Основные источники информации о ситуации на рынке

В процессе оценки емкости рынков и ее динамики обычно используются следующие источники информации:

- официальные данные ФСГС (Федеральной службы государственной статистики);

- данные, предоставляемые производителями, дистрибьюторами и розничными сетями своим партнерам по профессиональным ассоциациям;

- оценки и мнения отраслевых экспертов и консультантов;

- результаты проводимых исследований рынка, включая оценку розничных продаж и поведения потребителей.

В целом для оценки емкости рынка целесообразно собирать информацию в трех основных пунктах на карте рынка:

- у производителей, оценивая объем произведенных товаров и услуг;

- у дистрибьюторов, оценивая их продажи;

- у потребителей, оценивая объем оплаченных/потребленных товаров и услуг.

Рассмотрим эти подходы более подробно.

В целом, исходя из общих соображений, можно предположить, что оценка емкости рынка, отталкивающаяся от объема произведенной продукции, должна быть самой точной. И в этом случае емкость рынка можно определить простым способом: нужно просто вычесть из общего объема произведенной продукции количество нереализованных единиц, а также учесть экспорт/импорт и запасы на складах дистрибьюторов. Необходимо отметить, что в реальной российской ситуации далеко не все рынки можно изучать подобным образом. Если емкость первичного рынка деловой недвижимости, или же, к примеру, грузовых автомобилей можно определить, опросив небольшое количество основных производителей (строительных компаний и автомобильных заводов), то определение емкости рынка отечественных программных продуктов или же компакт-дисков с использованием подобного подхода чревато серьезными ошибками. Можно также сказать, что оцениваемая по данным производителей емкость фармацевтического рынка по степени надежности данных ближе к предлагаемым производителями оценкам емкости рынков первичной деловой недвижимости и грузовых автомобилей, чем к рынку компакт-дисков.

Показатели емкости рынка, определяемой со стороны дистрибьюторов соответствующей продукции, также могут быть достаточно информативными в том случае, если вся дистрибьюция изучаемых товарных категорий сосредоточена в руках нескольких крупных компаний. Если же на рынке работает множество оптовых компаний, использующих различные подходы к учету движения поставляемой ими продукции и к организации своего бизнеса, данный подход также не даст результатов с удовлетворительным уровнем точности.

Оценка емкости рынка со стороны потребления представляет собой технически существенно более сложную задачу в связи с необходимостью исследования больших количеств потребителей. Необходимо правильно сформировать выборку опрашиваемых респондентов.

Если используются все три подхода к оценке емкости рынка, в идеальном случае показатели должны иметь достаточно близкие значения. Если же имеют место существенные расхождения величин полученных показателей, целесообразно провести анализ источников ошибок.

В процессе проведения аудита рынка после выбора надежного подхода и заслуживающих доверия источников информации можно, сравнив показатели емкости за несколько лет, получить определенные представления об этапе развития изучаемого рынка. Более точная идентификация этапа развития рынка требует проведения дополнительных исследований – оценки интенсивности конкуренции, соотношения спроса/предложения. После получения достоверных данных о емкости рынка целесообразно оценить доли данного рынка, занимаемые различными «игроками». Важную роль в формировании описания состояния рынков играют экспертные опросы, проведение которых позволяет получить достоверную информацию о структуре рынка, стратегиях и долях рынка основных игроков, системе товародвижения, тенденциях развития спроса от опытных специалистов–экспертов.

Таким образом, формулирование количественных целей в управлении бизнесом имеет неоценимое значение. В первом приближении при формулировании целей работы сотрудника/подразделения/отдела и компании в целом целесообразно использовать концепцию SMART. Это дает возможность сделать работу компании намного более управляемой, чем в случае постановки сугубо финансовых целей. Для дальнейшего повышения уровня управляемости бизнесом целесообразно использовать концепцию ключевых показателей эффективности(KPI), которая позволяет формулировать для конкретного субъекта некий перечень целей в ключевых областях его деятельности. При этом каждая из этих целей может быть сформулирована на основе концепции SMART. После получения целей/плановых заданий менеджмент компании должен произвести выбор рынков, при работе на которых эти цели будут достигнуты. Важнейшим аспектом привлекательности рынков является этап развития каждого из них. При этом наиболее привлекательными чаще всего считаются развивающиеся рынки, емкость которых интенсивно растет. Работа на этих рынках может быть достаточно прибыльной, а уровень конкуренции не особенно высоким. При анализе привлекательности рынков, помимо оценки их емкости, этапа развития и потенциальной прибыльности, учитываются и другие характеристики – состояние систем распределения товара, ключевые факторы успеха и тенденции развития (рынков).

Деловые рынки имеют свои особенности, заключающиеся, в частности, в их большой емкости, обычно поделенной на относительно небольшое количество основных игроков. Работа на этих емких и зачастую весьма привлекательных рынках требует от менеджеров высокого уровня профессионализма.

Информацию о емкости и других характеристиках рынков можно собирать из статистических источников, отраслевых обзоров и при опросах отраслевых экспертов. Чаще всего имеет смысл верифицировать получаемую информацию за счет использования нескольких источников.

§5 Контрольные вопросы

1. Охарактеризуйте причины важности постановки при управлении бизнесом количественных целей.

2. Опишите концепцию SMART и преимущества ее использования при управлении бизнесом.

3. Опишите концепцию ключевых показателей эффективности и преимущества ее использования при управлении бизнесом.

4. Проведите сравнительную характеристику концепций SMART и ключевых показателей эффективности (KPI) с точки зрения управляемости работы компании и ее персонала.

5. Охарактеризуйте значимость оценки привлекательности рынков при планировании бизнеса.

6. Охарактеризуйте основные показатели, которые обычно используются при оценке привлекательности рынков.

7. Охарактеризуйте важность этапа развития рынка для оценки его привлекательности.

8. Опишите основные факторы, оказывающие влияние на уровень прибыльности рынка.

9. Охарактеризуйте основные группы участников деловых рынков.

10. Опишите основные особенности деловых рынков.

11. Охарактеризуйте основные источники информации, используемые при оценке привлекательности рынков.

12. Охарактеризуйте основные уровни сбора информации при оценке привлекательности рынков.

Глава 4. Виды стратегий, иерархия стратегий, комплекс
стратегий компании

 

В литературе по менеджменту и маркетингу циркулирует достаточно большое количество определений значения термина «стратегия». При этом значительная часть толкований данного термина не основана на каких-то теоретических исследованиях, либо цивилизованном практическом опыте, а представляет собой быстроизменяющийся плод воображения авторов. Для того чтобы разобраться в значении понятия «стратегия» в современном менеджменте, прежде всего, надо разграничить три понятия: «цель», «стратегия» и «план». Цель представляет собой конкретный результат, который должен быть достигнут путем реализации некой деятельности. Основным подходом к формулированию целей в бизнесе на сегодняшний день является концепция SMART (см. выше), то есть, грамотные формулировки целей могут, например, выглядеть следующим образом:

- за 2016 год довести объем реализации продукта 1 до $22.000.000;

- по итогам 2016 года занять третье место на российском рынке по объему продажи детского питания на основе овощных соков.

План представляет собой некую последовательность действий, которые должны быть реализованы в течение определенных промежутков времени. Упрощенная структура плана (которая в целом малоэффективна в современной высокотурбулентной ситуации на рынках) обычно представляется в виде диаграммы Гантта. Для графического представления более сложных (но в то же время намного более реальных) планов можно использовать диаграмму PERT.

Цель представляет собой то, к чему надо прийти, план отражает последовательность действий, ведущих к конкретной цели.

Так как к цели можно чаще всего прийти несколькими путями, очень полезным является использование категории «стратегия», отражающей специфику пути, который избрал менеджмент компании для достижения поставленной цели. После выбора стратегии разрабатывается план – последовательность действий при движении именно по этому пути (в соответствии с избранной стратегией).

Наиболее емкое и информативное определение понятия «стратегия» выглядит следующим образом: «Комплекс принимаемых менеджментом решений, касающихся размещения ресурсов на целевых рынках с целью формирования конкурентных преимуществ». То есть компания, перед которой поставлена цель «за 2016 год довести объем реализации продукта 1 до $22.000.000» может использовать несколько стратегических путей достижения запланированного результата:

- начать выпускать продукт в новых упаковках, пользующихся максимальным спросом;

- направить свои усилия на заключение больших контрактов с корпоративными/государственными заказчиками;

- выйти на международный рынок.

Естественно, вопрос об изменении существующих стратегий чаще всего возникает при получении настоящих SMART-целей, уровень амбициозности которых (см. выше) превосходит ожидаемый рост соответствующего рынка.

Надо отметить, что самое первое стратегическое решение, которое обычно принимается менеджментом, касается выбора целевых рынков. Все остальные решения преимущественно касаются различных сторон обслуживания выбранного целевого рынка.

Говоря о стратегиях более-менее крупной компании, следует отметить, что их можно классифицировать при помощи двух моделей:

- иерархии (пирамиды) стратегий;

- комплекса стратегий.

Иерархия стратегий

Многие компании выстраивают объединенные общей целью стратегии для различных уровней управления (компанией и ее подразделениями - направлениями бизнеса) в некую иерархию. Обычно крупная компания руководствуется корпоративной (рыночной) стратегией, определяющей направление ее развития как единой структуры. Подобная компания, как правило, состоит из различных бизнес-единиц, каждая из которых представляет собой комплекс производства, системы сбыта, логистики. Эти бизнес-единицы разрабатывают стратегии в зоне своей ответственности. Естественно, стратегии бизнес-единиц должны согласовываться с общей корпоративной стратегией. В идеальном случае в работе корпорации на различных рынках имеет место феномен синергизма, заключающийся в облегчении деятельности одних подразделений результатами работы других. Одним из примеров может быть развитие компанией системы мобильного Интернета 4 генерации (LTE-сети), что увеличивает спрос на мобильные цифровые устройства, в том числе и на выпускаемые другой бизнес-единицей этой же компании.

Комплекс стратегий

На каждом уровне управления в современной компании обычно разрабатывается не одна стратегия, а целый комплекс стратегий. Основная цель данного подхода – обеспечить концентрирование всех ресурсов на ключевом (стратегическом) направлении деятельности компании, обычно представляющим собой подход к обслуживанию целевого рынка. Важной промежуточной целью разработки и реализации комплекса стратегий является построение (на целевых рынках) конкурентных преимуществ, конечной целью – достижение запланированного (для данного рынка) результата (то есть цели).

В соответствии с одной из классификаций, специалисты выделяют два основных вида стратегий:

- корпоративная стратегия (актуальная для компаний, ведущих деятельность в различных отраслях), определяющая выбор направления деятельности, рынков и специфику активности компании на выбранных рынках – распределение ресурсов между различными направлениями (включая решения об изъятии капиталовложений), возможные решения, касающиеся диверсификации, слияний/поглощений, вертикальной интеграции и пр.;

- бизнес-стратегия, определяющая формы конкурентной активности компании на том или ином рынке. Бизнес-стратегия также может быть названа конкурентной стратегией.

Можно также сказать, что корпоративная стратегия представляет собой выбор сферы (сфер) деятельности, а бизнес-стратегия – навигацию в выбранных сферах.

Современные компании обычно выстраивают объединенные общей целью стратегии для различных уровней управления (компанией и ее подразделениями) в определенную иерархию. Чаще всего в основе деятельности крупной компании лежит корпоративная (рыночная) стратегия, определяющая направление ее развития как единой структуры. Считается, что эта стратегия должна конкретизировать следующие три элемента: целевые рынки, ассортимент продуктов и стратегии позиционирования. При этом подобная компания, чаще всего, состоит из различных бизнес-единиц, которые разрабатывают стратегии в зоне своей ответственности. Естественно, стратегии бизнес-единиц должны согласовываться с общей корпоративной стратегией. В идеальном случае работа корпорации на различных рынках имеет возможность использовать феномен синергизма, заключающийся в облегчении деятельности одних подразделений результатами работы других. Одним из примеров может быть выпуск компанией аппаратуры для антенн сотовой связи, что улучшает перспективы сбыта производимых другим подразделением компании модемов для беспроводного Интернета. Естественно, в подобных случаях действия упомянутых двух бизнес-единиц должны быть согласованными, как с точки зрения выбора наиболее приоритетных рынков, так и в плане формирования структуры продвижения продукции.

При этом бизнес-стратегия разрабатывается и затем реализуется в виде комплекса функциональных стратегий, определяющих особенности функционирования производства, маркетинга, кадровой службы и пр., которые в целом образуют комплекс стратегий компании. Также отдельно выделяются функциональные стратегии маркетинга, характеризующие подходы к управлению брендами, организации рекламных кампаний и пр.

Разработка стратегий начинается с получения/формулирования целей, при этом могут использоваться, в частности, концепции SMART и KPI. Затем начинается процесс разработки стратегий различного уровня, который завершается разработкой планов. Естественно, в процессе разработки стратегий и планов менеджеры также разрабатывают стратегии и планы операционного уровня.

Современные специалисты выделяют пять основных компонентов разработанной стратегии:

1. Масштаб, имеющий отношение к широте сферы деятельности компании - выбор отраслей бизнеса и рынков, на которых компания будет разворачивать свою деятельность.

2. Цели и задачи, подробно описывающие критерии эффективности деятельности, которые должны быть достигнуты по окончании планируемого периода деятельности (объем продаж, показатели прибыльности на инвестированный капитал и т.п.).

3. Распределение ресурсов, описывающее механизм привлечения и распределения ресурсов между бизнес-единицами, товарными рынками, функциональными отделами и направлениями деятельности внутри каждой бизнес-единицы или товарного рынка.

4. Определение устойчивого конкурентного преимущества - подробное описание усилий компании (включая описание стратегий позиционирования), которые будут направлены на занятие благоприятной и устойчивой конкурентной позиции в каждом виде деятельности на каждом целевом товарном рынке.

5. Синергизм, имеющий место, когда различные виды деятельности компании, в том числе на различных рынках, дополняют и усиливают друг друга.

Таким образом, стратегия включает в себя решения менеджмента о размещении ресурсов на целевом рынке. Ближайшей целью выработки и реализации стратегии является формирование конкурентного преимущества (на данном целевом рынке), конечной целью является достижение поставленных перед компанией задач.

Одним из основных преимуществ стратегического подхода является возможность концентрирования принадлежащих различным функциям (рекламной, кадровой, финансовой) ресурсов на целевом рынке. При этом указанные ресурсы должны быть использованы в ключе, оптимальном с точки зрения построения на данном рынке конкретного конкурентного преимущества.

Основным инструментом концентрирования ресурсов является комплекс стратегий компании.

§3 Контрольные вопросы

1. Охарактеризуйте смысл термина «стратегия».

2. Какие виды стратегий используются в современном менеджменте?

3. Охарактеризуйте смысл понятия «иерархия стратегий».

4. Охарактеризуйте практическое применение понятия «иерархия стратегий».

5. Охарактеризуйте смысл понятия «комплекс стратегий компании».

6. Охарактеризуйте практическое применение понятия «комплекс стратегий компании».

7. Что определяет корпоративная (рыночная) стратегия?

8. Что определяет бизнес-стратегия, каким образом она связана с корпоративной (рыночной) стратегией?

9. Что такое функциональные стратегии? Какие функциональные стратегии входят в комплекс стратегий компании?

10. Что такое функциональные стратегии маркетинга? Какие функциональные стратегии маркетинга используются в системе стратегического управления компанией?