Определение менеджмента. Цель и задачи менеджмента.

Определение менеджмента. Цель и задачи менеджмента.

Менеджмент (от англ. management — «управление, заведование, организация») — это управление производством или коммерцией, а также совокупность принципов, методов, средств и форм управления, разрабатываемых и применяемых с целью повышения эффективности производства и увеличения прибыли.

В настоящее время менеджмент рассматривается в трех аспектах:

— как область профессиональной деятельности и обозначает функцию и людей, ее выполняющих, указывает на социальное или должностное положение;

— как область научного исследования. Основные задачи менеджмента как науки заключаются в следующем: выделить цели и задачи управления, разработать определенные мероприятия и способы по их достижению, разделить задачи на различные виды операций, распределить работы

— как учебная дисциплина. Менеджмент как научная дисциплина ставит своей целью сформулировать общие принципы управления, пригодные для любой организации.

К основным общим целям менеджмента относятся прогнозирование, планирование и достижение намеченных результатов в деятельности предприятия. Конечная цель состоит в обеспечении прибыльности (экономической целесообразности) функционирования той или иной организации. Это может быть достигнуто посредством создания рациональной организации производственного процесса.

Не менее важными целями менеджмента являются управление производством, совершенствование научно-технологической базы, а также эффективное использование кадрового потенциала, повышение его квалификации и стимулирование.

Следовательно, главная цель менеджмента — это управление, ориентированное на успешную деятельность, присущее каждой организации и отдельно взятому человеку.

Основными задачами менеджмента являются следующие:

- организация производства товаров и услуг с учетом спроса потребителей на основе имеющихся ресурсов;

— переход к использованию работников, обладающих высокой квалификацией;

— стимулирование сотрудников организации путем создания для них соответствующих условий труда и системы его оплаты;

— определение необходимых ресурсов и источников их обеспечения;

— разработка стратегии развития организации и реализация;

— определение целей развития организации;

— выработка системы мероприятий для достижения намеченных целей;

— осуществление контроля за эффективностью деятельности организации, за выполнением поставленных задач.

 

История развития науки управления. Школы управления.

1ЭТАП *** ДРЕВНИЙ ПЕРИОД (с 9*7 тыс. до н. эры до 18 века)

 

Прежде чем выделиться в самостоятельную область знаний, человечество по крупицам накапливало опыт управления.

Первые, самые простые формы упорядочения и организации совместного труда существовали на стадии первобытнообщинного строя. В это время управление осуществлялось сообща, всеми членами рода, племени, общины.

ЭТАП - ИНДУСТРИАЛЬНЫЙ ПЕРИОД (1776-1890 гг.)

Толчок для дальнейшего развития теории и практики управления дала промышленная революция в Англии. Появились крупные фабрики и заводы. Они объединяли на одном предприятии тысячи рабочих, управление которыми требовало новых подходов, иной организации.

этот период происходили частые военные столкновения (наполеоновские войны, гражданская война в США и т.д.). Организация и управление войсками повлияли и на управление в промышленности. Жестокие войны порождали и жестокие методы управления.

 

ЭТАП- ПЕРИОД СИСТЕМАТИЗАЦИИ (1856-1960)

Конец 19в. и начало 20в.- это период зарождения менеджмента как социально-экономической науки. Формируются новые направления, школы,

ЭТАП - ИНФОРМАЦИОННЫЙ ПЕРИОД (1960г. по настоящее время)

В результате применения математики и компьютеров в управлении появилась количественная школа управления. Ее представители рассматривают управление как логический процесс, который может быть выражен математически. Начинается широкая разработка концепций управления, опирающихся на использование математического аппарата, с помощью которого достигается интеграция математического анализа и субъективных решений менеджеров.

Школа научного управления в менеджменте.

Шк связ с работами Тейлора

Принципы научного управления:

1. заниматься вопросами подбора и расстановки кадров

2. заниматься вопросами нормирования труда и организации рабочего места

3.разрабатывать системы мотивации и стимулирования труда работников

4. разрабатывать оптимальные режимы труда и отдыха

5. писать инструкции для каждого рабочего места

6. заниматься инструктированием и обучением работников, всячески поддерживать у них желание обучиться новым приемам труда

7. следить за тем, чтобы работник был обеспечен всеми необходимыми ресурсами

Классическая школа в менеджменте.

Административная (классическая) школа в управлении.

Основоп: Анри Фойоль

Принципы администрирования:

1. разделение труда:

2. полномочия и ответственность:

3. дисциплина: Фойоль трактовал, как справедливое применение санкций. Понятие дисциплины на производстве проявляется в нескольких вариантах:

· технологич дисцип – соблюд режимов пр-ых процессов

· труд дисц – соблюд треб-ий ТБ, кач-во вып-ой работы

· пр-ная дисцип – соблюд правил внутр распорядка

4. единоначалие: во главе кажд подразд д/б 1 рук-ль

5. подчиненность личных интересов общим.

6. вознаграждение персонала

7. централизация: оптимальное распределение полномочий менеджеров верхних, средних и нижних уровней. Решения о мерах централизации д/б зафикс в подгот регламенте упр-я: «Должностная инструкция»

8. скалярная цель (иерархия управления): правила иерархии:

· тот, кто внизу подчин решениям тех, кто находится на более высокой ступени управления

· нельзя отдавать уп-е распоряжения с ВУ прямо на нижний, минуя промежуточное звено

· если тому, кто находится на нижней ступени уп-я, приказ 2 и мен-р СУ и м-р ВУ, то он должен слушать только своего непосредственного начальника

9. порядок: место для всего, все на своем месте

10. справедливость: в реш-х мен-а долж сочетаться доброта и правосудие

11. стабильность рабочего места персонала: минимизировать текучесть кадров

12. инициатива: готовность коллективно обсуждать проблемы, готовность выслушивать и соглашаться с чужим мнением, если оно верно, готовность всячески поощрять творческий подход и инициативу в порученном деле

13. созд корпорат духа: союз это сила, он является результатом гармонии среднего персонала, поэтому подбор персонала, воспитание его в духе преданности интересам фирмы и т. д. – важный момент управления

Школа человеческих отношений и поведенческих наук в менеджменте.

Внутри школы 2 подхода:

Психологический. Основоположник Эльтон Мейо. Суть: говоря о упр-ии надо обязательно иметь в виду, что организация это соц структура и человеческий фактор является первым из основных элементов эффективной организации, поэтому задание менеджера состоит в том, чтобы к дополнению формального (администр) подхода к управлению надо развивать и неформальные межличностные связи – создавать микроклимат в коллективе.

Поведенческий. (Герцберг, Макгрегори и др.) Суть: выработка рабочего определения групповыми нормами, чем личными физическими возможностями. Групповые нормы по существу являются неписанными правилами, регулируя неформально организацию.

Школа науки управления в менеджменте.

Формирование началось с 1950 года. Возникновение связей с появлением кибернетики и метода исследований операций (Винер). Суть: любая организационная система, если это система, то ее поведение можно описать математически, т. е. для любой конкретной ситуации можно составить математическую модель

Все, что предложил Тейлор, актуально и сегодня: специализированные рабочие места, поточные методы организации производства, техническое нормирование, затраты труда, научная организация труда.

 

Классическая школа в менеджменте.

Классификация подходов к управлению: процессный, системный и

Ситуационный подход.

Ситуация

 

Набор обстоятельств

 

 

факторы

 

переменные управленческие решения

(внешние и внутренние) (функция этих переменных)

 

Внешние:

1. Прямого воздействия (потребители, поставщики, конкуренты, гос-во).

2. Косвенного возд-я (экономическое окруж-е, политич окр-е, международное, социально-культурное, достижение НТП)

Внутренние: цель, технология, задачи и задания, кадры, орг. структура.

 

Системный подход.

 

Любая организация рассматривается как система.

Система – целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого.

Все системы делятся на открытые и закрытые. Закрытые: жесткие, фиксированные границы, и ее действия не зависят от внешней среды. Открытые: зависят от внешней среды.

Крупные составляющие сложной системы сами являются системами. Эти части называются подсистемами. Подсистема: производственная (техническая) подсистема, соц подсистема, управляющая подсистема.

Понимание того, что организация представляет собой сложную открытую систему, состоящую из нескольких подсистем, помогает объяснить, почему каждая из школ управления оказалась практически приемлемой лишь в ограниченных пределах. Дело в том, что каждая школа стремиться сосредоточить внимание на подсистемах:

1. производственной –шк. научного упр-я

2. социальной – шк. челов. отнош

3. управленческой – шк. админ

 

 

Классификация.

Менеджмент -это научно-практическое напр, ориентир на обеспеч эфф-й жизн-сти орг-ции. Основным объектом является организация.

Организацией может считаться объединение людей, если: их не меньше двух,их объединяет общая цель, они связаны фин, организац, админ-ми связями, они желают путем совместных усилий достичь поставленную общую цель

Все организации могут быть классифицированы:

1. по гражданскому кодексу: на коммерч и не коммерч. Коммерч ставят своей целью получение прибыли.

2. по форме собственности: предприятия гос, муницип, частной, общественной и религиозной собственности. Частная собственность-коллективной или индивидуальной.

3. по организационно-правовой форме: юрид лицо, частн предприн. Внутри юрид лица различают формы: общества, товарищества, унитарные предприятия и т. д.

4. по виду деятельности: добывающие предприятия, производящие товары и продукты, оказ услуги, осущ операции с цен бумагами и финансами.

5. организации могут быть формальными и неформальными. Формал созд на долгий период регистрируется в налог инспекции либо как юрид лицо, либо как част предприн. Неформальные -временное объединение людей вокруг конкретной цели.

6. по своему размеру: крупные, средние и малые. Основным критерием для малых является численность работников, для крупных и средних -объем годового дохода и производства.

7. делятся на открытые и закрытые системы. Любая орг это сист, т. е. сост из большого кол-ва подсистем. Закрытая сист это вечный двигатель. Основ масса орг-ий это откр сист, т. е. завис от внеш среды.

Д/своего функ-ния ор-ия нужд в рес-сах: сырьевых, мат-ых, энергет; труд; фин; инф; техн и технол-их. Получив эти рес, орг-ия долж эф-но с ними упр-ся. Если мен-нт эф-ен, то на выходе из сист мы имеем п-т, кот: востреб на внеш р-ке, покупаем, приносит в рез-те реа-ции доход, кот покрыв затр на рес-ы и приносит П.

Про-т/услуга, востреб р-ком, это значит что вы смогли обеспечить качество и цену выпускаемого продукта.

Необ-ть структ орг-ции: все ор-ции долж иметь структ, кот придает им целостность и способность реализовывать свою миссию.

Структ ор-ции это сов-ть связей и взаимоотнош Ур-й упр-ия и функц-ной об, постр в такой форме, кот позвол наиб эфф-о достичь цели орг-ции.

Внутри структуры организации выделяют элементы: департамент, управление, отдел, служба, лаборатория.

Структ подразд это группа людей, спец-ся на исполнении конкретных задач, деят-ть кот напр-ся и координируется управленцами.

Управление это деятельность, по координации работы структурных подразделений для достижений общих целей.

9 Внутренняя и внешняя среда организации.

Внутренняя среда организации определяется:

-структурой организации (например, "снабжение-производство-финансы-отдел кадров-сбыт продукции");

-системой управления организацией;

-производственными и технологическими процессами;

-уровнем автоматизации, разделением труда, коммуникациями.

- Организационная (корпоративная) культура – это совокупность главных предположений, ценностей, традиций, норм и образцов поведения, которые разделяются членами организации и направляют их поведение на достижение поставленных целей

Организационных структур.

 

 

Структура – логическая взаимосвязь уровней управления и функциональных областей, построенных в такой форме, которая обеспечивает наиболее эффективный путь достижения целей организации.

Главная функция структуры – обеспечение разделения труда, затем его координацию и контроль.

При формировании организационной структуры необходимо выбрать тип организационной структуры. Организационная структура: линейная, функциональная, линейно – фунуциональная, матричная, штабная (дивизионная). Каждая из этих типов структура имеет свои преимущества, особенности и недостатки.

При формировании стрктуры необходимо соблюдать 8 правил:

1. единоначалие

2. оптимальное распределение обязанностей и бизнес – процессов по функциональным зонам и по уровням

3. оптимальное число уровней управления

4. информационное обеспечение руководителей, т. е. обеспечение движения инф потоков и коммуникаций

5. наличие контроля

6. единство первичной информации

7. оптимальная информационная нагрузка руководителей, соблюдение норм управления

8. обеспечение заинтересованности исполнителя в результатах труда

Линейная организация- управление сверху вниз по линии прямого подчинения.

Деятельность менеджеров в линейных организационных структурах управления базируется на соблюдении следующих принципов:

- принцип единства распорядительства – каждый подчиненный имеет только одного непосредственного начальника;

-цепной принцип – командная информация, поступающая сверху вниз, и отчетная информация – снизу вверх, должны передаваться по цепи управления, не минуя ни одного из руководителей;

-принцип предельных границ контроля – у каждого руководителя существует определенный предел числа подчиненных, которыми он может управлять непосредственно.

Д – директор; Рук. – руководители подразделений; И - исполнители

Основными достоинствами линейной организационной структуры:

· простота и однозначность иерархической организационной пирамиды, которые определяют четкое разделение обязанностей, прав и ответственности по объектам и уровням управления.

· внутренняя непротиворечивость линейной структуры, уменьшение вероятности получения несвязанных между собой указаний, как следствие принципа единоначалия.

 

Функциональная организационная структура построена по принципу членения процесса управления на отдельные функции, выполнение которых поручается специальным органам управления. Административные связи функциональных начальников с исполнителями И1-И4 такие же, как и для исполнителя И5 (они не показаны в целях обеспечения ясности рисунка). В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена координация, но обеспечивается высокая степень профессиональной проработки решений.

Принципы построения функциональной структуры:

- не должно быть «провала» функций, то есть функции должны охватывать все выполняемые работы по управлению,

- не должно быть дублирования функций,

- нежелательно закрепление за одним подразделением более чем одной функции,

- деловые взаимосвязи внутри функционального подразделения должны быть теснее, чем между подразделениями.

Линейно-функциональная структура – ступенчато-иерархическая. В этом случае линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней адми Структура имеет следующие преимущества:

· обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников;

· позволяет точно определить, где принимается решение, и необходимые ресурсы;

· способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.

Недостатки:

· образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет их горизонтальное согласование;

· структура инерционна и с трудом реагирует на изменения.

 

Д- директор; ФН - функциональные начальники; ФП - функциональные подразделения; ОП нистративно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления.

 

Матричная структура отличается тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко используется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет линейно-функциональную структуру управления.

 

 

Управленческого решения.

Продуктом труда менеджера являются принятые им управленческие решения.

Управленческие решения - это документ(директивный), организационный, направленный и стимулирующий совместную деятельность коллектива.

 

Диагностика проблемы.

Первый шаг - поставить полный и правильный диагноз.

Существует 2 способа решения проблемы:

1. Возникла ситуация, когда пост цели не достигнуты, зад – почему не достигли цели – реактивное решение.

2. Предварительно в рамках стратегич упр-я, активный поиск новых путей развит организ – активное управление. Полностью опр-ть проблему сложно, поэт 1ой фазой в диагонст пробл явл уст-ие симптомов затруднений и имеющ-ся возможностей. Симптомы болезни организац.: - сниж качества; сниж сбыта – увелич издержек на пр-во; увелич текучести кадров. Выявление симптомов помогут опр-ть пробл в общ виде, но след сразу нач лечение, с этим выявлен симптомом надо работать: выдел сущ-ые, первонач-ые, сопутствующие. Компоновать эти симптомы и ищем первопричину заболевания. Для выявления причин необх собрать внутр и внеш инф-ию различными методами. Главное не утонуть в сборе инф-ии, для этого надо уметь выделить релевантную инф-ю, зависит от мастерства менедж. Обработали инф-ию и поставили диагноз.

2. При выборе вар-та решения, важно учесть его реалистичность. Реальн реш – реш-е, для выполнения кот у организ есть все необх ресурсы. отмет те, для выполнен кот не хватает какого-либо рес-са. После этого необх опр-ть стандарт, необх определить пок-ль или групп пок-лей, по кот из нескольк вар-ов выбир лучший. В качестве критерия могут выступать доходность, пок-ль – min затрат, vin затрат времени, max качества и т.д.

3. Формулирование вариантов альтернатив реш-ий проблемы. Рассм-е очень больш кол-ва вар-ов усложнн процесс и ведет к путанице, поэтому вар-ов 3-5.

4. оценка ведется по заранее оговоренной методике. В рамках стандарта и критер и ограничен, выявл на 2ом этапе, т.к. сравнивают м/у собой кач-но различн вар-ты, то универсальн явл тетод оценки затрат, затем относит пок-ль результаты (затраты) стремятся к максимуму.

5. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и определены, то сделать выбор просто.

Однако, если пробл сложная и приходиться принимать во вним множ компромисс, если инф-ии недостаточ, ст-нь неопр-ти возраст, может случиться, что не одна из альтернатив не будет наилучшем выбором. Приход прибегать к интуитивным методам принятия решения. После того как решение принято, для того, чтобы оно было реализ необх убедить в этом реш коллектив.

Содержание труда менеджера. Характеристика типовых ролей

Руководителя.

Содержание труда руководителя

Для эффективной системы управления нужен «эффективный менеджер». Это человек, обладающий стратегическим мышлением, способностью определить будущее организации и каждодневно в настоящем принимать решения, которые обеспечат это будущее.

Большое значение в связке «руководитель - подчиненный» имеет сотрудничество. Чтобы эффективно использовать сотрудничество, нужно уметь использовать его достоинства и стараться избегать недостатков. К сотрудничеству относятся следующие подходы в руководстве: консультация, право на «вето» и консенсус

должен уметь выполнять функции инициатора (постановка задачи, принятие решения, консультации, проведение собрания), представителя (ведение переговоров с остальной частью организации и представление интересов коллектива), примера (модель для подражания) и источника энергии и энтузиазма.

может стать примером для коллектива. Собственная пунктуальность руководителя способствует тому, что и подчиненные стараются приходить вовремя

Работая с коллективом, руководитель должен использовать все принципы мотивации и удовлетворения от работы. Для того, чтобы мотивировать коллектив, руководитель должен выяснить, каких поощрений добиваются сотрудники, и руководить так, чтобы за хорошую работу они получали поощрения.

Менеджер-патерналист

Быть справедливым, но твердым

Играя роль «главы семьи» по отечески относится к работникам. При положи­тельной реакции большинства работни­ков это приводит к повышению произ­водительности труда

Менеджер-маклер

Делать все возможное, чтобы смягчить недо­вольство работников

3 условиях кризиса, когда предприятия страдают от перепроизводства товаров, менеджеры умеющие сбывать продукцию обеспечивают движение производства.

Менед-жер-организатор

Чтобы принимать эешения, необходи­мо учитывать мне­ние большого круга людей

Крупное предприятие делает невозможным единоличное управление производством. Возникает необходимость управленческих советов. Руководителем зачастую становится не основатель производства, а специалист со стороны

Менеджер-дипломат

Основная часть ра­бочего времени ис­пользуется для установления и развития человеческих контактов

Велика роль менеджеров в посреднической деятельности. Большую часть времени менеджеры посвящают углублению деловых связей, заключению сделок, разрешению споров, улаживанию отношении с властями. Все это требует от менеджера дипломатических способностей

Менеджер-лидер

Чтобы эффективно управлять, нужно эыть способным вести за собой людей, г.е. быть лидером

Лидерские функции менеджера складываются из двух компонентов - профессионально-технократических и эмоционально-личностных

Менед-жер-воспитатель

Степень воспитанности, высокая нравственность ра­ботников является одним из решающих условий роста эко­номического прогресса

По мере усложнения производственных процессов возрастают требования к персоналу. Возрастает потребность в повышении технологической эрудиции работников, совершенствовании нравственных сторон их жизне­деятельности. Обладание этими воспитательными способностями необходимо для менеджера, претендующего на успех

Менед-жер-иннова-тор

Внедрение инноваций в современных условиях является одним из важнейших условий успеха предприятия на рынке

Значительно быстрее можно повысить производительность труда и качество продукции на базе принципиально новой техники и технологии, чем постоянно «латать заплаты на изношенном оборудовании» и экономить на введение новшеств

Менеджер-человек

Менеджер — не машина, ничто чело­веческое ему не чуждо

У каждого менеджера свой характер, состоящий из совокупности многих поведенческих черт, не все из которых способствуют выполнению менеджерских функций. Менеджер должен обладать умом, образованностью, техническими знаниями, силой, тактичностью, энергичностью, решительностью, честностью, рассудительностью и др.

Менед-жер-управляющий

В условиях, когда власть не безраздель­на, от менеджера тре­буется проявление, как твердости, так и известной мягкости

Менеджер-управляющий должен быть честным, верным своему слову, иметь высокую профессиональную подготовку, владеть навыками делового общения, обладать мастерством оратора, консультанта, педагога и психолога

Менеджера.

 

Труд менеджера – это особый вид профессиональной деятельности, состоящий в интеграции и координации всех управленческих функций.

 

Разнообразие и сложность выполняемых менеджером функций определяет творческий характер и высокую интенсивность его труда.

 

Существуют общие проблемы использования рабочего времени:

 

- малая степень делегирования ответственности

 

- отсутствие четких целей

 

- неверно избранные приоритеты

 

- слишком большая загруженность

 

- повседневные заботы, проведение ненужных совещаний, откладывание работы

 

Руководитель должен тщательным образом планировать свой рабочий день. Для этого лучше всего подходят графики работы. В таких графиках сразу отводиться определенное время в течение дня на выполнение каких-либо повторяющихся действий. Например: проведение совещаний в 900 продолжительностью 15 минут, прием посетителей с 1300 до 1400 и т.д. Оставляется резерв времени на непредвиденные ситуации. Соблюдение графика не является строго обязательным, но помогает рационально спланировать рабочее время. Руководитель должен постоянно контролировать, как выполнены запланированные задачи, а также делать анализ использования рабочего времени и узнать, не теряется ли оно по одним и тем же причинам. В результате руководитель лучше узнает самого себя, в дальнейшем сумеет сосредоточиться на решении важнейших задач и сможет не просто работать, а достигать высоких результатов.

Поэтому принцип Парето иногда называют принципом 80: 20, или принципом 8: 2. Если говорить об управлении, то здесь этот принцип проявляется так: в процессе работы 20% задач обусловливают 80% результатов, а 80% задач обеспечивают 20% результатов. Или иначе: в процессе работы за 20% времени достигается 80% результатов, а за оставшиеся 80% времени -- 20% результатов. Между прочим, вы можете это проверить во время сессии. Не правда ли, что за первые 80% времени, отпущенного на подготовку к экзамену, вы выучиваете 20% вопросов, а за оставшиеся 20% -- 80% материала. Применительно к повседневной работе менеджера использование принципа Парето означает, что не следует браться сначала за самые легкие, интересные и требующие минимальных затрат времени дела. Необходимо приступить к вопросам, сообразуясь с их значением и важностью. Итак, сначала -- немногие «жизненно важные» проблемы, а уже потом -- многочисленные второстепенные.

 

АБВ-анализ - этот принцип планирования и установления приоритетов подтверждает и конкретизирует принцип Парето. Суть его заключается в разделении всех дел на три категории. При разделении исходят из того, что относительная значимость задач (с точки зрения вклада в конечный результат) не совпадает с их относительным количеством. Важнейшие задачи (категория А), решаемые менеджером в течение дня, составляют примерно 15% от общего количества дел. Однако их значимость (вклад в достижение цели) составляет около 65%., Количество менее важных задач (категория В) составляет примерно 20%, и столько же -- значимость; на несущественные задачи приходится, соответственно, 65 и 15%.

 

После классификации задач по категориям определяется время на их решение. Для этого в рабочем плане отводится:

 

- 65% запланированного времени на решение задач категории А;

 

- 20% запланированного времени на решение задач категории Б;

 

- 15% запланированного времени на решение задач категории В.

 

Принцип Эйзенхауэра. Согласно этому принципу, приоритеты устанавливаются по таким критериям, как срочность и важность дела. В зависимости от этих критериев выделяются четыре группы дел:

 

1. Срочные и важные дела. За них следует приниматься тут же и самому.

 

2. Срочные, но не очень важные (менее важные) дела. Здесь руководителю не стоит проявлять поспешность. Если задача, несмотря на срочность, является не столь важной, то она должна быть в любом случае делегирована, поскольку для ее выполнения не требуется каких-то особых качеств.

 

3. Важные, но не срочные дела. Их не требуется выполнять безотлагательно, они могут подождать. Проблемы с такими делами начинаются тогда, когда они превращаются в срочные. А поскольку это происходит неизбежно, можно рекомендовать следующее: лучше всего важные, но не срочные дела либо отложить, либо полностью или частично поручить своим подчиненным. Кстати сказать, этим вы не только сэкономите время, но и сможете способствовать повышению мотивации своих сотрудников.

 

4. Несрочные (менее срочные) и неважные (менее важные) дела. Эти дела можно вообще не делать безо всякого ущерба.

При рассмотрении вопроса организация рабочего места необходимо учитывать следующие моменты:

 

1. Внутренний объем и форма кабинета. В зависимости от ранга руководителя приемлемая площадь будет от 20 до 50 м2 и высота кабинета минимум 3,5 м. Форма кабинета. Также имеет большое значение, так как рабочий кабинет руководителя не просто место, где он непосредственно работает, но и, как правило, место проведения планерок, собраний, совещаний. Учитывая это, наиболее рациональной является прямоугольная форма кабинета с соотношением сторон 1:2;

 

2. Мебель. Здесь необходимо учитывать следующие моменты:

 

- Антропометрические показатели;

 

- Обеспечение удобного положения тела человека, что создает условия для меньшей утомляемости, хорошего зрительного восприятия, свободы движения и другого;

 

- Рациональная планировка и компоновка мебели;

 

- Мебель должна выглядеть эстетично.

 

3. Оборудование. Для нормальной работы руководителя необходимо иметь:

 

- Канцелярские принадлежности.

 

- Два телефона. Один телефон должен быть внутренний (имеется в виду телефон для связи внутри организации), а другой для выхода за пределы организации. Причем второй телефон (для выхода за пределы организации) по возможности должен быть таким, что на звонок по нему должен отвечать сначала секретарь, а если необходимо переключать звонок на руководителя. Это позволит меньше отвлекать руководителя.

 

- Компьютер. В настоящее время без компьютера нельзя представить нормальной работы руководителя. Во-первых, компьютер позволяет сделать работу практически безбумажной, во-вторых с помощью компьютера можно быстро получать информацию о положении дел на рынке, в-третьих он позволяет быть в курсе дел на предприятии и многое другое. Но здесь необходимо учитывать, что полностью воспользоваться возможностью компьютера можно только при наличии: хорошего программного обеспечения, выхода на компьютерные сети и что самое главное наличие компьютерной сети внутри организации.

 

- Ежедневник. Очень необходимая вещь, позволяющая руководителю не забывать назначенные встречи или другую полезную информацию.

 

4. Цветовое оформление кабинета. Цветовые тона должны быть не резкими, мягкими. Цвета лучше выбирать из светлых тонов (нежно-зеленый, желтый, бежевый), светлые тона не только способствуют снижению утомляемости, но и увеличивают объем кабинета. Важно также, чтобы все поверхности были матовыми, т.к. блестящие поверхности вредны для здоровья.

 

5. Санитарно-гигиенические условия труда.

 

Для снижения шума можно использовать: ковровые покрытия на пол, двойные двери, шумоизоляционная обивка и другое. Для поддержания нормального микроклимата применяются кондиционеры, лучистые источники тепла. Для снижения солнечного света можно повесить на окна жалюзи.

 

Весь кабинет делится (условно) на три зоны. Первая зона - непосредственно рабочее место руководителя. Вторая зона - зона проведения совещаний, планерок, презентаций товаров. Третья зона - зона отдыха, где стоят журнальный столик, диван и одно, два комфортабельных кресла.

 

Рабочий стол должен быть больше обычных столов. Рабочая поверхность стола должна быть твердой и гладкой, преимущественно из дерева. Не следует покрывать стол стеклом, так как его блестящая поверхность вредно действует на зрение. На приставке (слева) можно разместить компьютер, телефоны и другие предметы, которые могут занимать много место на рабочем столе. Приставка спереди рабочего стола нужна для официального приема 1 - 3 посетителей.

 

Стол для совещаний должен быть рассчитан на определенное количество человек (как правило, количество участников конференций, планерок (5 -7 человек) + 2 свободных места). Стулья вокруг стола для конференций не должны быть слишком комфортабельными или неудобными. Оптимально обыкновенные стулья с мягким сиденьем.

 

Зона отдыха предназначена для неофициальных приемов и отдыха руководителя.

 

Стили руководства.

 

Стиль руководства — способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных. Большинство исследователей выделяют следующие стили руководства:

Директивный стиль управления характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы о всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость. Авторитарный стиль руководства отрицательно сказывается на морально-психологическом климате, ведет к значительному снижению инициативности, самоконтроля и ответственности