Стратегия для конкуренции в фрагментированных отраслях

Фрагментированная отрасль — отрасль, где ни одна фирма не имеет значительной доли рынка и не может существенным образом влиять на выпуск продукции.

В ходе разработки стратегии по дефрагментации (консолидации) отраслевого рынка компания для себя должна ответит на следующие вопросы;

• Выигрывает или проигрывает фирма от фрагментации?

• Каковы причины фрагментации и можно ли их преодолеть?

• Какими путями можно преодолеть фрагментацию?

• Если фрагментация неминуема, то какова должна быть линия поведения компании?

Для преодоления фрагментации и обеспечения консолидации рынка компании могут прибегать к следующим приемам:

• создание экономии за счет масштаба или кривой опыта;

• стандартизация разнотипных рыночных потребностей и агрегирование рынка;

• уменьшение ширины ассортимента продукции, выпускаемой компанией;

• технологические новации, направленные на уменьшение издержек и достижения эффекта масштаба;

• продуктовые новации, направленные на удовлетворение одним товаром групп потребителей, которые до этого покупали разные товары;

• раннее определение тенденций развития отрасли.

Для реализации этого компании необходимо:

• стратегическое позиционирование;

• строго контролируемая децентрализация;

• стандартизация производственных мощностей, уменьшение их стоимости и увеличение их мобильности;

• увеличение добавочной стоимости за счет количества и качества оказываемых услуг;

• товарная или рыночная специализация;

• географическая фокусировка;

• выпуск продукции по принципу "голый скелет/никаких украшений";

В ходе разработки стратегии по консолидации рынка компания может столкнуться с такими стратегическими ловушками:

• попытка децентрализации в случае, если этого в силу объективных причин сделать невозможно;

• нехватка стратегической дисциплины;

• сверхцентрализация, утрата связи с клиентами, их потребностями;

• предположение, что конкуренты имеют такие же накладные затраты и цели;

• чрезмерная реакция на новую продукцию.

 

Стратегия для фирм

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля бизнесов, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

Основными ключевыми факторами, которые должны быть в первую очередь учтены при выборе стратегии, являются следующие.

Состояние отрасли и позиция фирмы в отрасли зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор должен падать на стратегию концентрированного роста либо же стратегию интегрированного роста.

Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Они должны выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки усилиться в быстро растущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приведут к желаемому состоянию, фирма должна реализовать одну из стратегий сокращения.

Томпсон и Стрикланд (Thompson and Strickland, p. 97) предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы (рис.).

 

 

56. Стратегия и эффективность

Поскольку управление — это практическая деятельность, ориентирующаяся на результаты, следует задать вопрос может ли такая абстрактная концепция, как стратегия, положительно сказаться на эффективности работы фирмы?

Опытный специалист по проблемам бизнеса почти всегда различает за успехами фирм ту или иную оригинальную стратегию. Хотя эти стратегии в большинстве случаев отчетливо видны, обычно стараются их не обнаруживать. Они существуют либо как идеи, не подлежащие огласке и известные лишь узкому кругу руководителей фирмы, либо как размытое представление об общей цели фирмы, разделяемое всеми, но, как правило, далекое от четкой формулировки

Некоторые управляющие утверждали, причем не без оснований, что именно такая ситуация желательней всего, так как стратегия, дающая фирме преимущества в конкурентной борьбе, не должна обнаруживаться: ее следует держать в секрете.

Стратегия — это системный подход, обеспечивающий сложной организации сбалансированность и общее направление роста. Но как же может такая крупная и сложная организация, как фирма, сохранить координацию и сбалансированность без обнаружения своей стратегии?

Ответ на этот вопрос следует искать в самой природе роста фирмы. Если фирма обслуживает растущие рынки, а структура спроса меняется медленно, технологии обработки и изготовления продукции стабильны, то при всех этих условиях стратегия должна изменяться медленно и постепенно. Сбалансированность действий и организационная координация достигаются неформальным путем: накоплением опыта, адаптацией. Обычно новые управляющие и работники проходят долгий путь посвящения в дело; их карьера развивается в темпе постепенного продвижения в рамках фирмы. Тем временем они приучаются постигать стратегические принципы фирмы, полагаясь на свой опыт и, можно сказать, чутье. Если внешняя среда, технологии, условия конкуренции меняются в привычном темпе, управляющие могут постепенно адаптировать свои навыки работы, пользуясь накопленными знаниями и опытом. Управляющий службой НИОКР вполне может согласовывать свои действия с управляющими сбытовых и производственных подразделений. Тем самым достигается достаточно сбалансированный организационный рост. Стратегия остается стабильной и внешне не обнаруживается.

 

 

Стратегия диверсификации

стратегия диверсификации - это система мер, используется для того, чтобы предприятие не стало слишком зависимым от одного стратегического хозяйственного подразделения или одной ассортиментной группы. Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех предприятий, работающих на целевом рынке, или только для данного предприятия. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость фирмы в отдаленном будущем. Она является наиболее рискованной и требует значительных затрат. Заниматься диверсификацией предприятия вынуждает ряд причин, среди которых одними из главных является стремление уменьшить или распределить риск, а также стремление уйти с рынков, стагнирующих и получить финансовые выгоды от работы в новых областях. Последние два фактора - стагнирующий рынок и стремление освоить новые области деятельности - являются главными причинами диверсификации украинских предприятий. Диверсификация предполагает выявление именно того вида деятельности, в котором можно наиболее эффективно реализовать конкурентные преимущества предприятия.

Основными стратегиями диверсификации являются:

а) стратегия концентрированной диверсификации основанная на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе; есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же других сильных сторонах функционирования фирмы;

б) стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой; при данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктах, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы; так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, по своим качествам он должен быть сопутствующим продуктам, уже производятся;

в) стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически связанных товаров, реализуемых на новых рынках, это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, очень часто эта стратегия реализуется путем приобретения предприятий, а не созданием новых предприятий для работы на незнакомом рынке

 

 

Корпоративная стратегия

Корпоративная стратегия - это общий план управления компанией (фирмой), который направлен на нахождение способов и методов утверждения диверсифицированной компанией своих деловых принципов в различных отраслях, а также действий и подходов, способствующих улучшению деятельности групп предприятий, в которые диверсифицировалась компания.

Разработка корпоративной стратегии определяется следующими действиями:

действия по достижению диверсификации;

шаги по оптимизации общих показателей работы в тех отраслях, где уже действует фирма;

нахождение путей получения синергического эффекта среди родственных хозяйственных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество;

создание инвестиционных приоритетов и мобилизация ресурсов корпораций в наиболее перспективные области.

Корпоративная стратегия создается руководителями высшего звена - топ-менеджерами. При этом они несут основную ответственность за анализ сообщений и рекомендаций, поступающих от руководителей более низкого звена менеджмента. Руководители ключевых производств также могут принимать участие в разработке стратегии компании, особенно если это касается возглавляемого ими производства.

59. Если основная цель любого предприятия – получение прибыли, а подразделения – уменьшение издержек для увеличения прибыли предприятия, то миссия – это общественная полезность данного производства, его стратегическая ориентация. Правильная формулировка миссии определяет и для сотрудников, и для внешнего общества замысел проектируемой предпринимательской деятельности, направления деловой активности, создает уверенность в ясности и непротиворечивости целей.

Миссия предприятия – это его визитная карточка, показывающая его место и роль в жизни региона, отрасли, страны.

Из миссии вытекают направленность и сферы деятельности проектируемого производства, а также его цели. Безусловно, главная цель любого предпринимательства – получение прибыли. Но прибыль нужна не только для обогащения собственников, но и для развития бизнеса. Поэтому точное понимание и формулировка миссии является базисом для принятия плановых решений предприятия, т.е. его целей. Цели предприятия всегда должны быть:

- актуальны;

- реалистичны;

- конкретны;

- контролируемы.

Каждая сформулированная цель должна иметь сроки достижения, понятый «маршрут» достижения, ответственных за достижения, объективную стоимость достижения.

Целями предприятия могут быть:

- расширение производства по мощности и по ассортименту продукции;

- повышение качества и снижение себестоимости продукции;

- расширение рынка сбыта продукции, победа над конкурентами;

- создание положительного имиджа компании;

- другие цели, определяемые особенностями продукции.

Исполнителю необходимо сформулировать миссию и предложить цели проектируемого предприятия.