Рыночная среда организации: виды (уровни), элементы, факторы.

Разработка стратегии начинается с внеш. анализа, анализа факторов, кот-е находятся вне сферы постоянного контроля руководства предпр-я и кот-е могут повлиять на его стратегию. Осн. предназначение внеш. анализа — опр-ть и понять возм-сти и угрозы, кот-е могут возникнуть для предпр-я в настоящем и будущем, а также определить стратег. альтернативы. Внеш. анализ является частью так называемого SWOT-анализа.

Влияние внеш. среды на деят-сть предприятия зависит от рез-тов анализа и его последствий: после анализа будут приняты необходимые стратег. решения или предприятие ограничится только наблюдением за этой областью. На этом этапе существует опасность чересчур увлечься сбором информации при отсутствии четко сформулир-х целей анализа, т. е. проведение анализа ради анализа.

Конечной целью внеш. анализа является формир-е альтернативных стратег. решений, их оценка и окончат. выбор стратегии. Эти решения д.б. ориентированы на использ-е возм-стей и защиту от угроз, связанных с изменением внешней среды. Более узкие цели анализа связаны с формир-ем и оценкой инвестиц. решений (где вести конкуренцию?), а также развитием конк. преимуществ (как вести конкуренцию?).

Внешняя среда (окружение бизнеса) состоит из двух частей:

• макросреда (или отдаленное окружение) – рыночные факторы;

• микросреда (отраслевое или ближнее окружение) – отраслевые факторы.

Считается, что микросреда включает все заинтерес. группы, которые прямо влияют или находятся под непоср. влиянием осн. деят-сти предприятия. Это акционеры, поставщики, местные орг-ции, конкуренты, покупатели, кредиторы, профсоюзы, торговые и иные орг-ции.

Макросреда включает общие факторы, которые не касаются прямо краткоср. деят-сти предприятия, но могут влиять на его долгоср. решения. Стратег. факторами макросреды считаются такие направления ее развития, которые, во-первых, имеют высокую вероятность реализации и, во-вторых, высокую вероятность влияния на функционир-е предпр-я.

Изменения рын. среды вынуждают менеджеров адаптировать к ним свою компанию и ее стратегии. Иначе компания перестает соотв-ть требованиям времени.

Влияние рын. среды на фирму сказывается на входе в производств. процесс через цены и кач-во потребляемых ресурсов и на выходе из него через спрос на ГП. Но сама орг-ция пр-ва - выбор технологии, создание стимулов к труду, контроль кач-ва и т.п. - является сугубо внутрифирм. делом.

8. Стратегический анализ внешней среды организации: цели, инструменты (обзорно: SWOT, PEST, модель Портера, карты стратегических групп).

Разработка стратегии начинается с внеш. анализа, анализа факторов, кот-е находятся вне сферы постоянного контроля руководства предпр-я и кот-е могут повлиять на его стратегию. Осн. предназначение внеш. анализа — опр-ть и понять возм-сти и угрозы, кот-е могут возникнуть для предпр-я в настоящем и будущем, а также опр-ть стратег. альтернативы. Внеш. анализ явл-ся частью так называемого SWOT-анализа. Вторая часть SWOT-анализа связана с выявлением сильных и слабых сторон предпр-я.

Возм-сти - это положительные тенденции и явления внеш. среды, кот-е могут привести к увеличению объема продаж и прибыли. Это, например, снижение налогов или возм-сти использ-я векселей для ускорения оборота средств, уменьшения неплатежей, рост доходов населения и предприятий, ослабление позиций конкурентов, снижение или повышение таможенных барьеров и т. д. Задача анализа закл-ся в том, чтобы выделить реальные возм-сти, на основе кот-х можно обеспечить конк. преимущество предпр-я.

Угрозы - это отрицательные тенденции и явления, которые могут привести при отсутствии соотв-щей реакции предпр-я к значит. уменьшению объема продаж и прибыли. Это снижение покупательной способности населения и предпр-ий, усиление конкуренции на рынке, неблагоприятные демограф. изменения, ужесточение гос. регулир-я и т. д.

Конечной целью внеш. анализа является формир-е альтернативных стратег. решений, их оценка и окончат. выбор стратегии. Эти решения должны быть ориентированы на использ-е возм-стей и защиту от угроз, связанных с изменением внешней среды. Более узкие цели анализа связаны с формир-ем и оценкой инвестиц. решений (где вести конкуренцию?), а также развитием конкур. преимуществ (как вести конкуренцию?).

PEST-анализ. Это простой и удобный метод для анализа макросреды (внеш. среды) предпр-я. Методика часто исп-ся для оценки ключевых рын. тенденций отрасли, а рез-ты PEST-анализа можно исп-ть для определения списка угроз и возм-стей при составлении SWOT-анализа компании. PEST анализ явл-ся инструментом долгоср. стратег. планир-я и сост-ся на 3-5 лет вперед, с ежегодным обновлением данных.

PEST-анализ основан на составлении перечня возможных воздействий по следующим направлениям:

- полит. факторы (Р): какие возм-сти и угрозы для бизнеса создает динамика полит. ситуации; каковы главные тенденции, которые могут повлиять на деят-сть компании?

- состояние экономики (Е): каковы наиболее существенные ожидаемые события в экономике и как влияет эконом. ситуация на перспективы бизнеса?

- социально-культурные особенности (S): в чем особенности социального, демографического, культурного свойства, кот-е должны учитываться в работе?

- научно-техническая среда (Т): в какой степени бизнес зависит от нововведений и изменений; насколько динамичны темпы НТП в отрасли; какова доля функции НИОКР в деят-сти предпр-я?

PEST-анализ можно проводить как на качественном, так и на колич. уровне. Общая схема проведения:

1. Разраб-ся перечень ф-ров макроокружения, имеющих высокую вероятность реализации и воздействия.

2. Оценивается значимость каждого события для данного предпр-я путем присвоения ему опр. веса.

3. Дается оценка степени влияния (как +, так и -) каждого фактора на стратегию предпр-я.

4. Опр-ся взвешенные оценки путем умножения веса фактора на силу его воздействия, и подсчитывается суммарная взвешенная оценка для данной компании.

Суммарная оценка указывает на степень готовности компании реагировать на текущие и прогнозируемые факторы макроокружения. При колич. варианте оценки следует учитывать, что:

- весовой коэф-т должен отражать степень вероятности наступления события;

- колич. оценка влияния фактора должна принимать как отрицательное, так и положительное значение;

- итоговая оценка дает инф-цию о том, в какой степени компания зависит от макросреды, однако помимо получения суммарной оценки необх-мо проанализ-ть вклад каждого фактора в получении итогового значения, а также оценить вз-вие факторов.

5-факторная модель Портера (см. вопрос 14). Анализ проводится для идентификации благопр. возм-стей и опасностей, с кот-ми может столкнуться компания в отрасли. М. Портер предложил модель «5 сил: чем выше давление со стороны выделенных факторов, тем меньше у компании возм-сти увеличивать прибыль. Компания, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу.

Карты стратегических групп. Стратег. группа конкурентов — это множество соперничающих фирм в опр. отрасли, имеющих общие черты. Такими чертами могут быть схожие стратегии конкуренции, одинаковые позиции на рынке, схожие товары, каналы сбыта, сервис и другие элементы маркетинга. Обычно анализ стратег. групп конкурентов проводится в дополнение к общему анализу межфирменной конкурентной борьбы. Построение позиционной карты представляет собой послед-сть след. шагов:

1. Выбрать размерность – весомые хар-ки, позволяющие дифференцировать разл. предприятия в отрасли. Такими хар-ками могут быть, например, цена и качество продукции.

2. Классифицировать предприятия в соответствии с заданными хар-ками.

3. Предприятия со схожими хар-ками объединить в стратег. группы. Предприятия одной стратег. группы являются очевидными соперниками, в то время как предприятия из расположенных далеко друг от друга групп вряд ли вообще могут конкурировать.

Выделяют количественные (фактические) данные и качественные (субъективные) данные.

Колич. данные — это сведения о том, какие фирмы являются конкурентами; какие товары они продают; каким образом и на каких рынках; кто их основные клиенты; как осущ-ся продвижение товаров на рынок. При этом учитываются и др. важные факторы.

Качеств. хар-ками являются известность предпр-я, квалификация его персонала, качество товаров, приверженность потр-лей торговой марке предприятия, система упр-я, стратегия деят-сти на рынке и другие неформализуемые параметры, оценить которые достаточно сложно. Такая инф-ция всегда будет субъективной.

Карта СГ выглядит так (1, 2, 3, 4 – анализируемая компания и ее конкуренты):

9. Стратегический анализ потенциальных возможностей предприятия: цели, инструменты (обзорно: SWOT, SNW, «ц.ц. фирмы» М. Портера)

Управленческий анализ - это процесс комплексного анализа внутр. ресурсов и возм-стей предпр-я, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратег. проблем. Конечной целью упр. анализа является предоставление инф-ции менеджерам и др. заинтересованным лицам для принятия адекватных стратег. решений, выбора стратегии, кот-я в наиб. степени соотв-ет будущему предпр-я.

По сути, упр. анализ явл-ся второй частью SWOT-анализа, связанной с выявлением сильных и слабых сторон деят-сти предпр-я.

Сила - это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, предоставляющая ей доп. возм-сти. Сила может закл-ся в навыках, опыте, ценных организац. ресурсах или конк. возм-стях, достижениях, кот-е дают фирме преим-ва на рынке (напр., более хороший товар, совершенная технология, лучшее обслуж-е клиентов, узнаваемость тов. марки). Сила может также явл-ся рез-том создания альянса или совместного предпр-я с партнером, имеющим опыт или потенциальные возм-сти для усиления КСП компании.

Слабость - это отсутствие чего-то важного для функционир-я компании или то, что ей не удается (в сравн-ии с другими), или нечто, ставящее ее в неблагопр. условия. Слабая сторона в завис-ти от того, насколько она важна в конк. борьбе, может сделать компанию уязвимой, а может нет.

Потенциальные внутренние сильные стороны

Потенциальные внутренние слабые стороны

· компетентность в ключевых вопросах · хорошее впечатление о компании у покупателей · признанный лидер рынка · хорошо проработанная функцион. стратегия · экономия на масштабах пр-ва · умение избежать сильного давления со стороны конкурентов · собственная технология · более низкие издержки (преим-во по издержкам) · лучшие рекламные кампании · опыт в разработке новых товаров · большой опыт (опережение по кривой опыта)

· нет четкого стратег. напр-я развития · устарелое оборуд-е · недостаток упр. таланта и умения · отсутствие опр. способностей и навыков в ключевых областях деят-сти · плохо зарекомендовавшая себя стратегия · отставание в области исслед-ий и разработок · слишком узкий ассортимент продукции · недостаточный имидж на рынке · плохая орг-ция марк. деят-сти · недостаток денег на финансир-е необх. изменений в стратегии · с/с каждого изделия выше, чем у осн. конкурентов

Когда внутр. сильные и слабые стороны компании выявлены, оба списка должны быть тщательно изучены и оценены. Некот-е сильные стороны компании более важны, чем другие, так как они играют более важную роль в деят-сти фирмы, в конк. борьбе и в формир-ии ее стратегии. Подобным образом некот-е слабые стороны могут оказаться роковыми для компании, в то время как другие не слишком важны или могут быть легко исправлены.

Цепочка ценностей Портера. М. Портер считает, что выявить сильные и слабые стороны деят-сти предпр-я невозможно, если рассм-ть предприятие в целом, поскольку его конк. преимущества форм-ся в ходе многосторонней деят-сти: в процессе проектир-я, пр-ва, марк-га, при выполнении вспомогат. функций. В «цепочке ценностей» деят-сть предпр-я делится на две части:

• первичную деят-сть (материально-техническое снабжение, пр-во, марк-г и сбыт);

• вторичную (развитие технологий, упр-е персоналом, упр. инфрастр-ра).

Каждый из видов деят-сти может способствовать снижению затрат, созданию базы для диф-ции пр-ции и услуг. Исследуя процесс шаг за шагом, можно опр-ть, где предпр-е конкурентоспособно, а где — уязвимо. Однако опасность такого пошагового подхода связана с возм-стью так называемой «подмены целей» при анализе, а также с большой степенью вероятности увлечься частными проблемами, упустив стратег. аспекты.

Поэтому М. Портер предупреждает, что деят-сть предпр-я должна рассм-ся не просто как сумма отдельных ее видов. Существенную роль играют возникающие при этом связи. Подгонка друг к другу отд. видов деят-сти хотя и связана со значит. затратами, однако явл-ся одним из важнейших факторов повышения КСП предпр-я. Особую роль в этом играют инф. технологии — мощный инструмент улучшения упр-я при согласовании разл. видов деят-сти.

Адекватное упр-е связями может стать источником конкур. преимущества. Для достижения конкур. преимущества следует подходить к цепочке ценностей как к системе, а не как к набору компонентов. Проводя перестановки, совершенствуя или исключая из цепочки ценностей отд. элементы, можно повысить КСП фирмы.

SNW-анализ. Осн-ся на оценке влияния элементов внутр. среды предпр-я на реализуемую им стратегию и на его КСП. При проведении SNW-анализа в качестве нейтральной позиции фиксируется среднерын. состояние или орг-ция со среднерын. показателями. По рез-там анализа делается вывод, с какой именно группой хар-к внутр. среды предприятия (продукт, технология, труд. ресурсы и т.д.) связаны его сильные/слабые стороны, и как они могут повлиять на КСП и стратегию.