Построение баланса сорсинга организации

Под сорсингом (от англ. source — источник) в контексте организационной структуры мы понимаем решение вопроса о том, будут ли выполнять определенные бизнес-процессы организации собственные подразделения либо привлеченные подрядчики.

sourcing - снабжение

Сорсинг - действия, нацеленные на нахождение и вовлечение поставщиков товаров и услуг

Времена «натурального хозяйства» уходят в прошлое, компании не стремятся выполнять все свои бизнес-процессы самостоятельно. В России на аутсорсинг чаще всего передаются такие функции, как ведение бухгалтерского учета, административно-хозяйственное обеспечение офиса, транспортные услуги, поддержка работы компьютерной сети и информационной инфраструктуры, рекламные услуги, обеспечение безопасности.

Основное достоинства аутсорсинга — снижение стоимости реализации бизнес-процесса. Издержки на аутсоринг, как правило, дешевле, чем расходы на содержание штатной единицы. За счет профессионализма исполнителей может быть увеличено качество получаемых продуктов или услуг. Как правило, компания может перераспределить ресурсы на более важные направления деятельности. Кроме того, происходит снижение рисков, присущих тому или иному процессу.

Однако недостатки у аутсорсинга тоже имеются. Компетенция сотрудников аутсорсинговой компании может оказаться недостаточной для выполнения работ или оказания услуг на требуемом уровне. Может наблюдаться недостаточность рычагов управляющего воздействия, что может привести к снижению эффективности бизнес-процессов и увеличению затрат на обслуживание. Существует наличие рисков нарушения сохранности имущества, безопасности и утечки сведений конфиденциального характера в результате предоставления нерегулируемого доступа к документам, данным и материальным ценностям компании. Недостатком является увеличение времени решения проблем в аварийных ситуациях, связанное с лишним передаточным звеном и согласованиями, а также необходимость диспетчирования аутсорсинговой деятельности (т. е. в организации должны быть сотрудники, которые осуществляют непосредственное взаимодействие с подрядчиком, контролируют качество его услуг).

В конечном итоге решение об аутсорсинге той или иной функции зависит от конкретных условий, в которых действует организация. Есть ли вообще на рынке требуемые компании услуги, сколько они стоят, какие риски несет организация и т. д.?

Кризисный реинжиниринг. Патологии организационного поведения.

Методы кризисного реинжиниринга сложились в начале 1990-х годов и с тех пор рассматриваются в качестве эффективного сред­ства разработки антикризисных стратегий. Реинжиниринг предполагает не частичное улучшение бизнес-процессов, а радикальное их изменение. А. Аскэри и др. определяют реинжиниринг как фун­даментальное переосмысление и конструирование организацион­ных процессов с тем, чтобы сделать значительный шаг вперед по таким показателям, как цена, качество, послепродажное обслу­живание и интенсивность работ. Проведение реинжиниринга це­лесообразно, когда необходимо достичь быстрого улучшения эко­номических показателей деятельности фирмы как с точки зрения самой фирмы, так и с точки зрения групп поддержки, прежде всего потребителей и поставщиков.

Реинжиниринг связывают с переосмыслением рабочих про­цессов с целью резкого улучшения таких параметров, как каче­ство, услуги и оперативность уменьшения издержек. Это быстрая и радикальная реконструкция стратегически важных бизнес-про­цессов с целью оптимизации рабочих потоков и повышения про­изводительности. Таким образом, можно утверждать, что всю со­вокупность усилий компании по преобразованию систем произ­водства и управления можно обозначить термином «реинжини­ринг». Независимо от того, под каким углом рассматриваются реинжиниринговые стратегии рядовыми сотрудниками и руковод­ством компании, его главное назначение — добиться конкурент­ных преимуществ по различным показателям: одна фирма сочтет многообещающим усовершенствование продукции, другая — из­менения в ценовой политике, третья — быстроту обслуживания клиентов и т.д.

Ведущими теоретиками в области маркетинга, а также некото­рыми консультативными группами были предложены разнообраз­ные подходы для оценки целесообразности и результативности реинжиниринговых программ. В обобщенном виде эти подходы представлены А. Аскэри и др. в интегральной модели реинжини­ринга (рис. 11). Модель показывает, что для достижения успеха компании необходимо слаженное функционирование всех ее струк­турных элементов. Люди, технологии, производственный процесс, стратегические и тактические шаги фирмы являются объектом пристального внимания менеджеров, и именно на них направле­ны решительные усилия руководства при планировании комплек­сных изменений

Определим организационную патологию как дисфункцию. Организационная дисфункция означает целенедостижение, когда в функционировании организации обнаруживаются устойчивые сбои по важным и трудноискоренимым вопросам.

Проявляется она в отходе от целей, стагнации, отклоняющемся служебном поведении членов организации и т.п. Формой организационной патологии является господство структуры над функцией, когда организационные системы, будучи созданными для выполнения той или иной функции, стремятся к самодовлеющему поведению, превращая цель в средства, а средства - в цель.

Устойчивые дисфункции, встречающиеся в деловых организациях, можно разделить на две группы патологий: в строении организации, и в управленческих решениях.

Патологии в строении организации

Господство структуры над функцией

Функция первична по отношению к структуре, которая нужна только в той мере и в том виде, в каком она наилучшим образом обеспечивает выполнение функций. Верный путь предупреждения оргпатологии - избегание структурных решений организационных проблем и задач. Там, где только можно вместо подразделений или организаций нужно создавать механизмы - программы, мотивации, новые приоритеты.

Бюрократия

Любая должность есть стандарт на исполнение. Но это такой стандарт, который не может не допускать колебаний в служебном поведении. Никто не в силах формализовать должность так, чтобы не оставалась некоторой амплитуды колебаний в исполнении тем или иным способом, когда тот и другой способ законен и приемлем для организации. Феномен личного усмотрения присущ любой должности. Работник может «приватизировать» эту возможность выбора конкретного поведения, использовать названное усмотрение в личных интересах. Прежде всего - поставить других в одностороннюю зависимость от себя, искусственно приподнять свой статус, усилить свое влияние в организации.

Бюрократизм присущ не только власти, он возникает и в горизонтальных отношениях. Его источник - эксплуатация «личного усмотрения». Лучший способ сопротивления бюрократии - прозрачность деятельности, унификация учета и доступность его для обзора. Сильное средство - обозначение порока публично или в узком кругу, то есть предъявление работнику понимания средой типа его поведения как именно такой формы патологии. Еще более надежный путь - формирование корпоративной культуры, объединение персонала вокруг общефирменных целей.

Бессубъектность

Это ситуация, когда от работника ничего не зависит и он не в состоянии принять свое решение, и тем более, реализовать его, он - не субъект в своей деятельности. Бессубъектность работников оборачивается для фирмы слабой инициативностью, неподвижностью, безразличием персонала.

Стагнация

Это неспособность к изменениям, уклонение от назревших нововведений или неумение их осуществлять - в отличие от риска активного, сопровождающего радикальные обновления.

Неуправляемость

Имеется в виду потеря контроля управляющей подсистемы организации над ее управляемой подсистемой. Конечно, такой контроль никогда не может быть полным - хотя бы потому, что цели управления не тождественны целям управляемых.

Чаще всего неуправляемость дает о себе знать в условиях роста организации, появления у нее новых подразделений, филиалов, увеличении численности и т.п. Тогда руководитель испытывает перегрузку по двум параметрам: непомерный объем информации и существенное количество подчиненных и отношений с ними. Другая причина неуправляемости - в нарастающих расхождениях между формальной и неформальной структурами организации, когда руководитель направляет свои воздействия на одну систему связей и норм, а в действие приходит другая, причем совсем непредусмотренным им образом.

Причиной неуправляемости бывает также слабая мотивированность персонала на достижение целей организации. Тогда люди не заинтересованы в работе и выполняют свои обязанности на нижнем пределе допустимого. В результате цели не достигаются, хотя каждый с работой справляется и инструкций не нарушает.

Обеспечить управляемость - значит, прежде всего, снять противоречия между ростом и развитием. Необходимо признать правило - рост без развития опасен. Он должен сопровождаться агрегированием целей, параметров контроля, а также декомпозицией системы на более автономные части. Начать же надо с диагностики управления, выявления точек неуправляемости.

Конфликт