Личный опыт, ведущий к лучшей восприимчивости по отношению к клиентам и конкурентам

Хотя все организационные функции важны, эффективное управление требует особых навыков в области понимания клиентов и соперников. Такие выдающиеся лидеры, как Перси Барневик, Ричард Бренсон и Джек Уэлч, всегда были очень близки к своим клиентам и внимательно следили за своими конкурентами. Эти факторы помогают объяснить успех их сти­ля руководства. Поэтому компаниям, которые хотят «вырастить» успеш­ных лидеров, нужно позаботиться о том, чтобы молодые кандидаты по­работали с опытными людьми из департаментов клиентского обслужи­вания и анализа рынка. Выдающиеся компании постоянно вкладывают деньги в развитие своего персонала.

Отправляя в Тимбукту

Когда я спрашиваю у людей, что сделало из них руководителя, многие го­ворят что-то вроде: «Когда мне было двадцать пять лет, шеф отправил меня в Тимбукту, чтобы открыть новый отдел сбыта. Было ли мне страшно? Да. Ошибался ли я? Еще бы! Но позвольте вам сказать, я действительно мно­гому научился!» К сожалению, слишком многие компании не дают своим молодым сотрудникам почувствовать ответственность за проект и не по­зволяют им совершать ошибки. Вместо этого они впустую растрачивают время этих молодых людей, ставя их на несоответствующую должность. Они не поручают им серьезную работу, предполагающую ответственность за прибыли и убытки и позволяющую им рисковать. Необходимо остав­лять молодым людям свободу действий и награждать инициативу.

Просто невозможно научиться руководить, не совершая ошибок, а ошибки обходятся дешевле, если люди совершают их в молодости. На­пример, лучше упустить какую-нибудь возможность, будучи руководи­телем среднего звена, чем потерпеть неудачу, при попытке крупного сли­яния, в качестве нового генерального директора. Расходы ниже, а ре­зультаты обучения заметнее. Как сказал мне один руководитель: «Мне нравятся люди, которые делают ошибки; это показывает, что они при­нимают решения». Этот же человек установил «бонус за неудачу» в сво­ей организации, чтобы наградить администраторов с хорошими идея­ми, у которых хватает смелости «высунуться».

Существует известный анекдот про Томаса Уотсона-старшего из IBM, молодой администратор, которой совершил многомиллионную ошибку.

РАЗВИТИЕ КАЧЕСТВ ЛИДЕРА 277

Это были очень большие деньги в 50-е годы. Это и сейчас большие день­ги. После того, как ошибка была обнаружена, Уотсон вызвал молодого че­ловека в свой офис, где тот нервно выпалил: «Я полагаю... Я полагаю, Вы меня уволите». На что Уотсон ответил: «Уволить Вас? Уволить Вас? После того, сколько денег я потратил на Ваше обучение?» Ошибки, к которым относятся правильно, — это мост между неопытностью и мудростью. Не­удача учит успеху. Успех — не значит никогда не совершать ошибок. Это

значит никогда не совершать одну и ту же ошибку дважды.

•

Положительный пример успешного руководителя

Другой существенный фактор, влияющий на развитие руководителя, - это наставничество. Люди узнают о методах работы компании от на­ставников. Наставники помогают своим подопечным понять, например, политическую систему организации, часто выявляют серьезные ошиб­ки в ближайшем будущем и предотвращают их.

Что еще более важно, наставники могут учить с помощью конст­руктивной обратной связи. Культура обратной связи на уровне компа­нии имеет решающее значение, если компания намерена полноценно развивать своих людей. Великие компании учат и поощряют, чтобы со­хранить приверженность себе. Руководство признает результаты. К со­жалению, многие руководители не очень умеют делать конструктивные замечания; они дают обратную связь только в виде исключения, воз­можно, не осознавая того влияния, которое она может иметь. Исключи­тельно эффективными могут быть внесение предложений об улучше­ниях и похвала или благодарность за хорошую работу.

Многие руководители не умеют праздновать успехи, хотя празднова­ния — прекрасный инструмент развития. Праздники могут быть финан­совыми (в форме опциона на покупку акций компании, бонусов или уча­стия в прибылях), но это не обязательно. Это может быть просто выбор кандидатов на получение приза; прием их генеральным директором; со­здание «зала славы» («доски почета»); увеличение их бюджетов; вручение им билетов на спортивные или музыкальные представления; привилегии (клубное членство и т. д.) или предложение купонов (на которые образцо­вые «граждане корпорации» могут получить что угодно: от лишнего вы­ходного до дополнительных денежных премий). Поскольку культура об­ратной связи начинается с вершины организации, конструктивная обрат­ная связь нуждается в сильной поддержке руководства. Руководители дол­жны регулярно спрашивать себя, сколько улыбок они подарили за этот день.

278_________________________ МИСТИКА ЛИДЕРСТВА______________________________

Сохранение баланса между личной и общественной жизнью

Как отмечено в главе 6, если баланс между личной и общественной жиз­нью нарушается, это почти неизбежно вызывает симптомы стресса. Кроме того, диета только из работы, без развлечений, подавляет твор­ческую жизнь. Некоторые события в личной жизни не случаются дваж­ды. Например, ваши дети бывают маленькими только однажды. И в дальнейшем вы не сможете действительно хорошо проводить время с детьми и супругой (супругом), если разделены вашим постоянным от­сутствием.

Хотя ясно, что сохранение равновесия влияет на личную жизнь чело­века, существуют также решения и для рабочего места. Хорошо прове­денное время играет важную восстанавливающую роль. Люди, которые выделяют время для восстановления сил и размышления вне офиса, при­нимают на работе лучшие решения, лучше ладят со своими коллегами и лучше адаптируются к нагрузкам и перепадам активности в фирме.

Так как жизнь не должна быть чем-то, что происходит, пока мы за­няты другими делами, руководству организации следует помогать лю­дям сохранять необходимый баланс. Однако, предоставленные самим себе, слишком многие руководители обращают внимание исключитель­но на свою «великолепную одержимость» — то есть на свою роль в ком­пании — и в связи с этим ожидают от подчиненных того же. Эти руко­водители могут и не подозревать о дисбалансе. Если спросить их о коли­честве времени, которые они проводят с семьей, они могут упомянуть гораздо больше часов, чем их супруга и дети. Во многих случаях они находят убежище в том, что психотерапевты называют «маниакальная защитная реакция» (то есть постоянно избегают реальных обязательств).

Сильная доза эмоциональной чувствительности

Без самоанализа, который дает эмоциональная чувствительность, очень сложно руководить другими людьми. В процессе самораскрытия буду­щие лидеры должны понять, что создает чувство «потока» для них. Они должны спросить себя, при каких обстоятельствах они счастливы, чув­ствуют себя лучше всего. Им нужно выработать также понимание дру­гих. Фактор «плюшевого мишки», который мы обсуждали в предыдущей главе, — понимание других, предпосылкой которого служит самоана­лиз, — играет большую роль в достижении максимальных результатов.

РАЗВИТИЕ КАЧЕСТВ ЛИДЕРА 279

Руководители долж­ны найти свои силь­ные и слабые стороны

Частью решающего процесса самораскрытия для руководителей дол­жен быть поиск своих сильных и слабых сторон. Необходимо опреде­лить, и где они приносят пользу, и где их таланты оставляют желать луч­шего. Затем они могут или работать над своими недостатками, или най­ти кого-нибудь, кто может помочь им компенсировать их слабости. Одни руководители обладают особыми знаниями в области технологий, фи­нансового дела или маркетинга. Другие отличаются богатой фантазией и могут продемонстрировать стратегическое понимание ситуации. Третьи под­держивают равновесие, исполняя роль хранителей культуры компании. Некоторые хорошо справля­ются с управлением, особенно успешно действуя в роли исполнителя. Те, кто нанят для проведения изменений, часто обла­дают необычными трансформационными способностями. Некоторые имеют особый трудовой потенциал, умеют заинтересовать и говорить ясно. У других новаторский взгляд на мир. На руководящих должнос­тях важно создать такое «руководящее созвездие», которое будет иметь все эти качества сразу в сбалансированной группе, давая команде руко­водителей как единому организму возможность решать сложные про­блемы. В целом — и это может сделать руководящее созвездие таким мощным — разумно опираться на свои силы, а не искать способы спра­виться со своими слабостями. Обычно первое приносит больше при­были (Анкета 12.2).

Хорошим примером эффективного «созвездия» могут служить ко­манды, созданные Ричардом Бренсоном на разных этапах его карьеры. Первоначально Бренсон пытался добиться славы в музыкальном биз­несе. Однако, как он охотно признает, он лишен музыкального слуха. Для компенсации этой слабости он взял на работу дальнего родствен­ника, Саймона Дрейпера по прозвищу «человек с золотыми ушами». Именно Дрейпер подобрал для Бренсона победителей в мире звукоза­писи. Чтение балансовых отчетов и контроль наличности тоже не отно­сятся к числу сильных сторон Бренсона. Он нашел другого серьезного администратора, Дона Крукшенка, бухгалтера-шотландца со степенью МВА из компании McKinsey. Крукшенк предложил программы, которые были необходимы компании, но которые до его появления реализовы­вались достаточно необдуманным способом. Эту звездную плеяду ру­ководителей возглавлял Бренсон, который обеспечивал дальновидность, вдохновение, энергию и мотивацию.

 

280__________________________ МИСТИКА ЛИДЕРСТВА______________________________

АНКЕТА 12.2.

Где Вы приносите пользу организации?

Ответьте «да» или «нет» на вопросы. Затем сравните с результатами людей, которые знают Ваши способности. ДА НЕТ   · Мое основное умение находится в функциональной области: маркетинг/финансы/ менеджмент/информационные технологии · Мое основное умение — стратегическое понимание ситуации · Мое основное умение — мотивировать людей · Мое основное умение — сохранение корпоративной культуры · Мое основное умение — проведение изменений · Мое основное умение — инновации   Ваши ответы на этот тест покажут Вашу роль. Хотя все способности важны для процве­тания организации, их значимость может различаться в зависимости от жизненного цикла организации. Ваша задача — найти людей, основные способности которых будут до­полнять друг друга и ситуацию, в которой окажется Ваша организация

 

Лидерство в «цифровом веке»

Допустим, что «высокие потенциалы» были приняты на работу и преус­пели в своем развитии. Как же они — руководители будущего — выгля­дят? Они будут отличаться от авторитарных моделей прошлого, это точ­но. Как любил говорить генерал Эйзенхауэр: «Нельзя управлять людь­ми с помощью подзатыльников; это нападение, а не руководство» (Ан­кета 12.3).

Среди черт, характеризующих харизматичного, трансформирующе­гося лидера, легко ориентирующегося в глобальном контексте, главная -это самоконтроль. Руководитель должен уметь выдвигать собственные стандарты и награды, без побуждения извне занимаясь постановкой лич­ных целей. Руководители с такой способностью обычно хотят учиться сильнее и адаптируются лучше. Они умеют себя вознаградить, но они же будут самыми серьезными своими судьями. У людей, хорошо

_________________________ РАЗВИТИЕ КАЧЕСТВ ЛИДЕРА___________________________ 281

АНКЕТА 12.3.

Готовы ли Вы быть руководителем в «цифровом веке?

Ответьте на следующие вопросы «да» или «нет» ДА НЕТ Ставите ли Вы перед собой цели, когда это возможно? Самокритичны ли Вы по поводу своих действий? Можете ли Вы излагать другим сложные вопросы ясно и просто? Умеете ли Вы «смотреть с вертолета» — другими словами, можете ли Вы видеть лес, а не только деревья? Удобно ли Вам общаться с людьми, принадлежащими к другим культурам? Стараетесь ли Вы понять культурные особенности людей других национальностей? Вы считаете себя человеком действия? Можете ли Вы показать хорошее «шоу», чтобы создать приверженность какому-нибудь плану действий? Нравится ли Вам учить молодежь? Гордитесь ли Вы, когда видите, что исполнитель, которого учили Вы, хорошо справляется со своей работой? Легко ли Вы чувствуете себя в команде? Стремитесь ли Вы к разнообразию, когда создаете команду? Нравится ли Вам работать в командах с представителями разных культур? Чувствуете ли Вы, что выявляете самое лучшее в каждом из членов Вашей команды? Заботитесь ли Вы о Ваших сотрудниках, когда у них личные проблемы? Увлекаете ли Вы собственным примером? Умеете ли Вы убеждать, когда делаете презентацию? Свободно ли Вы делитесь информацией? Вызываете ли Вы доверие у других людей? Вы верите, что люди прикладывают дополнительные усилия, когда работают с Вами? Открываются ли люди, когда говорят с Вами? Можете ли Вы дать прямую конструктивную обратную связь лицом к лицу с человеком?   Если Вы ответили «да» на большую часть этих вопросов, вероятно, Вы более эффектив­ны в должности глобального руководителя. Для проверки сравните Ваши ответы с отве­тами людей, которые знают Вас достаточно хорошо.

.

282_________________________ МИСТИКА ЛИДЕРСТВА______________________________

управляющих собой, обычно в голове живет внутренний отец или мать, которые повторяют, иногда практически из подсознания: «Ты можешь лучше; ты можешь лучше!» Организация в поисках руководителя может выделить такую личность, спросив кандидата, что он делал в годы, когда формировалась его личность. Так как у контролирующих себя людей «внутри — огонь», их деятельность (учебная, внеклассная или профес­сиональная) обязательно будет отражать большие вызовы.

Эффективные лидеры в цифровом веке знают, как управлять по­знавательной сложностью. Обычно это не приобретенное качество, это познавательный навык, который к отрочеству либо есть, либо его ни­когда и не будет. Это умение имеет отношение и к прогрессивному мышлению, и к снижению уровня помех в системе. Иногда его назы­вают «взглядом с вертолета», это, фактически, способность видеть лес за деревьями. Люди с подобным навыком очень быстро схватывают суть сложной идеи, а потом могут упростить ее для других. Чтобы про­верить себя на этот навык, возьмите сложное понятие и объясните его ребенку.

Этноцентризм больше нигде не играет ника­кой роли

Как было подмечено ранее, чувство культурной относительности также необходимо сегодня для эффективного руководства. Этноцентризм больше нигде не играет никакой роли — осо­бенно в глобальных организациях. Не помогает и самосозерцание. Сегодняшние лидеры должны быть думающими, да; но они также должны быть более ориентированы на действие. Умение приме­нять и развиваться становится главным. Настоящие лидеры, которые хотят, чтобы что-то было сделано, делают акцент на выполнении.

Критерии лидерства в кибернетическом веке включают также пре­емственность поколений. Эта концепция предложена специалистом по развитию человека Эриком Эриксоном. Она означает заботу, получение удовольствия от общения со следующим поколением, качественное и приятное наставничество. Важно, чтобы будущие лидеры не вели себя подобно мифическому Кроносу, поедавшему своих собственных детей. В современных организациях руководители должны проводить много времени, тренируя своих людей. Любая компания, желающая стать обу­чающей организацией, должна иметь много наставников, чтобы охра­нять изменяющийся мир молодых руководителей — особенно тех из них, которые столкнулись с новыми обязанностями. Наставники обес­печивают пространство и защиту для их личных поисков.

_________________________ РАЗВИТИЕ КАЧЕСТВ ЛИДЕРА________________________ 283

Как может организация протестировать потенциал кандидата на пре­емственность поколений? Ответ на удивление прост. Если в общей кар­тине присутствуют дети, серьезным испытанием является то, хорош ли кандидат как родитель, — терпелив ли он с детьми и учит ли он своих детей хорошо. Исследование показывает, что «домашние» хорошие отцы становятся хорошими «отцами» и вне дома. Наоборот, исполнители, ко­торые крайне нетерпеливы со своими подчиненными, скорее всего, будут нетерпеливы и со своими детьми. Я знал нескольких руководителей, за­нимающихся наймом на работу, которые приглашали кандидата с семей­ством на уикенд куда-нибудь, чтобы посмотреть, как взаимодействуют между собой члены семьи.

Очень важно также умение построить команду. Многие руководите­ли, которых я знаю, великолепны в роли лидеров команды, но довольно посредственны как игроки. А те, кто умеет создавать команду, — люди, способные получить от других по максимуму, — великолепны и как иг­роки, и как лидеры. Они могут хорошо работать в условиях разнообра­зия. Самые изобретательные формы принятия решений наблюдаются именно в командах, характеризующихся различием культур, полов и задач. Принятие решений в разнородных группах может занимать боль­ше времени, чем в однородных, но качество на выходе будет намного выше. (Вспомните, что когда все думают одинаково, на самом деле мало кто думает вообще.)

Управление производимым впечатлением — тоже очень важная чер­та. В хороших руководителях всегда есть немного от актера и сказочни­ка, что позволяет им убеждать весьма различные группы людей в муд­рости их видения и ценностей. Хотите, верьте, хотите, нет, но уроки в актерской школе часто оказываются неплохой инвестицией. Запись себя на видео с последующим «рецензированием» «выступления» с помощью других, например, тренера, может оказаться, в высшей степени поучи­тельна. Эффективные руководители используют каждое доступное сред­ство, чтобы улучшить свои коммуникационные навыки.

Конкретные знания в избранной сфере деятельности тоже очень су­щественны. Если вы занимаетесь автомобильным бизнесом, важно, что­бы вы любили машины. Если вы работаете в электронной промышлен­ности, вам поможет некоторое знание электроники. В наш век всемо­гущих финансовых руководителей этот момент иногда забывается.

И последнее. Эффективный глобальный руководитель в наш циф­ровой век должен быть способен внушать доверие подчиненным и со­хранять это доверие, пока идея получает воплощение. Необходимость

284 МИСТИКА ЛИДЕРСТВА

Эффективный гло­бальный руководи­тель в наш «цифровой век» должен быть способен внушать до­верие подчиненным

внушать доверие и желание быть достойным доверия должны быть постоянно в голове руководителя. Без доверия многие из остальных необходимых качеств бесполезны. Как было сказано ранее, успех лидера тесно связан с той степенью, в которой другие люди доверяют ему. (Анкета 12.4) (Общую сводку лидерских качеств в цифровом веке вместе с необходимыми чертами, ролями и методами см. на рисунке 12.1)

Любая компания, продвигающая и воспитыва­ющая качества для эффективного лидера, описан­ные в этой главе, находится на пути к успеху. Пос­ледняя задача, с которой мы сталкиваемся в этой книге, — это опреде­лить, что создает не просто успешных руководителей, а успешные орга­низации. Что можно сказать об организациях, возникающих в этот век непоследовательности? Какие характеристики отличают эти организа­ции? И самое главное. Какие шаги лидеры должны предпринять, чтобы создать такие организации?

 

 

 

РАЗВИТИЕ КАЧЕСТВ ЛИДЕРА 285

АНКЕТА 12.4.

Готовы ли Вы к действию?

Основываясь на том, что Вы узнали из этой главы (и из предыдущих глав), Вам сейчас нужно определить способности и прочие качества, необходимые для эффективного уп­равления в Вашей организации, учитывая стратегическое направление ее развития. Напишите список качеств, необходимых для руководства Вашей организацией, которы­ми Вы обладаете, и которых Вам не хватает; потом создайте план развития, использую­щий Ваши способности   План управленческих действий Требуемые Качества Качества План развития управленчески которыми над которыми мне качества я обладаю нужно работать