Методы оценки эффективности управления организацией

МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

 

Учебное пособие

 

 

 

Воронеж 2008

 

Воронежский государственный технический

университет

 

С.В. Шапошникова

 

 

МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

 

 

Утверждено Редакционно-издательским советом

университета в качестве учебного пособия

 

 

 

 

Воронеж 2008

УДК 658.512

 

Шапошникова С.В. Методы оценки эффективности управления организацией. Учеб. пособие. Воронеж: Воронеж. гос. техн. ун-т, 2008, 170 с.

 

Учебное пособие написано в соответствии с учебной программой дисциплины «Методы оценки эффективности управления организацией». Содержит теоретические и практические аспекты изучения дисциплины. Рассмотрены теоретико-методологические аспекты эффективности управления организацией, подходы к повышению эффективности управления предприятиями, вопросы прогнозирования менеджмента экономических организаций.

Изучение материала пособия позволит магистрантам приобрести теоретические знания в области управления организациями и оценки их эффективности, закрепить и расширить понятийный аппарат менеджмента организации, развить методические и практические навыки разработки стратегических карт, улучшения финансово-экономического состояния компаний, прогнозирования эффективности управления.

Предназначено для студентов очной формы обучения по направлению магистерской подготовки 521500 «Менеджмент» по специализациям 521519 «Организация предпринимательской деятельности», 521520 «Организация производственных систем», 521513 «Финансовый менеджмент».

 

Табл. …. Ил. …. Библиогр.: 25 назв.

Научный редактор д-р экон. наук, проф. О.Г. Туровец

 

Рецензенты: кафедра менеджмента института

менеджмента, маркетинга и финансов

(зав. кафедрой д-р экон. наук,

проф. Алешникова В.И.);

канд. экон. наук, доц. Прозоровская Л.В.

 

Ó Шапошникова С.В., 2008

Ó Оформление ГОУВПО

«Воронежский государственный

технический университет», 2008

Введение

 

Исследование проблемы эффективности менеджмента организации на протяжении всей истории человечества обусловлено следующими факторами:

v во-первых, ограниченность экономических ресурсов и/или нерациональность их распределения;

v во-вторых, стремление хозяйствующих субъектов к организационному развитию и получению оптимального эффекта при наименьших затратах; при этом вопросы оптимальных организационных структур, поведений и мотиваций выдвигаются на первый план;

v в-третьих, предотвращение негативного влияния внешних факторов, или адаптирование к новым условиям внешней среды.

Целью изучения дисциплины является углубленное освоение магистрантами теоретико-методологические особенностей применения различных методов оценки эффективности при принятии управленческих решений, практического опыта ведущих отечественных и зарубежных компаний в этой области деятельности, а также мероприятий по повышению эффективности управления экономическими системами.

При этом необходимо исследование опыта российских и зарубежных специалистов в области определения эффективности управления организациями; рассмотрение и анализ современных методов оценки эффективности управления предприятием; знакомство с различными подходами к управлению эффективностью менеджмента организаций на основе научной, учебной, периодической литературы, нормативно-правовой документации и ресурсов сети Интернет; выявление тенденций и проблем прогнозирования повышения эффективности управления экономическими системами.

Тема 1. Характеристика экономической организации

Тема 3. Методология оценки эффективности управления организацией

Модели оценки эффективности управления

Экономическими системами

Существует три семейства моделей эффективности менеджмента экономической организации.

1. Модели, сконцентрированные вокруг целей, наиболее известны. Центральная идея состоит в том, что эффективность экономической организации определяет ее способность достигать заранее намеченных целей.

Применяется типичная логика целей и средств на основе знаменитого определения экономической науки английского экономиста Лайонеля Роббинса (L. Robbins). Целевой подход предполагает, что организации формируют некие группы, действующие рационально, чтобы добиться намеченных целей, которые могут быть установлены вполне определенно. Опыт теории показывает, сколько проблем возникает в связи с этими гипотезами даже в случае достижения такой несложной цели, как максимизация прибылей.

2. Семейство моделей, основанных на системных критериях. Такие модели способны обеспечить внутреннее единство и гарантировать выживание в изменяющейся среде. Избранные критерии подтверждают преобладание внутренних характеристик организации.

Системный подход акцентирует внимание на критериях внутреннего единства для поддержки отношений между участниками организации, внутреннее распределение ресурсов, определение иерархических отношений, введение в действие правил взаимодействия участников.

Критерий выживания выдвигает идею, что отношение организации к своей среде происходит посредством приспособляемости к неопределенному миру, а это приводит к весьма пассивному видению организации, сконцентрированному на ее реакциях.

3. Семейство моделей «стратегических составляющих» (Майлс, Минцберг ). Отвергается идея о том, что эффективность может быть оценена на основе заранее установленных критериев или одних лишь системных характеристик.

Воспринимая гипотезу удовлетворения, предложенную Саймоном, эти модели подчеркивают тот факт, что организация предпочитает критерии, позволяющие ей обеспечивать минимальный уровень удовлетворения для составляющих ее частей, мотивы деятельности и цели которых различны. Если этот уровень не достигнут, напряженности и конфликты парализуют организацию, делают ее неэффективной.

Эти составляющие могут быть внутренними и внешними. Трудности в обращении с этими критериями заключаются в проблеме идентификации стратегических компонентов.

Выбор точных экономических критериев, позволяющих оценить и сравнить организации между собой, - это сложная стратегическая задача.

Для оценки результатов деятельности организаций используется комбинация критериев, основывающихся на:

v удовлетворении подгруппы участников (в большей степени не денежном удовлетворении:, а в качестве организации труда, возможности продвижения по службе) на снижении уровня конфликтов, которые порождаются разнородностью мотиваций;

v расширении организации, ее возможности увеличить долю на освоенном рынке или освоить новые рынки, если речь идет о фирме, или на ее способности предоставить новые услуги, если речь идет о некоммерческих ассоциациях.

Успехи экономической организации всегда измеряются увеличением объема ее деятельности и способностью замещать собой рынок. Конечный критерий эффективности предполагает воздействие организации на свое окружение: эффективная организация изменяет внешнюю среду к своей выгоде.

 

Обзор подходов и критериев

Оценки эффективности

Р. Майлс предложил выделить пять крупных подходов к проблеме эффективности [5, 8]:

v традиционную микроэкономику;

v экономическую теорию научного управления ресурсами, представленную Тэйлором и Файолем;

v школу человеческих отношений, импульс которой был дан в трудах Мейо и его учеников;

v социально-техническую школу, представленную, например, в исследовании Вудворда, чью типологию мы рассматривали в предыдущем разделе;

v школу организационного развития, которая испытала подъем начиная с 1970-х годов (ее представителем является Майлс).

Более плодотворный способ решения проблемы критериев эффективности - упорядочение с помощью фундаментальных характеристик организаций.

Ричард Бартон и Бьерг Обель (R. Burton, B. Obel) эмпирически проанализировали три показательных случая (группы «Нью-Йорк Таймс», «Маннесманн» и «SAS») и расположили критерии эффективности фактически вокруг четырех полюсов:

v механизмов внутренней координации;

v процедур стимулирования,

v системы информации;

v структуры принятия решений.

Существуют различные подходы к формированию критериев эффективности организации.

В зависимости от числа параметров оптимизации в критерии говорят о монокритериальной и поликритериальной (векторной) постановке задач. При монокритериальной постановке оптимизируют (максимизируют или минимизируют) один из параметров эффекта. При поликритериальной постановке проводится совместная оптимизация параметров эффекта.

При оценке экономической эффективности измеряют и оптимизируют доход, прибыль, убытки, производительность труда и другие показатели. Выделяют несколько подходов к формированию критериев эффективности управления.

Первый подход предполагает выделение аддитивных и мультипликативных критериев оценки эффективности.

Аддитивный критерий (А) формируется путем деления на число показателей эффекта (n) суммы произведений частных показателей эффекта l_i на g_i (коэффициенты значимости i -го параметра), сумма которых равна единице:

(3.1)

Мультипликативный критерий (М) получают путем умножения (символ П) произведений частных показателей эффекта l_i на g_i – коэффициенты значимости i -го параметра, умма которых равна единице:

. (3.2)

Принципиальный недостаток такого типа критериев заключается в том, что подразумевается возможность компенсировать недостаток одних качеств за счет избытка других. В теоретическом плане это неверно, так как качества системы (например, эффективность) несравнимы между собой.

Второй подход к формированию критериев состоит в том, что одну часть параметров эффекта (которые нужно улучшить) относят к числителю, а другую часть параметров (которое нужно уменьшить) – к знаменателю.

Главным недостатком этого подхода является то, что, уменьшая знаменатель, при незначительной величине числителя, можно обеспечить большое значение критерия. Поэтому такого рода критерий может быть применен с использованием ограничений или на величину критерия, или числителя, или знаменателя. Наиболее известным из этого типа критериев является критерий «эффективность/затраты».

Третий подход состоит в том, что один из параметров эффекта максимизируют или минимизируют, а на остальные накладывают ограничения. Исследования позволяют рекомендовать к практическому применению следующие варианты критерия:

v максимизировать прибыль (D_i) (или другой параметр эффекта) при заданных ограничениях на объем затрат (З_з) и уровень риска (Р₃):

max D_i 3_i £ 3₃ Р_i £ Р₃, (3.3)

где: I – номер варианта;

v минимизировать объем затрат (3_i) при заданных ограничениях на прибыль (D_з) и уровень риска (Р₃):

min 3_i D_i ³ D₃ P_i £ Pз. (3.4)

минимизировать уровень риска (P_i) при заданных ограничениях на прибыль (D₃) и объем затрат (3₃):

min Р_i D_i ³ D₃ 3_i £ 3₃. (3.5)

Многофункциональные системы применяют на некотором фиксированном множестве условий. Для оптимизации системы оценивают эффективность вариантов системы в каждом из условий.

 

Модель SWOT-анализа

Модель SWOT-анализа (сильные и слабые стороны, конкурентные возможности и угрозы) (Andrews, 1980 г.) разработана в начале 1970-х годов (рис. 4.1).

 

	Позитивные	Негативные
Внутренние	Конкурентные преимущества	Конкурентные недостатки
Внешние	Конкурентные возможности	Конкурентные риски

 

Рис. 4.1. Модель SWOT-анализа

 

С помощью этой модели компания разрабатывает план действий по мобилизации внутренних ресурсов (сильные и слабые стороны компании), а также по использованию возможностей внешней деловой среды (внешние конкурентные возможности и угрозы).

 

Модель пяти сил конкуренции

В начале 1980-х годов М. Портер (Porter, 1980 г.) представил модель пяти ключевых конкурентных сил, в которой рассматривается зависимость прибыльности компании от структурных преобразований в отрасли ее функционирования (рис. 4.2).

 

Рис. 4.2. Модель пяти конкурентных сил М. Портера

 

Этот подход переключил внимание исследователей с анализа положения собственно компании на анализ конкурентной ситуации в отрасли в целом.

 

Модели стратегических карт

 

В современной управленческой теории и практике существует несколько моделей стратегических карт.

1. Модель Р. Каплана и Д. Нортона.

Первое ставшее широко известным описание метода стратегических карт принадлежит Роберту Каплану и Дэвиду Нортону (1992 г.). Ими выделены четыре ключевых аспекта деятельности компании.

v Как должна выглядеть преуспевающая компания в глазах своих акционеров?

v Какой имидж должна иметь компания в глазах потребителей, чтобы преуспеть в реализации своей миссии?

v В организации каких внутренних бизнес-процессов компания должна преуспеть, чтобы оправдать ожидания акционеров и потребителей?

v Каким образом компания должна действовать, чтобы реализовать свою миссию?

Таким образом, четко сформулированная миссия и стратегия лежат в основе всех четырех ключевых аспектов деятельности. Для каждого из них должны быть сформулированы стратегические и промежуточные цели, разработана система показателей и план действий.

Показатели, включенные в стратегическую карту, должны характеризовать как достигнутые результаты, так и обусловившие их основные факторы.

Стратегические карты обеспечивают:

v удобный формат для пропаганды содержания стратегии компании;

v анализ причинно-следственных зависимостей среди прочих факторов в качестве необходимого условия, а также стратегическое видение в качестве основы выбора направления движения;

v систематическое обсуждение достижения поставленных в стратегических картах целей, которое может заменить традиционные методы планирования и контроля чисто финансовых показателей.

 

Рис. 4.6. Характеристика метода стратегических карт

в модели Каплана и Нортона

 

 

На предприятии

Стратегические карты помогают довести информацию о положении и стратегических планах компании до всех ее сотрудников. Это совершенно необходимо, если компания стремится к динамизму, способному обеспечить ее конкурентоспособность в долгосрочном аспекте. Стратегические карты также представляют собой эффективный способ документирования и контроля, обеспечивающих наиболее быстрое достижение поставленных целей и реализацию миссии компании [7].

Процесс разработки стратегических карт представлен на рис. 4.10.

 

Рис. 4.10. Процесс разработки стратегических карт

 

Основные этапы разработки стратегических карт приведены на рис. 4.11. Следует рассмотреть их подробно.

v Миссия компании. Цель разработки миссии заключается в руководстве, контроле и мотивации продвижения компании как единого целого к реализации поставленных и согласованных задач.

Рис. 4.11. Общая характеристика этапов разработки

стратегических карт

 

v Ключевые аспекты деятельности. Общая миссия рассматривается и описывается в нескольких аспектах деятельности компании. Чаще всего к ним относятся финансовая деятельность и взаимоотношения с акционерами, отношения с потребителями, внутренняя организация бизнеса, обучение и развитие. Некоторые компании добавляют еще отношения с сотрудниками или формирование человеческого капитала.

v Стратегические цели. Конкретизируютмиссию компании, что помогает ее реализовывать и координировать последующую деятельность.

v Ключевые факторы успеха. На этом этапе выделяются наиболее существенные с точки зрения миссии факторы достижения поставленных целей.

v Стратегические показатели. В этой части стратегических карт отражаются показатели и цели, устанавливаемые перед управленческим персоналом для мобилизации ключевых факторов успеха.

v План действий. Завершает стратегическую карту и описывает этапы и конкретные мероприятия, подлежащие реализации в будущем.

В табл. 4.1 приведен общий обзор этапов внедрения проекта стратегических карт с указанием содержания выполняемых работ и ориентировочного времени их выполнения. Конкретные формы работы на отдельных этапах и необходимое для их завершения время определяются с учетом отличительных особенностей и текущего положения каждой компании.

Таблица 4.1

Этапы внедрения стратегических карт

Этап	Описание видов работ	Используемые приемы и методы	Ориентировочное время выполнения
	Определение характерных особенностей и путей развития отрасли, роли компании в ней	Интервью с как можно большим количеством респондентов, по возможности проведенные сторонней компанией для получения максимально объективных результатов. Исследование положения в отрасли и тенденций ее развития	1-2 месяца
	Разработка и подтверждение миссии компании	Совместный семинар формальных и неформальных лидеров компании	1-2 семинара продолжительностью 1-2 дня каждый
	Определение ключевых аспектов деятельности компании	Семинар, проводимый совместно топ-менеджерами, членами инициативной группы и лицами, имеющими опыт внедрения проектов стратегических карт	1-2 дня
	Детализация миссии компании для ключевых аспектов деятельности и определение стратегических целей	Семинар в том же составе, что и на этапе 2	См. ниже
	Определение ключевых факторов успеха	Семинар (этап 4)	Включая время на реализацию этапа 4- 2-3 дня

 

Продолжение табл. 4.1

Этап	Описание видов работ	Используемые приемы и методы	Ориентировочное время выполнения
	Разработка системы показателей, выявление причинно-следственных связей, согласование краткосрочных и долгосрочных целей	Семинар (этап 4), если это возможно. Однако некоторый перерыв между этими этапами бывает полезен	Входит в период, указанный для этапа 5, в противном случае 1 -2 дня
	Разработка корпоративной стратегической карты	Топ-менеджеры и инициативная группа (желательно при участии консультантов, имеющих предварительный опыт работы в такого рода проектах) определяют формат и содержание стратегической карты	1-2 дня
	Разработка формата и системы показателей для стратегических карт отдельных подразделений	Под руководством инициативной группы определяются подразделения, удовлетворяющие требованиям, предъявляемым к пилотным подразделениям проекта. Предпочтительнее, чтобы в каждом подразделении в этой работе участвовало максимальное количество сотрудников; оптимальная форма проведения этой работы - семинар. Топ-менеджеры контролируют и координируют процесс. Помощь опытных консультантов особенно важна при идентификации ключевых факторов успеха и разработке системы показателей	2 месяца и больше. Семинар в каждом отдельном подразделении - 1 -2 дня
	Определение конкретных целей	Предложения ответственных за реализацию проекта на уровне отдельных подразделений	Не устанавливается
	Разработка плана мероприятий	Готовится инициативной группой каждого подразделения	Не устанавливается
	Внедрение стратегических карт	Постоянный контроль под общим руководством топ-менеджеров	Не устанавливается

Стратегические карты не гарантируют выработку успешной миссии и стратегии компании, однако сама их разработка и внедрение уже дают компании немалые преимущества. Их использование представляет собой эффективное средство формулирования миссии и стратегии компании в понятном и отражающем реальное положение виде, а также обеспечивает поддержку большинства сотрудников компании [7].

Рассмотрение различных аспектов деятельности компании и в различном временном ракурсе обеспечивает недостижимое другими способами понимание бизнеса компании как единого целого. Компания получает общепонятный язык и основу для обсуждения реального положения. Рядовые сотрудники и менеджеры могут определить свое место и роль в общей модели бизнеса, а также представить свои задачи в общем деле достижения поставленных целей.

 

Бизнес-процессов

На современных предприятиях активно используется процессный подход к управлению. Выделяются бизнес-процессы, производится их текущее управление и оптимизация, однако далеко не все предприятия способны управлять бизнес-процессами, постоянно повышать их эффективность.

Процесс - логичный, последовательный, взаимосвязанный набор мероприятий, который потребляет ресурсы постащика, создает ценность и выдает результат потребителю.

Основной процесс - процесс, обычно включающий в себя несколько функций в рамках организационной структуры и выполнение которого оказывает значительное воздействие на функционирование организации. В случае, если основной процесс оказывается слишком сложным для изображения и виде блок-схем па уровне мероприятий, он часто разбивает ся на подпроцессы.

Подпроцесс - это часть основного процесса, которая выполняет специфическую роль в обеспечении функционирования основного процесса.

Административные бизнес-процессы - это серия последовательных мероприятий по выполнению административных задач. Эти процессы охватывают всю организационную структуру. Они определяют инструменты и методики, способы, последовательность и процесс, в рамках которого выполняются эти мероприятия. Административные бизнес-процессы объединяют базы данных и саму организацию [10].

 

Рис. 5.1. Иерархическая структура процессов предприятия

 

Бизнес-процессы, происходящие в рамках организации, можно подразделить на две большие группы:

1. Улучшение производственных бизнес-процессов (УПБП).

2. Улучшение административных бизнес-процессов (УАБП).

Улучшение бизнес-процессов приводит в целом к снижению затрат, длительности цикла и уровня ошибок. Концепция улучшения бизнес-процессов основывается на четырех подходах:

1. Методика быстрого анализа решения (FAST).

2. Бенчмаркинг процесса.

3. Перепроектирование процесса.

4. Реинжиниринг процесса.

Бенчмаркинг процесса

Бенчмаркинг (Benchmarking) процесса - систематический метод определения, понимания и творческого развития товаров, услуг, проектов, оборудования, процессов и процедур более высокого качества для улучшения текущей деятельности организации, посредством изучения того, как разные организации выполняют одинаковые или похожие операции.

Бенчмаркинг процесса снижает затраты, длительность цикла и уровень ошибок на 20-50 %. При осуществлении типичного проекта разработки наиболее выгодного нацеленного на будущее решения бенчмаркинг занимает от 4-х до 6-ти месяцев. Этот подход рекомендуется использовать для 5-20 % основных процессов организации.

Деятельности организации

Все формальные процедуры прогнозирования предусматривают перенос прошлого опыта в неопределенное будущее. Они построены на предположении, что условия, породившие полученные ранее данные, неотличимы от условий будущего. Исключение составляют только те переменные, которые точно распознаны моделью прогнозирования.

Основными этапами прогнозирования являются (см. рис. 7.1):

Этап 1. Сбор данных. Предполагает получение корректных данных и обязательную проверку того, что они верны. Он является наиболее сомнительной частью всего процесса прогнозирования и наиболее сложен для проверки, поскольку последующие этапы с одинаковым успехом могут производиться с использованием данных, как соответствующих изучаемой проблеме, так и не соответствующих ей.

Этап 2. Редукция (уплотнение) данных. Может быть собрано как слишком много исходных данных, так и слишком мало. Некоторые данные могут не иметь прямого отношения к рассматриваемой задаче, а будут лишь снижать точность прогнозирования. Другие данные могут соответствовать проблеме, но только в контексте некоторого конкретного исторического периода.

Этап 3. Построение модели и ее оценка. Состоит в подборе модели прогноза, наиболее соответствующей особенностям собранных данных для минимизации ошибки прогноза.

Рис. 7.1. Обобщенный процесс прогнозирования

Чем проще модель, тем лучше она будет воспринята менеджерами фирмы и тем выше будет их доверие к полученному прогнозу. Часто следует отдавать предпочтение не более сложному подходу к прогнозированию, предлагающему немного больше точности, а более простому, понятному руководителям компании.

Этап 4. Экстраполяция выбранной модели. Предусматривает фактическое получение требуемого прогноза, поскольку необходимые данные уже собраны и редуцированы, а соответствующая модель прогноза определена. Часто для проверки точности получаемых результатов применяется прогнозирование на недавно прошедшие периоды, для которых исследуемые величины уже известны. Наблюдаемые ошибки затем анализируются.

Этап 5. Оценка полученного прогноза. Состоит в сравнении вычисленных величин с действительно наблюдаемыми значениями. Часть фактической информации обычно исключается из множества анализируемых данных. После того как модель прогноза будет подобрана, выполняется прогноз на эти периоды и полученные результаты сравниваются с известными наблюдаемыми значениями.

Для того, чтобы соответствующим образом руководить процессом прогнозирования, следует найти ответы на несколько ключевых вопросов:

v Почему необходим прогноз?

v Кто будет использовать прогноз, и в чем состоят его основные требования?

v Какой уровень - отдельные составляющие или обобщенные показатели - требуется и каковы соответствующие временные рамки?

v Какие имеются данные и будет ли их достаточно для того, чтобы получить необходимый прогноз?

v Во что обойдется выполнение прогноза?

v Какова ожидаемая точность прогноза?

v Будет ли прогноз сделан вовремя, чтобы помочь процессу принятия решения?

v Ясно ли понимает создающий прогноз специалист то, как он будет использован на предприятии?

v Существует ли обратный процесс, позволяющий оценить прогноз после того, как он был сделан, и внести соответствующие уточнения в процесс прогнозирования?

Кроме того, необходимо делать перерывы в процессе прогнозирования и пересматривать используемые процедуры. В этих случаях предпринимаются следующие действия:

1. Исключаются самые старые данные наблюдений, используемые в выбранной методике прогнозирования, и вместо них добавляются новые реальные данные.

2. После обновления данных пересчитываются параметры используемой модели прогнозирования.

3. Модель прогнозирования с новыми параметрами вновь проверяется на адекватность. Если достигнутая точность прогнозирования полагается достаточной, то модель продолжает использоваться вплоть до следующего периода обновления. Если точность прогнозирования оказывается неадекватной или предельно допустимой, то структуру новых данных нужно вновь подвергнуть изучению на предмет выбора нового метода прогнозирования.

Эффективность и уровень использования прогнозирования могут быть повышены, если менеджмент примет по отношению к нему более реалистичное отношение. Прогнозирование следует рассматривать не как некое пророчество, а скорее как лучший способ выявления и экстраполяции существующих схем или взаимоотношений с целью прогнозирования повышения эффективности управления организацией.

Тема 8. Содержание семинарских занятий

и самостоятельных работ

8.1.Основные вопросы учебной дисциплины

Учебная дисциплина «Методы оценки эффективности управления организацией» посвящена изучению подходов к оценке и анализу эффективности управления, определению методов оценки эффективности и разработке направлений совершенствования функционирования организаций различных типов.

Рассмотрены теоретико-методологические аспекты эффективности управления организацией, подходы к повышению эффективности управления предприятиями, вопросы прогнозирования менеджмента экономических организаций.

Изучение материала в соответствии с рабочей программой позволит приобрести теоретические знания в области управления организациями и оценки их эффективности, закрепить и расширить понятийный аппарат менеджмента организации, развить методические и практические навыки разработки стратегических карт, улучшения финансово-экономического состояния компаний, прогнозирования эффективности управления.

Содержание учебной дисциплины представлено 3 разделами, раскрывающими теоретические и методические положения оценки эффективности, подходы к повышению эффективности управления организацией, рекомендации по прогнозированию эффективности менеджмента экономических организаций.

Каждый раздел представлен несколькими темами, предполагающими теоретическое и практическое изучение основных вопросов. Самостоятельное исследование проблем и перспектив управления эффективностью позволяет апробировать теоретические знания и определить возможность их адаптации к условиям работы современных организаций.

Выполнение домашних заданий основано на применении зарубежного и российского опыта внедрения методов оценки эффективности, что позволяет приобрести практические навыки и закрепить изученный материал.

 

К семинарским занятиям

Содержание семинарских занятий

Заключение

 

Эффективность управления организацией представляет собой комплексную экономическую категорию. Она интегрирует затраты и результаты деятельности организации. При этом необходимо правильно выбирать методы анализа эффективности, подходы к её оценке, способы прогнозирования.

Экономическая эффективность представляет собой результативность экономической деятельности, экономических программ и мероприятий, характеризуемая отношением полученного экономического эффекта, результата к затратам факторов, ресурсов, обусловившим получение этого результата; достижение наибольшего объема производства с применением имеющегося ограниченного количества ресурсов или обеспечение заданного выпуска при минимальных затратах.

Самый распространенный критерий роста фирмы - показатель максимизации объема продаж, поскольку он отвечает разным устремлениям: для потребителей означает повышение уровня удовлетворения их запросов, для руководства компании - повышение корпоративной доли рынка и престижа, для менеджеров и рабочих - увеличение количества должностей для служебного продвижения, рабочих мест и заработков.

Сведение оценок эффективности деятельности предприятий и других социально-экономических систем лишь к одной - отношению результата к затратам - на деле означает игнорирование критериев принятия стратегических решений, от которых зависит их качество.

Пути и способы достижения более высоких показателей эффективности каждая компания выбирает в зависимости от стоящих перед ней целей и задач стратегического развития и ситуационных особенностей функционирования.

 

Библиографический список

 

Основная литература:

1. Балашов В.Г. и др. Технологии повышения финансовых результатов предприятий и корпораций.

2. Гинзбург А.И. Экономический анализ.

3. Ефремов В.С. Стратегическое планирование в бизнес-системах. – М.: Финпресс, 2001. – 240 с.

4. Идрисов А.Б., Токарев В.Д. Опыт реформирования: четырёхкратный рост и техперевооружение.

5. Лафта Дж.К. Эффективность менеджмента организации.

6. Модульная программа для менеджеров. Модуль 2. Общее управление организацией.

7. Ольве Н. и др. Оценка эффективности деятельности компаний.

8. Румянцева З.П. Общее управление организацией.

9. Тебекин А.В. Менеджмент организации: Учебник / А.В. Тебекин, Б.С. Касаев. – М.: КНОРУС, 2006. – 416 с.

10. Харрингтон В. Оптимизация бизнес-процессов. Документирование, Анализ, Управление, Оптимизация. – СПб.: Азбука, БМикро, 2002. – 317 с.

Дополнительная литература:

11. Анисимов Ю.П., Журавлёв Ю.В., Шапошникова С.В. Управление бизнес-процессами выпуска новой продукции. – Воронеж: ВГТА, 2003. – 456 с.

12. Бланк И.А. Управление прибылью. – 2-е изд., расш. и доп. – К.: Ника-Центр, Эльга. – 2002. – 752 с.

13. Бромвич М. Анализ экономической эффективности капиталовложений: Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 1996. – 432 с.

14. Дойль П. Менеджмент: стратегия и пракика.

15. Жариков О.Н., Королевская В.И., Хохлов С.Н. Системный подход к управлению: Учеб. пособие для вузов / Под ред. В.А. Персианова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 62 с.

16. Калберг К. Бизнес-анализ с помощью Excel 2000: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2001. – 480 с.

17. Колесников С.Н. Инструментарий бизнеса: современные методологии управления предприятием. – М.: Статус-Кво 97, 2001. – 336 с.

18. Кондратьев В.В., Краснова В.Б. Реструктуризация управления компанией: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 6. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 240 с.

19. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний.

20. Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса: Реин­жиниринг организаций и информационные технологии. – М.: Финансы и статистика, 1997. – 336 с.

21. Разу М.Л., Воропаев В.И., Якутин Ю.В. и др. Управление программами и проектами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 8. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 320 с.

22. Скрипкин К.Г. Финансовая информатика: Учеб. пособие. – М.: ТЕИС, 1997. – 160 с.

23. Смирницкий Е.К. Экономические показатели бизнеса. – М.: Экзамен, 2002. – 512 с.

24. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе: Пер. с англ. – СПб: Изд-во СПб. ун-та, 1997. – 332 с.

 

Методическая литература: