Часть четвертая: власть в гибкой фирме

КРУШЕНИЕ «ТЕПЛЫХ МЕСТЕЧЕК»

Война за экономическое превосходство в XXI в. уже началась. Основные виды тактического оружия в этой глобальной борьбе за власть традиционны. Мы читаем о них в заголовках ежедневных газет — манипулирование валютой, протекционистская политика в торговле, финансовое регулирование и тому подобное. Но, как и в случае военного соперничества, сегодня настоящие стратегичес­кие вооружения основаны на знаниях.

В долгосрочной перспективе для любого государства имеют значение продукты умственного труда: научные и технологические исследования; обучение рабочей силы; сложное программное обес­печение; более искусный менеджмент; продвинутые коммуника­ции; электронные финансы. Вот ключевые источники завтрашне­го могущества, но ни одно из этих стратегических вооружений не является более важным, чем высококачественная организация, особенно организация знания как такового.

Именно к организации, как мы увидим дальше, главным обра­зом относятся сегодняшние нападки на бюрократию.

РАЗГУЛ БЮРОКРАТИИ

Бюрократов ненавидят все.

В течение длительного времени среди бизнесменов сохра­нялся миф о том, что бюрократия — болезнь правительства. Го-

сударственных служащих называли лентяями, паразитами и гру­биянами, тогда как администраторов бизнеса изображали дина­мичными, продуктивными и готовыми служить потребителю. Однако в бизнесе бюрократия распространена так же, как в об­щественном секторе. Действительно, многие крупнейшие кор­порации мира малоподвижны и высокомерны, как любое совет­ское министерство.

Сегодня идет поиск новых способов организации. Политичес­кое руководство в Советском Союзе и Восточной Европе ведет войну с элементами собственной бюрократии. Другие правитель­ства распродают общественные предприятия, экспериментируя с такими предметами, как оплата по заслугам и иные инновации в сфере государственной службы.

Но именно в бизнесе стремление к новым организационным формам продвинулось дальше всего. Едва ли хоть один день про­ходит без новой статьи, книги или речи, обличающей старые вер­тикальные формы пирамидальной власти.

Гуру менеджмента публикуют случаи из истории компаний, экспериментирующих с новыми организационными подходами: от «подземных исследований» в «Toshiba» до «антииерархической структуры» в «Tandem Computers»¹. Менеджерам советуют извле­кать пользу из «хаоса», тысячи формул и новомодных увлечений испытываются и отвергаются с такой же скоростью, с какой могут входить в обиход новые крылатые выражения.

Конечно, никто не ждет, что бюрократическая организация исчезнет. Для некоторых целей она остается уместной. Но сейчас признается, что компании лишатся сил под огнем конкуренции, если будут цепляться за старые централизованные бюрократичес­кие структуры, которые расцвели в эпоху «фабричных труб».

В обществах «фабричных труб», даже когда максимальная власть находится в руках харизматических и даже антибюрокра­тических лидеров, бюрократы обычно применяют эту власть от их имени. Полиция, армия, корпорация, больницы, школы орга­низованы бюрократией вне зависимости от личностных особен­ностей и стиля высших должностных лиц. На самом деле бунт против бюрократии — это наступление на форму власти, преоб­ладающую в эпоху «фабричных труб». Он соответствует перехо­ду к сверхсимволической экономике XXI в. и объясняет, почему

те, кто создает «постбюрократические» организации, действи­тельно революционеры, работают ли они в бизнесе, правитель­стве или гражданском обществе.

БЕСКОНЕЧНОСТЬ «ТЕПЛЫХ МЕСТЕЧЕК»

Любая бюрократия имеет два основных характерных призна­ка, которые можно назвать «теплые местечки» и «каналы». Из-за этого повседневная власть — рутинный контроль — попадает в руки двух типов администраторов: специалистов и менеджеров. Администраторы-специалисты добиваются власти через контроль за информацией на «теплых местечках». Менеджеры — через свой контроль за информацией, проходящей по каналам. Именно эта система власти составляет костяк бюрократии, которую критику­ют сейчас в крупных корпорациях всего мира.

Мы понимаем бюрократию как способ группировать людей. Но это также способ группировать «факты». Фирма, аккуратно поделенная на отделы, соответствующие функции, рынку, региону или продукту, в конце концов становится набором «теплых месте­чек», в которых накапливается специализированная информация и личный опыт. Инженерные данные идут к инженерам, данные о продажах — в отдел продаж. До появления компьютеров этот прин­цип «теплых местечек» был основным способом, которым органи­зовывались знания для производства материальных ценностей. И удивительная красота системы заключалась прежде всего в том, что она, как оказалось, имеет способность бесконечно расширять­ся. Теоретически можно иметь бесконечное множество «теплых местечек».

Однако на практике компании и правительства сегодня обна­руживают, что у этого вида специализации есть жесткие ограниче­ния. Впервые эти ограничения стали очевидными в общественном секторе, когда правительственные службы разрослись до чудовищ­ных размеров, достигнув точки необратимости. Послушаем, на­пример, жалобы Джон Ф. Лемана-младшего, который недавно был министром военного флота США.

В Пентагоне, признался Леман своим коллегам, возникло так много специализированных «теплых местечек», что «ни я, ни кто-либо другой за этим столом не может точно описать... систему, с которой и внутри которой мы должны действовать»². Когда част­ные компании выросли до громадных размеров, они тоже начали натыкаться на ограничения организационной специализации. Се­годня в одной компании за другой система «теплых местечек» ру­шится под собственной тяжестью. И не только величина делает ее нерабочей.

ВЛАСТЬ ПРОТИВ РАЗУМА

Поскольку индустриальная эра остается позади, мы становим­ся более разнообразным обществом. Старая экономика «фабрич­ных труб» служила массовому обществу. Сверхсимволическая эко­номика служит демассифицированному обществу. Все — от стилей жизни и продуктов до технологий и средств массовой информа­ции — становится более гетерогенным.

Это новое разнообразие приносит с собой большую сложность, которая, в свою очередь, означает, что бизнесу, чтобы функцио­нировать, нужно все больше и больше данных, информации и ноу-хау. Следовательно, огромные объемы информации набиваются во все большее количество «теплых местечек», уводя их число за пре­делы понимания и растягивая их до точки разрыва.

К тому же сегодняшние перемены возникают в темпе, более быстром, чем тот, с которым может справиться бюрократия. Рост курса иены в Токио вызывает мгновенные покупки и продажи в Цюрихе и Лондоне. Транслируемая телевидением пресс-конферен­ция в Тегеране вызывает мгновенный ответ в Вашингтоне. Неожи­данное замечание политика о налогах сейчас же вызывает беспо­койство у вкладчиков и бухгалтеров, переоценивающих объем операций.

Это ускорение перемен делает наши знания — о технологии, рынках, поставщиках, дистрибьюторах, валютах, процентных став­ках, предпочтениях потребителей и всех прочих переменных биз­неса — скоропортящимися.

Весь процесс учета фирмой данных, навыков и знаний, таким образом, является непрерывным состоянием разрушения и вос­создания, все быстрее и быстрее сменяющих друг друга. В свою очередь, это означает, что некоторые старые закрома или «теплые местечки», в которые набивали знания, начинают распадаться на части. Другие переполняются до перегрузки. Еще какие-то стано­вятся бесполезными, так как информация в них делается устарев­шей или недостоверной. Отношения всех этих отделов, ветвей или единиц друг с другом тоже постоянно меняются.

Короче говоря, схема «теплых местечек», спроектированная для Первой волны, оказывается неподходящей для Второй волны. Легко классифицировать по-новому или сортировать информацию, хра­нящуюся в компьютере. Скопировать файл в новый каталог про­сто. Но попробуйте изменить организационные «теплые местеч­ки»! Поскольку люди и бюджеты отражают схему, любая попытка по-иному спроектировать структуру рождает взрывные столкнове­ния сил. Поэтому чем быстрее что-то меняется во внешнем мире, тем большему стрессу подвергается структура, лежащая в основе бюрократии, тем больше трений и стычек.

Однако настоящие трудности начинаются, когда бурное дви­жение на рынке, в экономике или обществе порождает абсо­лютно новые проблемы или возможности для фирмы. Внезапно те, кто принимает решения, сталкиваются с ситуацией, для ко­торой в «теплых местечках» не существует информации. Чем больше ускоряется темп перемен в бизнесе — а он с каждым днем становится все быстрее, — тем больше возникает подоб­ных уникальных ситуаций.

3 декабря 1984 г. администраторы Union Carbide, проснувшись, узнали, что их завод, производящий пестициды и находящийся в Бхопале, Индия, выбросил токсичное облако и стал причиной од­ного из самых ужасных несчастных случаев в индустриальной ис­тории. В результате бедствия погибли 3 тыс. человек, еще 200 тыс. получили телесные повреждения³. Решения нужно было прини­мать немедленно, а не обычными сложными путями. Такие же уникальные, хотя намного менее катастрофические события обру­шиваются на бизнес, подобно граду. В Японии менеджеры Morinaga Chocolate узнают, что таинственный убийца отравляет их продук­цию⁴; Гиннесса в Великобритании сотрясает скандал вокруг ма-

нипуляций с акциями; Penzoil в Техасе влезает в титаническую юридическую схватку; Manville Corporation вынуждена объявить себя банкротом, разбираясь с исками, возникшими из-за того, что она подвергала рабочих воздействию асбеста; CBS приходится от­ражать блицкриг Теда Тернера; United Airlines сталкивается с бес­прецедентным обязательством выкупить по определенной цене у собственных пилотов ценные бумаги, которые затем падают, что вызывает крах на Уолл-стрит⁵. Такие события — и еще многие, меньшие по масштабу и менее известные — бросают менеджеров в ситуации, к которым ничто адекватно не готовило ни их, ни их бюрократии. Когда возникают ситуации, которые нельзя с легкос­тью отнести к заранее спроектированному информационному «теп­лому местечку», бюрократы становятся отвратительными. Они на­чинают сражаться за место, деньги, людей — и за контроль над информацией. Это дает выход огромному количеству энергии и грубых эмоций. Однако вместо того чтобы решать проблемы, вся эта человеческая мощь сжигается в буре и натиске (Sturm und Drang). Хуже того, подобные братоубийственные сражения заставляют фирму вести себя нерационально. Хваленая «рациональность» бю­рократии вылетает в окно. Фактор власти теперь заменяет разум как основу решения.

'ВЕРБЛЮДОСЛОНЫ» И ГОРЯЧАЯ КАРТОШКА

Когда происходит нечто необычное — то, что не вписывается естественным образом в юрисдикцию того или иного информаци­онного бейлифа, — первый инстинкт компании игнорировать про­исшедшее. Именно как страусы поступили в Соединенных Шта­тах, когда в стране стали появляться иностранные автомобили. Бюрократы Детройта только пожали плечами, когда более ранние маленькие «опели» и «ситроены» оказались на американских ули­цах в конце 50-х годов. Даже когда начали прибывать потоки «фольксвагенов», бюрократические гиганты, производящие авто­мобили, предпочли не думать о немыслимом. Внутри их компаний не было единиц, в чьи задачи входила бы борьба с иностранной

конкуренцией, не было «теплых мест», загруженных необходимой информацией.

Когда бюрократии вынуждены иметь дело с проблемой, кото­рая не вписывается ни в одно из существующих «теплых месте­чек», они ведут себя стереотипно. Сначала отгораживаются от про­блемы, затем неизбежно кто-нибудь предлагает создать новую единицу (с ним или с ней во главе). Ее моментально признают тем, чем она с легкостью может стать: пожирающим средства со­перником более старых единиц. Никто не хочет этого, а потому приходят к компромиссу. Этот компромисс — хорошо известный бюрократический «верблюдослон», — совместный комитет отде­лов или оперативная группа. Вашингтон наполнен ими. Большие компании тоже. Сочетая медленную, неуклюжую поступь слона с коэффициентом интеллектуальности верблюда, эта новая единица в результате оказывается еще одним «теплым местечком», с той разницей, что оно укомплектовано более молодыми людьми, при­сланными из своих постоянных отделов не столько для того, что­бы решить проблему, сколько для того, чтобы гарантировать: но­вая единица ничего не отрывает от существующей сферы полномочий и бюджетных ассигнований. Иногда новая проблема настолько щекотлива, что никто не хочет ею заниматься. Ее либо взваливают на кого-то молодого, неопытного и неудачливого, либо она становится сиротой — еще одной проблемой, которая может перерасти в кризис. Раздраженный СЕО, встретившись со всеми этими препятствиями, решает «прорваться через бюрократию». Он делает это, назначая «царя», который теоретически будет доби­ваться сотрудничества всех подходящих служб, ветвей и отделов. Но, испытывая нехватку информации, необходимой, чтобы спра­виться с проблемой, «царь» тоже попадает в зависимость от суще­ствовавшей ранее системы «теплых местечек». Затем СЕО решает, что лобовое нападение на бюрократов внизу не принесет пользы. Поэтому он (или она) применяет еще одну стандартную уловку, перепоручая проблему «специалисту» из своего личного штата, а не дожидаясь, пока заработает медленная, сопротивляющаяся бю­рократическая машина. Эта попытка обойти существующие отде­лы по краю поля еще сильнее оскорбляет их, и обиженные бюрок­раты начинают старательно работать, убеждая в нехватке персонала.

Нечто подобное произошло, когда Рональд Рейган поручил персоналу своего Совета национальной безопасности, традицион­но не являющегося оперативной единицей, взять на себя функ­ции, обычно выполнявшиеся бюрократами министерства оборо­ны, госдепартамента и ЦРУ. В результате попытка иметь дело с «умеренными» в Иране в надежде, что они помогут освободить американских заложников, провалилась на глазах у президента. (Впоследствии комиссия Тауэра, расследовавшая провал «ирангей­та», торжественно заключила, что скандала можно было избежать, если бы Белый дом «использовал систему», т.е. положился бы на ряд бюрократий, а не на персонал Белого дома. Осталось невыска­занным, преуспела ли бы бюрократия, которая перед тем не суме­ла ни провести переговоры об освобождении заложников, ни ос­вободить их с помощью военной силы, там, где не справился персонал.)

Подобные игры с властью разыгрываются внутри любого отде­ла, в то время как его подразделения также плутуют ради контроля над деньгами, людьми и знаниями. Можно подумать, что схватка прекращается в моменты страшных кризисов. Напротив, когда исполнительные руководители наталкиваются на препятствие, про­исходит обратное. В политике и даже в армии кризис часто выяв­ляет худшее, а не лучшее в организациях.

Нужно только прочесть историю соперничества между воен­ными службами в разгар сражения или борьбы не на жизнь, а на смерть между соперничающими британскими разведывательной и диверсионной службами во время Второй мировой войны, чтобы ясно увидеть фанатизм, который способны породить чисто бю­рократические стремления, особенно во время кризиса. Бизнес не свободен от этих деструктивных игр и фанатизма. Ведь образ «ра­циональной» бюрократии неверен. Власть, а не разум движет клас­сическими пирамидами, которые все еще разбросаны по ландшафту бизнеса.

Поэтому любая надежда заменить бюрократию включает в себя большее, чем перемещение людей, снятие «жира», объеди­нение единиц под началом «вице-президентов групп» или даже раздробление фирмы на множество «центров прибыли». Любая серьезная перестройка бизнеса или управления должна непос-

редственно атаковать организацию знаний, а вся система влас­ти основана на них. Ведь система «теплых местечек» находится в кризисе.

ПЕРЕКРЫТЫЕ КАНАЛЫ

В то время как изменение ускоряется, этот «кризис теплых местечек» углубляется параллельным разрушением в «каналах» коммуникаций.

Умные бизнесмены всегда знали, что компания преуспевает лишь тогда, когда ее части работают синхронно. Если сбыт огро­мен, но производство не может вовремя доставить... если реклам­ные объявления прекрасны, но не увязаны с правильной ценовой политикой... если у инженеров нет представления о том, что могут сбыть продавцы... если все, что делают бухгалтеры, — это считают деньги, а юристы просто читают закон, не задаваясь вопросами бизнеса... фирма не может преуспевать.

Но умные менеджеры также знают, что люди в одном отделе или подразделении редко разговаривают с теми, кто занимает ана­логичное положение в другом. В действительности, именно эта недостаточность перекрестных коммуникаций и дает власть ме­неджерам среднего уровня. Опять-таки значение имеет контроль над информацией.

Менеджеры среднего уровня координируют работу несколь­ких подчиненных им единиц, собирая отчеты специалистов-адми­нистраторов, которые управляют этими единицами. Иногда ме­неджер получает информацию от одного подчиненного и передает ее другому, таким образом выполняя роль формальной связи меж­ду «теплыми местечками». В другое время он (или она) может пе­редать информацию на сторону, менеджеру, возглавляющему дру­гую группу подразделений. Но основная задача менеджера среднего уровня — собирать в корне отличную информацию, которую спе­циалисты раздробили на фрагменты, и синтезировать ее перед тем, как передать по каналам на следующий, более высокий уровень пирамиды власти.

Иначе говоря, в любой бюрократии знания дробят по гори­зонтали и снова собирают по вертикали. Структура власти, осно­ванная на контроле над информацией, таким образом, была ясна: в то время как специалисты контролировали «теплые местечки», менеджеры контролировали «каналы».

Эта система чудесно работала, когда бизнес двигался медлен­но. Сегодня изменения настолько ускорились, а необходимая ин­формация настолько сложна, что и «каналы», точно так же как «теплые местечки», переполнены, забиты посланиями (многие из них направлены не туда).

Из-за этого больше администраторов, чем когда-либо, движутся вне «каналов», чтобы перехитрить систему, утаивают информацию от своих начальников и коллег, передавая ее неофициально, сооб­щаясь через «тыловые каналы», действуя по «двум колеям» (одна из них формальная, вторая нет), добавляя жара и смятения в меж­доусобные войны, которые сегодня раздирают даже бюрократии, управляемые наилучшим образом.

Одна из незамечаемых причин, по которой японские корпора­ции пока лучше управляют распадом бюрократии, заключается в том, что в них существует резервная система, отсутствующая в американских и европейских фирмах. В то время как западные фирмы зависимы от «теплых местечек» и «каналов», японские фирмы также имеют перекрывающую их так называемую систему докикаи. Система докикаи — это отклонение от формальной бю­рократии, но отклонение, которое делает ее намного более эффек­тивной.

В крупной японской фирме все новички, нанятые в одно и то же время — то, что можно назвать «входящим классом» или «когор­той», — поддерживают контакт друг с другом на протяжении всего времени, пока они работают в фирме, повышая уровень, когда они поднимаются на более высокие ступени. Спустя какое-то время чле­нов докикаи рассеивают по разным должностям, регионам и отделе­ниям фирмы. Некоторые повышают ранг быстрее, чем другие.

Но это братство, как его называют, держится вместе, общаясь на вечерах, в больших количествах поглощая пиво и сакэ и — что самое главное — обмениваясь информацией из множества различных «теп­лых местечек» помимо официальных иерархических «каналов».

Именно через докикаи сообщаются «реальные» факты, или «ис­тинные» факты о ситуации, весьма отличные от официального поли­тического курса. Именно в докикаи мужчины под действием алкого­ля говорят друг с другом с «хонто» — выражая свои истинные чувства, а не с «татемаэ», т.е. то, что от них ожидают. Было бы ошибкой принимать за чистую монету картину японской корпорации как лег­ко управляемой, эффективной, основанной на согласии, бесконф­ликтной. Нет ничего более далекого от истины. Но информационная матрица — докикаи, наложенный поверх бюрократии — позволяет ноу-хау и ноу-ху проходить через компанию, даже когда формальные «каналы» и «теплые местечки» перегружены. Докикаи — информа­ционный хребет японской корпорации.

Однако этого уже недостаточно для выживания организации, и даже эта система разрушается. Поэтому компании стремятся быстро построить электронные альтернативы старых бюрократи­ческих коммуникационных систем, а вместе с этим приходит и фундаментальная реорганизация не только в Японии, но и в Со­единенных Штатах, Европе и всех передовых экономиках.

Значит, мы видим разворачивающийся кризис в самом сердце бюрократии. Скоростное изменение не только сокрушает ее структу­ру «теплых местечек» и «каналов», оно атакует самое глубинное допу­щение, на котором основывалась система. Это представление, что возможно заранее определить, кому в компании что нужно знать. Это допущение основывается на идее, что организации по сути явля­ются механизмами и действуют они в упорядоченной среде.

Сегодня мы узнаем, что организация подобна не машине и чело­веку и что в бурной среде, наполненной революционными перемена­ми, неожиданностями и конкурентными столкновениями, уже не­возможно заранее определить, что кому-либо нужно знать.

СВОБОДНЫЙ ПОТОК ЗНАНИЙ

В главе 13 мы отмечали, как компании пытаются упорядочить информацию, проектируя компьютеризованные управленческие информационные системы (MIS). Оказывается, некоторые из них

предназначены, чтобы служить опорой старой системы, применяя компьютер и коммуникационные звенья просто для расширения «теплых местечек» и возможностей коммуникационных «каналов». Другие по замыслу действительно революционны. Они стремятся разрушить систему «теплых местечек» и «каналов» и заменить ее свободным потоком информации.

Чтобы вполне оценить значение этого усовершенствования и смещение власти, которое оно подразумевает, полезно обратить внимание на весьма примечательные (хотя по большей части неза­мечаемые) параллели между бюрократиями и нашими первыми компьютерами.

Первые большие центральные процессоры, которым помогали жрецы информации, поддерживали существующие бюрократии в бизнесе и правительстве. Это объясняет первоначальный страх и ненависть, которые они вызывали у широкой публики. Простые люди чувствовали, что эти чудовищные машины — просто еще один инструмент власти, который может быть использован против них. Сами базы данных, которые в них хранились, напоминали бюрократии, которым они служили. Первые компьютеры для биз­неса использовались главным образом для рутинных целей, вроде хранения тысяч списков и отчетов. Запись Джона Доу была со­ставлена из того, что специалисты по компьютерам называли «по­лями». Так, его имя могло быть первым полем, его адрес — вто­рым, должность — третьим, зарплата — четвертым и так далее. Адрес любого человека входил в его или ее второе «поле». Цифра зарплаты любого человека входила в его или ее четвертое поле.

Таким образом, вся информация, введенная в списочные фай­лы, поступала в заранее определенные ячейки базы данных — точ­но так же, как информация в бюрократии направлялась в заранее определенные отделы или «теплые местечки».

Кроме того, первые компьютеризованные системы данных были в основном иерархическими, опять-таки как в бюрократиях, для которых они были спроектированы. Информация иерархически хранилась в памяти и само реальное аппаратное средство сосредо­точивало мощность компьютера на вершине пирамиды компании. Мозг помещался в центральном процессоре, а машины внизу были неинтеллектуальными. На жаргоне их метко называли «тупыми тер­миналами».

Все революционизировал микрокомпьютер. Впервые он поме­стил интеллект на тысячи письменных столов, распределив базы данных и производительность обработки. Но хотя он встряхнул ситуацию, это не представляло серьезной угрозы для бюрократи­ческой организации.

Причина состояла в том, что хотя теперь было множество ком­пьютеризованных банков данных вместо одного гигантского цент­рального банка, знания, которые в них хранились, по-прежнему набивали в жестко предопределенные «теплые местечки».

Однако сегодня мы находимся на грани дальнейшей револю­ции в том, как организуется информация в компьютеризованных базах данных. Так называемые родственные базы данных теперь позволяют пользователям добавлять и вычитать поля и сочетать их по-новому. Вот что говорит Мартин Темплмэн, старший вице-пре­зидент SPC Software Services, продукты которой предназначены для финансовых фирм: «Принимая во внимание все... параметры пе­ремен, мы быстро осознали, что... иерархические... отношения между данными будут бедствием». Новые базы данных «должны были позволить возникнуть новым отношениям»⁶.

Но сегодня такие системы по-прежнему настолько громоздки, что их нельзя с легкостью запустить на микрокомпьютерах. Следу­ющий шаг сделан недавним введением «гипермедийных» баз дан­ных, способных хранить не только текст, но также графику, музы­ку, речь и другие звуки. Что еще важнее, гипермедиа сочетают базы данных и программы, дающие пользователю намного боль­шую гибкость, чем более ранние системы баз данных.

Даже в родственных системах данные можно было сочетать только несколькими заранее определенными способами. Гиперме­диа значительно увеличивают количество способов, которыми мож­но комбинировать и перекомбинировать информацию из разных полей и записей и манипулировать ею. Информация в первона­чальных базах данных была структурирована подобно дереву, а это означает, что для прохода от листа на одной ветке к листу на дру­гой необходимо было вернуться к стволу. «Гиперсистемы» подоб­ны сети, они дают возможность легко перемещаться от одного фрагмента информации к другому контекстуально.

Конечная цель пионеров гипермедиа — пока признаваемая находящимся вдалеке Граалем — это системы, в которых инфор-

мацию можно собирать, конфигурировать и представлять почти бесконечным множеством способов. Цель — «свободная форма» и «свободный поток» информации.

Потрясающий пример из этой области (называемый «HyperCard» и популяризованный фирмой Apple) был впервые продемонстриро­ван на компьютерной выставке в Бостоне его автором Биллом Эт­кинсоном. То, что он показал, в то время произвело на аудиторию ошеломляющее впечатление. Сначала на экране появилось изобра­жение ковбоя. Когда Эткинсон показал шляпу ковбоя, на экране на­чали появляться другие шляпы, одна из которой была кепкой игрока в бейсбол. Когда Эткинсон показал кепку игрока, на экране один за другим начали появляться другие образы, связанные с бейсболом. Он был способен извлекать информацию из базы данных и обнаружи­вать в них паттерны самыми разнообразными способами.

Это настолько отличалось от более ранних систем баз данных, что давало иллюзию, будто компьютер мыслит свободными ассо­циациями, во многом как человек. Пересекая традиционные кате­гории, дотягиваясь до разных собраний данных, гипермедиа дают возможность, скажем, дизайнеру, создающему новый продукт, ес­тественно плыть на волнах воображения через хранилище знаний.

Например, она могла бы мгновенно перейти от технических данных к изображениям более ранних продуктов, которые были предшественниками ее продукта на рынке; к химическим абстрак­циям; к биографиям знаменитых ученых; к видеоклипам рыноч­ных команд, обсуждающих продукт; к таблицам транспортных та­рифов; к клипам соответствующих фокусных групп; к спотовым* ценам на нефть; к спискам компонентов или ингредиентов, кото­рые понадобятся для нового продукта; плюс самое последнее ис­следование по политическому риску в странах, из которых должно будет поступать сырье.

В дополнение к значительно возрастающему явному количе­ству доступных знаний, гипермедиа также позволяют «наслаивать» информацию, с тем чтобы пользователь мог сначала подойти к ее более или менее абстрактным формам и поэтапно двигаться вверх или вниз по лестнице абстракций. Или вместо этого генерировать новаторские идеи, создавая новые наложения данных.

* Spot price (англ.) — цена при условии немедленной оплаты налич­ными.

Традиционные базы данных хороши для получения информа­ции, когда вы точно знаете, чего хотите. Гиперсистемы удобны для поиска, когда вы не уверены. Ford Motor Company разрабаты­вает «Service Bay Diagnostic System», диагностическую систему для механиков, чтобы они могли искать и пролистывать списки отве­тов, когда не уверены в том, что с вашей машиной не так.

Служба защиты окружающей среды США делает доступной гипертекстовую базу данных, чтобы помочь компаниям разобрать и соотнести между собой сложные правила, управляющие 2 млн. подземных резервуаров. Университет Корнелла использует гипер­систему в своей учебной программе по медицине для второго кур­са, позволяя студентам пролистывать и искать паттерны в диало­говом режиме. Университет Толедо разрабатывает курс испанской литературы, основанный на гипертексте⁷. Мы еще далеки от того, чтобы иметь возможность бросать разные виды данных или ин­формации в один котел, а затем искать их абсолютно независимо от мнения программиста по поводу того, какие фрагменты связа­ны и не связаны друг с другом. Даже в гиперсистемах перекрест­ные связи, которые может установить пользователь, по-прежнему зависят от предшествующего программирования. Но направление поисков ясно. Мы медленно движемся к свободным (или по край­ней мере более свободным) формам хранения информации и ма­нипулирования ею.

Бюрократии со всеми своими заранее определенными «теплы­ми местечками» и «каналами» подавляют спонтанные открытия и инновации. Напротив, новые системы, допуская как интуитивный, так и систематический поиск, открывают двери именно инстинк­тивной прозорливости, необходимой для инноваций. Результат — поразительная новая свобода.

Важно то, что сейчас мы движемся к мощным формам обра­ботки знаний, которые глубоко антибюрократичны. Вместо, так сказать, маленькой бюрократии внутри машины, где все последо­вательно, иерархично и предопределено, мы идем к открытой ин­формации свободного стиля. И вместо одного центрального про­цессора или нескольких огромных процессоров, обладающих громадными возможностями, компании сейчас имеют тысячи пер­сональных компьютеров, которые вскоре все будут обладать таки­ми возможностями. Эта форма хранения и обработки информа-

ции указывает на глубокую революцию в способе, каким мы обду­мываем, анализируем, синтезируем и передаем информацию, и на скачок в организационном творчестве. Но в конечном счете это также означает крушение жестких мелких информационных мо­нополий, которые чрезмерная специализация создала в бюрокра­тических фирмах. А это означает болезненное перемещение влас­ти от хранителей таких специализированных монополий.

И даже это — только фрагмент истории. Ведь к этим подлинно революционным способам хранения и использования знаний се­годня мы должны добавить неиерархические коммуникационные сети, которые пронизывают компании, пробиваются через грани­цы отделов и соединяют пользователей не только в специализиро­ванных отделах, но и вверху и внизу иерархии. Молодой работник, находящийся в самом низу лестницы, сегодня может напрямую связываться с администраторами высокого уровня, работающими над той же проблемой, и, что важно, СЕО нажатием кнопки мо­жет добраться до любого работника внизу и совместно с ним вы­зывать образы, редактировать предложение, изучать светокопию или анализировать электронную таблицу — и все это не требует прохождения через менеджеров среднего уровня. Удивительно ли поэтому, что в последние годы мы видим такое беспощадное со­кращение численности менеджеров среднего уровня в промыш­ленности?

Новые формы хранения информации наносят удар по специа­лизации, а новые формы коммуникаций обходят иерархию по краю поля. Под ударом оба основных источника бюрократической вла­сти — «теплые местечки» и «каналы».

ЗНАНИЕ — ВЛАСТЬ — ЗНАНИЕ

А здесь мы мельком взглянем на самые фундаментальные, но упускаемые из виду отношения между знаниями и властью в об­ществе: связь между тем, как люди организуют свои концепции и как они организуют свои институции. Скажем очень кратко: спо-

соб, каким мы организуем знания, часто определяет способ, ка­ким мы организуем людей, и наоборот.

Когда о знаниях думали как о специализированных и иерар­хичных, бизнес проектировался, чтобы быть специализирован­ным и иерархичным. Однажды бюрократическая организация знаний находит конкретное выражение в институциях реальной жизни — корпорациях, школах или правительствах, — полити­ческие, финансовые и другие силы замораживают «теплые мес­течки» и «каналы». А они затем склонны замораживать органи­зацию знаний, преграждая путь новой концептуализации, ведущей к радикальному открытию. Сегодня высокая скорость изменений требует такой же высокой скорости решений, но борь­ба за власть порождает пресловутую медлительность бюрокра­тии. Конкуренция требует непрерывных инноваций, но иерар­хическая власть разрушает творчество. Новая среда бизнеса требует как интуиции, так и тщательного анализа, но бюрокра­тии пытаются уничтожить интуицию и заменить ее механичес­кими правилами, защищенными от дураков.

Бюрократия не исчезнет, как не исчезнет и государство. Но условия среды, которые позволили бюрократиям расцвести и даже сделали их весьма эффективными механизмами, меняются настоль­ко быстро и радикально, что бюрократии больше не могут выпол­нять функции, для которых были созданы.

Поскольку среду сегодняшнего бизнеса сотрясают неожидан­ности, беспорядки, перемены и генерализованные бури, невозмож­но точно и заранее знать, кому в организации какая информация понадобится. Вследствие этого информация, необходимая и адми­нистраторам, и рабочим, чтобы хорошо справляться со своими обя­занностями, даже если не говорить об инновациях и улучшении работы, не может поступать к менеджерам и работникам передне­го края по старым официальным каналам.

Это объясняет, почему миллионы умных, прилежных работ­ников обнаруживают, что не могут выполнять свои задачи — они не могут открывать новые рынки, создавать новые продукты, про­ектировать лучшую технологию, лучше обращаться с потребителя­ми или увеличивать прибыли, иначе как идя в обход правил, нару­шая формальные процедуры. Скольким работникам сегодня нужно закрывать глаза на нарушения формальной процедуры, чтобы дело

было сделано? Чтобы быть созидателем, координатором, перере­зать красную ленту и двигаться вперед, они должны смести бю­рократический хлам.

Таким образом, информация начинает выплескиваться из офи­циальных каналов в неформальные системы сплетен и слухов, ко­торые бюрократии стремятся подавить. В то же время корпорации тратят миллиарды, чтобы построить альтернативы старым комму­никационным структурам. Но все это требует огромных измене­ний в существующей организации, способе, каким людей класси­фицируют и группируют.