейчас доля Российского рынка сливочного масла марки Valio составляет 10%. В 2009 году продажи выросли на 70%. Оказавшись в ситуации, когда в организации ожидается продолжение расширение рынков сбыта, а именно компания собирается увеличивать рыночные доли продуктов на Российском рынке, компания выбирает стратегию обратной интеграции, руководство приобретает в собственность поставщиков сырья, а именно покупает завод в России. Результатом будет увеличение доли рынка в России, и большие объемы продаж.

Концентрическая диверсификация.

Цель состоит в том, чтобы добиться эффекта синергии и расширить потенциальный рынок фирмы.. Организация «Prizm-тату», занимающаяся оказанием услуг по нанесению художественной татуировки, оказалась в ситуации, когда новые профильные продукты могут предлагаться на рынке по достаточно высоким конкурентным ценам. В связи с этим была введена услуга перманентного макияжа (неглубокая косметическая татуировка), спрос на которую в настоящее время растет. А так как наша организация зарекомендовала себя как одна из лучших среди тату-салонов, то новая услуга имела гарантированное качество, также данная услуга оказывалась лишь в одном тату-салоне, следовательно данная услуга предлагалась на рынке по достаточно высоким конкурентным ценам. Организация открыла новый вид услуги, совпадающий с профилем организации, что позволило ей увеличить объем продаж на 28%, и завоевать новых потребителей.

ТРУДНЫЕ ДЕТИ – ЖК-ТВ Visio.

1.Visio производит различную электронную технику (телевизоры, телефоны, музыкальные центры и др). Одним из основных и востребованных, но в то же время проблемных продуктов является ЖК-телевизоры. Он требует большего внимания со стороны организации, поэтому нужно выработать правильную стратегию по продукту, чтобы быть конкурентоспособным на рынке телевизоров.

2. чтобы правильно определить категорию продукта и следовать всем рекомендациям по данной категории необходимо применить технологию использования моделей определения бизнес-стратегии по продукту, что позволит организациям достигать бизнес успеха.

3.1. модель BCG. Выбор стратегии зависит от двух переменных – доля рынка (относительно главных конкурентов) и спрос (рост рынка). Если высокий спрос и доля рынка, то товар принадлежит к категории звезда; если спрос высокий, а доля рынка низкая – трудные дети; если доля рынка высокая, а спрос низкий – дойная корова; если доля рынка и спрос низкие – собаки.

3.2. Visio занимает небольшую долю рынка (5%) относительно главных конкурентов (низкая доля рынка), но спрос на ЖК-ТВ растет, т.е. рынок ЖК-ТВ – быстрорастущий рынок (высокий спрос). Соответственно продукт Visio ЖК-ТВ занимает категорию трудные дети.

3.3. продукты-трудные дети нужно изучать, попробовать перевести в категорию звезд при вложении инвестиций, либо уходить с рынка. Visio не намерен уходить с рынка ЖК-ТВ, он проводит изучения рынка и запросов субъектов внешней среды, но Visio не вкладывает средства в современные разработки и усовершенствования. Поэтому качество ЖК-ТВ Visio уступает основным и главному конкурентам.

4. таким образом правильное определение категории продукта, но не следование стратегическим указаниям по данной категории привело Visio к убытку и неконкурентоспособности на рынке.

Прямая интеграция(Приобретение в собственность или установление полного контроля над дистрибьюторской сетью). Производство

Организация «Дикая орхидея» осуществляет пошив женского нижнего белья из высококачественных тканей и реализует их на российском рынке. Организация оказалась в ситуации, когда возможности дистрибьюторов ограничены смысле создания для организации стратегических преимуществ в конкурентной борьбе, и через собственную систему дистрибуции легче предсказывать потребность рынка. Поэтому компания приобрела в собственность сеть магазинов нижнего белья «Бюстье» и реализует в них свою продукцию.