Учет затрат по центрам ответственности

ЦЕНТРЫ ОТВЕТСТВЕННОСТИ: ПОНЯТИЕ, КЛАССИФИКАЦИЯ

Центр ответственности – это часть организации, выделяемая в учете для контроля за ее деятельностью.

В каждом центре ответственности осуществляются расходы и производится продукция (выполняются работы, оказываются услуги). Затраты каждого центра ответственности обязательно измеряются и контролируются менеджером центра или исполнителем.

По принципу возможности и целесообразности исчисления прибыли и ее использования центры ответственности подразделяются на три вида:

• центр затрат - где контролируются, как правило, только затраты. Основная цель - минимизация затрат;

• центр прибыли - где менеджер контролирует не только затраты, но и доходы. Сопоставление доходов и расходов по ЦО определяют ПРИБЫЛЬ. Основная цель - получение максимальной прибыли;

• центр инвестиций - контролирует не только затраты, доходы и прибыль, но и использование прибыли, в том числе инвестиции в собственные активы. Центрами инвестиций являются дочерние организации и другие достаточно самостоятельные части головной организации.

По принципу осуществления производственных функций можно выделить следующие центры ответственности: снабжения, производства, сбыта продукции, управления.

Центр ответственности за снабжение планирует, учитывает и контролирует закупки товарно-материальных ценностей, их хранение, затраты по закупке и хранению материальных ценностей, их отпуск в производство.

Центр ответственности за производство планирует, учитывает и контролирует затраты на производство продукции, объем и ассортимент выпускаемой продукции, ее качество, исчисляет ее себестоимость.

Центр ответственности за сбыт продукции (центр продаж) планирует, учитывает и контролирует затраты на продажу продукции (работ, услуг), объем и структуру проданной продукции, выручку от продаж, рентабельность проданной продукции и ее отдельных видов. Центр продаж иногда называют центром доходов.

Центр управления (служба главного технолога, бухгалтерия, служба управленческого учета и т. д.) планирует, учитывает и контролирует затраты на их функционирование и определяет эффективность своей деятельности.

Основа функционирования центров ответственности – сопоставление фактических затрат с расходами по смете. Смета является, в сущности, финансовым планом каждого центра ответственности.

 

БЮДЖЕТИРОВАНИЕ.

В управленческом учёте под бюджетированием понимают процесс планирования. Различают текущее (краткосрочное) планирование (разработка смет, бюджетов, сроков до года) и перспективное планирование (сроком более года).

Планирование деятельности предприятия, как правило, сопровождается краткосрочным бюджетированием. Бюджет (смета) – это финансовый документ, созданный до выполнения предполагаемых действий. Использование бюджета создаёт для предприятий следующие преимущества:

1. Планирование контролирует производственную ситуацию. Бюджет, являясь составной частью плана, содействует чёткой деятельности предприятия.

2. Бюджет создаёт объективную основу оценки результатов деятельности организации в целом и её подразделений.

3. Бюджет – это средство координации деятельности различных подразделений организации.

4. Бюджет – это основа для оценки выполнения плана центрами ответственности и их руководителями.

 

Процесс составления организацией бюджета называется бюджетным циклом, который состоит из следующих этапов:

1. Планирование деятельности организации в целом и её структурных подразделений с участием руководителей всех центров ответственности.

2. Определение показателей, которые будут использоваться при оценке деятельности.

3. Обсуждение возможных изменений в планах, связанных с новой ситуацией.

4. Корректировка планов с учётом поправок.

 

В зависимости от поставленных задач различают следующие виды бюджетов:

1. Генеральные и частные.

2. Гибкие и статические.

 

Генеральный бюджет – это бюджет, охватывающий вся деятельность предприятия. Его цель – объединить и суммировать сметы и планы различных структурных подразделений, которые называют частными бюджетами.

Генеральный бюджет состоит из двух частей:

1. Операционного бюджета – части генерального бюджета, включающий план прибылей и убытков, который детализируются через частные бюджеты, отражающие статьи доходов и расходов организации.

2. Финансового бюджета – части генерального бюджета, включающий бюджеты инвестиции, бюджеты движения денежных средств и прогнозируемый бухгалтерский баланс.

Форма бюджета не стандартизирована, его структура зависит от объёма планирования, размера организации и степени квалификации разработчиков.

Планирование операционного бюджета начинается с составления бюджета продаж. Исходя из бюджета продаж разрабатывается производственный бюджет, на основе которого составляют бюджет закупки материалов, бюджет затрат на оплату труда, бюджет общепроизводственных расходов, бюджет затрат по маркетингу, бюджет коммерческих расходов и т.д.

Конечной целью работы над операционным бюджетом является разработка плана прибылей и убытков.

Этапы формирования операционного бюджета:

1. Разработка бюджета продаж – результата обсуждения управляющими, аналитиками и персоналом отдела продаж (отдела сбыта) планов реализации продукции предприятия. На основе прогноза продаж составляется бюджет продаж.

2. Разработка бюджета производства – он определяет, сколько единиц продукции необходимо произвести для выполнения бюджета продаж и для поддержания запасов готовой продукции на уровне, запланированном руководством. Бюджет производства составляется как в натуральном, так и в стоимостном выражении. Бюджет производства определяется по формуле: бюджет продаж + прогнозируемый запас готовой продукции на конец года (отчётного периода) – запасы готовой продукции на начало периода.

Для определения совокупных затрат на производство рассчитывают себестоимость единицы продукции, которая складывается из материальных затрат, из затрат на оплату труда, накладных затрат и т.д. Поэтому следующий этап подготовки генерального бюджета – это составление частных бюджетов:

1) Бюджета затрат материалов.

2) Бюджет затрат на оплату труда.

3) Бюджет накладных расходов.

3. Разработка бюджета затрат материалов и бюджета закупок в натуральных единицах. При планировании закупок материалов необходимо учитывать уровень запасов материалов как на начало, так и на конец планируемого периода. Для расчёта расхода материалов в натуральном выражении необходимо знать:

1) Запасы материалов на начало периода.

2) Потребности в материалах для выполнения производственного бюджета.

Стоимость материалов, необходимых для обеспечения плановых показателей, рассчитывается по формуле: материалы, необходимые для производства запланированного объёма продукции – запасы материалов на начало периода.

Для определения количества материалов, которое необходимо закупить в планируемом периоде, следует учитывать, на какой уровень запасов к концу периода предприятие желает выйти.

4. Разработка бюджета прямых трудовых затрат (затрат на оплату труда). Затраты труда зависят от типа и количества производимой продукции, её трудоёмкости и системы оплаты труда.

5. Разработка бюджета накладных расходов (25 и 26 счёт). При составлении данного бюджета необходимо накладные расходы разделить на постоянные и переменные. Для этого исследуются их зависимость от объёма выпущенной продукции.

6. Разработка бюджета запасов готовой продукции на конец отчётного периода в натуральном и стоимостном выражениях. Запасы готовой продукции в натуральном выражении на конец отчётного периода на этапе планирования деятельности предприятия определяется его руководством. Для оценки запасов в стоимостном выражении необходимо исчислить плановую себестоимость единицы продукции. При этом себестоимость готовой продукции будет зависеть от выбранного метода учёта затрат и калькулирования себестоимости продукции, а также оценки запасов.

На основании информации о стоимости накладных расходов и данных о запасах материалов и готовой продукции в натуральном выражении составляется бюджет запасов на конец планируемого периода.

7. Разработка бюджета себестоимости реализованной продукции. В основе составлению бюджета лежит формула расчёта себестоимости реализованной продукции: запасы готовой продукции на начало периода + себестоимость произведённой продукции за планируемый период – запасы готовой продукции на конец периода.

В свою очередь себестоимость произведённой продукции за планируемый периода определяется по формуле: затраты материалов в планируемом периоде + затраты на оплату труда + … + накладные расходы за планируемый период.

8. Разработка бюджета административных, маркетинговых, коммерческих и других периодических расходов. Информацией для планирования служат сведения об ожидаемой величине накладных расходов. Данные расходы являются постоянными и не зависят от объёма производства.

9. Разработка планов прибылей и убытков. Составление операционного бюджета заканчивается подготовкой плана прибылей и убытков, для которого необходимы следующие показатели:

1) Выручка от реализации продукции.

2) Себестоимость проданной продукции.

3) Валовая прибыль: 1) – 2).

4) Операционные расходы:

1. Затраты на маркетинг.

2. Коммерческие расходы.

3. Административные расходы и т.д.

ФИНАНСОВЫЙ БЮДЖЕТ.

Бюджет денежных средств.

При создании данного бюджета информация из плана прибылей и убытков анализируется с точки зрения реального выбытия и поступления денежных средств. Бюджет денежных средств состоит из двух частей:

1. Ожидаемые поступления денежных средств.

2. Ожидаемые платежи.

Для определения ожидаемых поступлений за период используют информацию из бюджета продаж, данные о продаже в кредит или за наличные, о порядке сбора средств по счетам их получения (дебиторская задолженность). Также планируют приток средств из таких источников, как продажа активов: ОС, НМА, материалов, акций, возможные займы. Суммы ожидаемых платежей берут из различный периодических бюджетов. Ответственный за подготовку бюджета денежных средств должен владеть информацией о том, какие материальные затраты, затраты на оплату труда предусмотрены за период, какие товары и услуги необходимо приобрести, а также будут ли они оплачены сразу или возможна отсрочка платежа. В связи с этим важно знать политику платежей организации.

Бюджет денежных средств позволяет:

1. Определить конечное сальдо на счетах денежных средств, которое необходимо для составления прогнозного бухгалтерского баланса.

2. Выявить периоды излишков финансовых ресурсов или их нехватку.

Бюджет инвестиций (бюджет капитальных затрат).

Определение направлений капитальных вложений и получения инвестиционных ресурсов является комплексной задачей всего управленческого учёта. Проблема заключается в том, чтобы решить, какие инвестиционные активы приобрести или построить на основе выбранного критерия, что, безусловно, связано с определением рентабельности инвестиций. Информация, касающаяся долгосрочных капиталовложений, влияет на бюджет денежных средств, затрагивая вопросы выплаты процентов за кредиты, прогнозный бухгалтерский баланс и планируемый отчёт о прибылях и убытках.

 

Прогнозно-бухгалтерский баланс. Это прогнозируемые остатки на бухгалтерских счетах на начало и конец планируемого периода. Для составления этого документа используются данные всех ранее разработанных частных бюджетов генерального бюджета.

При помощи прогнозного бухгалтерского баланса:

1. Рассчитываются все налогооблагаемые базы по налогам:

1) НДС.

2) Налог на прибыль.

3) Налог на имущество и т.д.

2. Планируется дебиторская и кредиторская заложенности, в том числе просроченные.

3. Корректируются многие производственные и экономические показатели:

1) Себестоимость.

2) Цена продаж.

3) Управленческие расходы.

4) Расходы на продажу.

5) Выпуск продукции.

6) Объём продаж и т.д.

 

Статические и гибкие бюджеты.

Статический бюджет – это твёрдый план, в котором доходы и расходы планируются исходя только из заданного объёма реализации.

Исполнение бюджета контролируется по фактическим показателям без каких-либо корректировок. Статический бюджет позволяет оценить только абсолютные показатели исполнения бюджета. Статический бюджет отражает факт полученного результата.

Статические бюджеты используются для внутрихозяйственных служб, в подразделениях, в которых работа не зависит от объёма производства или продаж.

Статический бюджет, как правило, предназначен для определённого уровня деловой активности предприятия. Он не может использоваться для контроля затрат при изменении уровня активности.

Провести детальный анализ результатов деятельности предприятия, используя статический бюджет, невозможно. Поэтому на практике используют гибкий бюджет.

Гибкий бюджет предусматривает несколько альтернативных вариантов объёма продаж и всевозможные корректировки расходов и доходов в зависимости от изменения объёма.

Исполнение гибкого бюджета.

Показатели	Бюджет	Выполнение	Скорректированный на выполнение бюджет	Отклонение от скорректированного бюджета
Объём продаж (шт.)	1 000		На 800 единиц	-
Выручка от продажи продукции	5 000	4 800	5*800 = 4 000
Производственная себестоимость продукции	3 800	3 200	3,8*800 = 2 560
Прибыль от продаж	1 200	1 600
Общехозяйственные расходы
Коммерческие расходы			70 (перерасчётов делать не должны)
Прибыль

 

Статический бюджет.