Стратегический менеджмент: понятие, эволюция, особенности.

Стратегический менеджмент: понятие, эволюция, особенности.

Понятие «стратегическое управление» сегодня довольно распространенное и широко употребляется в сфере экономики. Сам термин «стратегия» был заимствован из военной лексики. «Стратегами», например, называли в Др.Греции военачальников, полководцев. Со временем понятие «стратегия» пришло и в экономику.

Долгое время под стратегией в экономике понимали управление ресурсами. Предприятия стремились с максимальной отдачей использовать имеющиеся в наличии ресурсы, материалы, оборудование и т.п., произвести побольше товаров и предложить их потребителям на рынке. Так продолжалось до 30-х гг. 20 века, т.е. пока не начались проблемы со сбытом готовой продукции. После «великой депрессии» положение, как известно, сильно изменилось. Сегодня существует много определений стратегии. Приведем следующие из них:

1) Стратегия – это процесс формулирования долгосрочных целей и намерений предприятия, выбор надлежащих направлений деятельности, а также распределение ресурсов, необходимых для достижения целей.

2) Стратегия – это искусство руководства, общий план ведения работы.

Сам термин «стратегическое управление» был введен в лексику в 60 – 70 гг. с целью подчеркнуть разницу между управлением на высшем и низшем уровнях (т.е. стратегическим и тактическим управлением).

Сегодня различают три уровня управления организацией, каждыц из которых требует менеджеров соответствующей подготовки:

 

 

 

Качества руководителя идеи, -- стратегический уровень интуиция,

творческий подход

количественные подходы, -- тактический уровень алгоритмизация, анализ, опыт

умение решать проблемы, вовлеченность оперативный уровень

 

 

Стратегическое упраление появилось, когда организации столкнулись с серьезной проблемой: сбыт продукции. Сегодня необходимо уловить ожидания потребителей, научить их покупать продукцию фирмы.

В современных условиях внешнее окружение предприятия нестабильно и динамично. Поэтому руководителям необходимо искать новые способы и методы решения проблем (интуиция, творч. подход).

Стратегическое управление – это такое управление организацией, которая ориентирует ее (организации) деятельность на запросы потребителей, что позволяет организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая своих целей.

Нестратегическое управление базируется, исходит из того, что окружение предприятия не будет меняться и планы надо стороить опираясь на фактические данные. Например: завтра производим то, что пользовалось спросом вчера и сегодня. Применяя стратегическое упраление, мы скажем так: завтра будем производить новый товар.

2.Эволюция стратегического мышления:

Развитие стратегического мышления шло параллельно с эволюцией на предприятиях и во внешнем окружении. С изменением условий функционирования предприятий менялось и управление. Этот процесс носит непрерывный характер и можно выделить следующие фазы в развитии стратегического управления:

· краткосрочное планирование

· долгосрочное планирование

· стратегическое планирование

· стратегическое управление

 

			1990…..
краткосрочное планирование	долгосрочное планирование	стратегическое планирование	стратегическое управление
финансовое планирование; расчет затрат; краткосрочные бюджеты	многолетние планы; анализ отклонений; экстраполяция результатов; бюджетный контроль	определение целей; исследование конкурентов; динамика явлений; анализ вариантов	Миссия фирмы; анализ рисков; мотивация персонала; культура и имидж фирмы; поиск новых возможностей развития

Таким образом, стратегическое управление не есть стратегическое планирование.

Особенности стратегического управления:

Возможности стратегического управления не безграничны. Существует ряд ограничений в его использовании. Основные из них – это:

 

· Стратегическое управление не дает точной картины будущего; оно позволяет лишь определить: выживет ли организация в конкурентной борьбе или нет при данных условиях.

· Стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных процедур; у него нет теории, это скорее философия и идеология бизнеса (некоторые говорят, что это искусство).

· Чтобы начать процесс стратегического управления в организации необходимы огромные затраты времени, ресурсов и человеческих сил.

· В условиях стратегического управления резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения (на уровне стратегического управления надо просто угадать, что будет в будущем и на основании этого строить свои финансовую политику, производство и т.д.).

· Стратегическое управление гораздо шире, чем просто стратегическое планирование (план – лишь малая часть стратегического управления).

Содержание и структура стратегического менеджмента.

Схематично процесс стратегического управления можно представить так (см. ниже):

Анализ внутренней и внешней среды – т.е. тут важен системный подход в управлении организацией. Окружение сильно влияет на предприятие. Окружение организации состоит из:

- внешнего окружения (оно складывается из макроокружения и непосредственного окружения)

- внутренней среды.

Предприятие испытывает влияние макроокружения, но не может само повлиять на него (это политика государства, экономическое состояние страны и т.д.).

Непосредственное окружение фирмы составляют поставщики и покупатели. Они тоже влияют на фирму, но иона тоже может на них повлиять.

Внутренняя среда – это кадры, маркетинг, различные параметры фирмы и т.д. фмрма активно влияет и определяет её.

Анлизируя окружение фмрмы, мы получаем представление о ССВУ (т.е. С ильных и С лабых сторонах фирмы, а также о её В озможностях и У грозах; это – SWOT- анализ).

 

 

 

Миссия фирмы – это ключевое направление, в котором движется фирма, её целевая ориентация. Она не может быть выражена количественно, каками-либо рамками. Это идеал, полная реализация которого практически невозможна. Не следует путать миссию и цели.

Цели – это уже нечто конкретное, что достижимо и имеет количественные рамки (хотя и не всегда). Напр.: наша цель – завоевать 30% рынка стиральных машин к концу 2003-го года.

Цели могут быть количественными и качественными, финансовыми и нефинансовыми и т.д.

Альтернативные стратегии – это пути достижения целей. Их обычно существует много, но из всех стратегий с помощью разных методов выбирается лучшая и происходит её реализация. Выбор стратегии происходит с учётом SWOT-анализа.

 

Реализация стратегии – главное внимание на этом этапе уделяется управлению персоналом (мотивация, создание благоприятного морально-психологического климата и т.д.).

Контроль – это поиск и устранение отклонений.

Вся последовательность этих действий является логической, но не временной. Так, контроль может осуществляться постоянно и т.д.

ФАКТОРЫ

Внешние Внутренние

Возможности	Сильные стороны
Угрозы	Слабые стороны

 

1. Сильных сторон > слабых; возможностей > угроз.

Здесь нужна стратегия «макси-макси». Фирма должна укреплять свои позиции на рынке путём инноваций, диверсификации, увеличения доли на рынке.

Фирма находится в благоприятной финансовой ситуации, поэтому нужно вести научные исследования и опытные разработки по введению новой продукции. Также можно покупать другие компании, акции, т.е. надо активно наращивать капитал фирмы.

2. Слабых сторон > сильных; возможностей > угроз.

Это тоже неплохая ситуация. Здесь нужна стратегия «мини-макси». У фирмы благоприятное внешнее окружение и она должна стремиться к выборочному улучшению своих конкурентных позиций. Это можно сделать путём увеличения доли на рынке и одновременногоулучшения своего финансового положения, уменьшения затрат, повышения качества продукции.

3. Сильных сторон > слабых; угроз > возможностей.

Это уже не очень хорошо для фирмы. Приходится действовать в нестабильном внешнем окружении, для чего применяют стратегию «макси-мини», которая предполагает выборочное завоевание рынка. Т.е. фирма должна искать свои рыночные сегменты. Опираясь на свои сильные стороны фирма должна преодолеть негативные стороны внешней среды, привлечь новых клиентов и т.д.

4. Слабых сторон > сильных; угроз > возможностей.

Самая плохая ситуация. Применяется стратегия «мини-мини»: фирма постепенно уменьшает активность и уходит из данной сферы деятельности. Также особое внимание уделяется поиску рискованных решений: привлечение банковского кредита, внедрение новых проектов и т.п.

Виды стратегий организации.

Стратегия – это направление развития, которое выбирает организация, учитывая соотношения между её внутренними силами и слабостями и внешними возможностями и угрозами для того, чтобы достичь поставленных целей.

Стратегия фирмы состоит из действий управленческого персонала по достижению заданных показателей (целей).

Стратегия состоит из двух частей:

 

 

Хороший разработчик стратегии всегда должен стремиться сыграть на условиях внешней среды, а не замыкаться на внутренних проблемах.

Стратегия компании динамична: она постоянно обновляется по мере развития компании. Поэтому для менеджера-стратега важно не действовать по плану, а следить за внешней средой и “ловить момент”.

Стратегии компании – как айсберг: основная часть их скрыта и только небольшая часть доступна для окружающих.

Основными элементами стратегии фирмы являются:

- действия по использованию новых возможностей (выход на зарубежные рынки, новые технологии, заключение сделок и др.);

- изменение ассортимента продукции, диверсификация продукта;

- защитные меры против действий конкурентов и других внешних угроз;

- усилия по интеграции “вперёд” (покупка каналов сбыта) и “назад” (покупка каналов снабжения).

Стратегии можно классифицировать по нескольким признакам: 1. по иерархическому признаку выделяют стратегии:

- корпоративная

- деловая

- функциональная

- операционная

1. по направлению в выборе конкурентного преймущества (конкурентные стратегии):

- лидерство в снижении затрат

- стратегия широкой дифференциации и др.

2. по направлению долгосрочного развития (стратегии развития бизнеса)

- концентрация

- интеграция

- диверсификация

- сокращение

3. стратегии конкурентной борьбы в сфере продукта:

- продукт-лидер

- продукт-последователь

 

Стратегическая пирамида:

В диверсифицированной компании стратегии разрабатываются на четырёх различных уровнях:

1. Корпоративная стратегия (КС) – стратегия для компании в целом.

2. Деловая стратегия (ДС) – стратегия для каждого вида деятельности компании.

3. Функциональная стратегия (ФС) – для каждого функционального направления определённой сферы деятельности.

4. Операционная стратегия (ОС) – более узкая стратегия для основных структурных единиц.

Если компания одноотраслевая, то в пирамиде будет 3 уровня (уровни 1 и 2

совпадут).

 

Уровень стратегии	Ответственные лица	Мероприятия
КС	Совет директоров или орган, ему аналогичный	Управление высокопродуктивным портфелем структурных подразделений (покупка и продажа других фирм и собственных подразделений); достижение синергизма среди структурных подразделений; установление инвестиционных приоритетов.
ДС	Совет директоров или руководители подразделений	Усиление конкурентоспособности и сохранение конкурентных преймуществ; формирование механизма быстрого реагирования на изменения; объединение действий основных фнкциональных подразлелений.
ФС	Руководители среднего звена	Контроль за достижением целй подразделения; обзор предложений менеджеров на местах.
ОС	Руководители на местах	Решение узкоспециальных вопросов и проблем

 

 

Стратегический контроль

Система стратегического контроля включает в себя следующие действия:

Установление показателей. Необходимо отобрать группу показателей, по которым будет проводиться оценка реализуемой стратегии. При этом важно расставить приоритеты показателей, установить временные предпочтения показателей, отразить структуру интересов отдельных групп влияния.

Системное измерение и отслеживание параметров. Существует четыре подхода к построению системного измерения и отслеживания параметров:

1) система контроля на основе рыночных показателей функционирования фирмы (напр., биржевые котировки акций фирмы);

2) отслеживание результатов работы отдельных подразделений организации;

3) бюрократический подход к контролю (это традиционный подход для социалистических предприятий: отслеживается и контролируется, насколько верно выполняются процедуры и правила);

4) контроль, основывающийся на основе установившихся норм отношений и системы ценностей в организации (тут контроль превращается в самоконтроль; это самая прогрессивная форма контроля, но она подходит не всем организациям).

Сравнение и оценка результата. Здесь сравниваются реальные значения параметров с их желаемым состоянием. При этом возможны три варианта реальные значения совпдают с желаемыми, реальные – хуже желаемых или реальные – лучше желаемых.

Принятие решения о корректирующих действиях. Если реальные значения параметров совпадают с желаемыми, то всё нормально и ничего корретировать пока не надо.

Если реальные значения лучше желаемых, то можно изменить параметры контроля.

Если реальные значения хуже желаемых, то необходимо выявить причины такого отклонения и произвести корректировку.

Схематически контроль можно представить так:

 

1. Методика стратегического контроля:

Стратегический менеджмент в отличие от оперативного менеджмента применяется не только на стадии выполнения решения, но и на всех остальных этапах стратегического менеджмента (см. схему).

 

Анализ среды

Выбор стратегии

Реализация стратегии

 

Контроль предпосылок – это распознавание и контроль за слабыми сигналами (слабыми изменениями в организации).

Контроль реализации начинается с момента реализации стратегии.

Стратегический надзор охватывает два предыдущих вида контроля. Его характерной чертой является отсутствие нацеленности на конкретный объект. Главное внимание при этом надо уделять контролю за угрозами.

Для улавливания слабых сигналов необходима информационная система.

Структурная политика

Научно-техническая политика

Промышленная политика

Амортизационная политика

Инвестиционная политика

8. Прогнозирование и планирование

9. Ценовая политика.

Социальная

Анализ существующих зарубежных систем правового регулирования несостоятельности

Существуют два пути реформирования предприятия в случае его банкротства: ликвидация и реорганизация. Законы о банкротстве в большинстве стран содержат положения с различной доступностью к каждому из альтернативных путей. Например в США Глава 11 Акта о банкротстве предписывает поддерживать и облегчать реорганизацию. С другой стороны, в положениях Главы 7 предписывается осуществлять быструю и эффективную ликвидацию. Характеристики этих двух различных способов сильно различаются в разных странах.

Основная идея всех современных развитых систем правового регулирования несостоятельности заключается в том, что целесообразнее сохранить действующее предприятие, чем распродать его по частям. Стоимость работоспособного технологического комплекса несоизмеримо выше стоимости разукомплектованного оборудования. Как известно, бюджет государства базируется в основном на налоговых поступлениях, поэтому, когда предприятие становится неплатежеспособным, приходится решать не только задачи справедливого распределения оставшегося имущества должника среди кредиторов, но и проблемы, связанные с задачей сохранения технологической целостности, поддержки социальной сферы, налоговых поступлений. Однако, с другой стороны, стоит вопрос и о защите интересов кредиторов, так как в случае использования моделей реабилитационных процедур, их права будут обязательно затронуты.

В современных системах правового регулирования несостоятельности основной процедурой является конкурсное производство, в ходе которого все действия с имуществом должника осуществляются в пользу сообщества кредиторов. Причем здесь используются все традиционные средства конкурсного производства: запрет индивидуальных действий кредиторов, формирование конкурсной массы, отстранение должника от управления бизнесом, назначение конкурсного управляющего. Но теперь конкурсное производство является лишь одной из процедур. И, хотя большинство дел по-прежнему завершаются именно конкурсным производством, значительное место в современных системах регулирования несостоятельности занимают реабилитационные режимы.

Одним из традиционных способов сохранения действующего предприятия считаются добровольные соглашения (не являющиеся реабилитационными процедурами). Добровольные соглашения могут быть оформлены либо многосторонним договором, либо совокупностью двухсторонних или комбинированных договоров. Основные условия таких договоров связаны с новацией обязательств должника

(реструктуризация задолженности), на которую кредиторы вынуждены согласиться, так как иначе они могут вообще ничего не получить. Обычно внесудебными являются частные соглашения о реструктуризации, соглашения о приостановлении действий (со стороны кредиторов и должника), соглашения о финансовой помощи. Все они заключаются вне рамок процедур несостоятельности и регулируются общегражданским законодательством.

При оценке модели обращения какого-либо законодательства о несостоятельности с правами кредиторов, в первую очередь, обращают внимание на обеспеченных кредиторов. В современной западной литературе отмечается, что основной целью и политикой обеспечения являются:

- защита кредиторов при неплатежеспособности должника;

- предотвращение каскада неплатежеспособности;

- поощрение инвестиций (финансирование предприятий);

- уменьшение стоимости кредита (тот, кто платит за активы, должен иметь право на активы);

- поощрение частных инвестиций (так как банк может чувствовать себя увереннее);

- контрольные функции (особенно для защиты финансовых средств).

В законодательствах различных стран используются самые различные варианты объемов полномочий кредиторов - от полного контроля ситуации в Германии до фактического отстранения кредиторов от участия в реабилитационной процедуре во Франции. Для реализации возможностей влияния кредиторов и акционеров создаются коллективные органы кредиторов — собрания и комитеты. Помимо полномочий, предоставляемых этим коллективным органам в процедурах несостоятельности (это связано с подходом к правам кредиторов), большое значение имеет сам механизм принятия решения собраниями или комитетами кредиторов.

Рисунок 1.1 – Матрица источников рисков

Классификация рисков основана на двух положениях:

1-е. Ущерб в результате наступления неблагоприятного для предприятия события может угрожать текущему его состоянию (снижать получаемую прибыль и/или реальную стоимость бизнеса), либо по отношению к ожидаемому состоянию (снижать возможную прибыль и/или потенциальную стоимость бизнеса).

2-е. Вероятность наступления такого события может быть малой (Р 0) или большой (Р 1).

Квадрант 1 – «целевые события» – включает действия, потенциально приносящие доход предприятию, например, продажа продукции, заключение прибыльного контракта. На реализацию подобных событий нацелена большая часть управленческих решений менеджеров. Риск таких решений определяется вероятностью недостижения планируемого результата (например, в случае снижения спроса на произведенную продукцию предприятие недополучит ожидаемой прибыли). Для обоснования целевых решений используется широкий спектр методов, разработанных теорией принятия решений – теория игр, стохастическое моделирование, метод дерева решений и другие. Выбор оптимального целевого решения проводится с учётом склонности менеджера к риску.

Квадрант 2 – «кризисные события» – объединяет угрозы, вероятность реализации которых высока, либо они уже реализованы (например, ожидаемый рост цен на факторы производства, ожидаемое снижение спроса). Решения по управлению кризисными событиями обычно сводятся к минимизации негативных последствий их реализации, их методическое обеспечение разрабатывается в рамках антикризисного менеджмента. В прогнозировании развития кризиса целесообразно принять самый неблагоприятный сценарий, а решения направлять на минимизацию текущих потерь даже за счёт сокращения будущих доходов.

Квадрант 3 – «чрезвычайные события» – включает угрозы с низкой вероятностью реализации и высоким ожидаемым ущербом. К «чрезвычайным событиям» относят поломки технологического оборудования, определяющего производственную мощность предприятия, последствия стихийных бедствий, крупных финансовых кризисов. Предприятию достаточно сложно самостоятельно просчитывать вероятность наступления подобных неблагоприятных событий, поэтому для оценки рисков «чрезвычайных событий» и обоснования решений по управлению ими обычно используют нормативный и экспертный методы (например, соблюдение инструкций по условиям и срокам эксплуатации сложного оборудования, привлечение экспертов для определения вероятности дефолта). Большинство рисков, связанных с «чрезвычайными событиями» страхуется, причем многие внесены в перечень обязательного страхования.

Квадрант 4 – «поисковые события» – объединяет действия менеджмента, потенциально способные принести предприятию очень высокие доходы, но при условии многократного повторения. Бизнес, ориентированный на достижение поисковых событий называют венчурным; как правило, он связан с инновационной деятельностью предприятия, но аналогичный уровень риска характеризует, например, геологоразведочные работы. Эффективность поисковых действий обосновывается математическим законом больших чисел: при малой вероятности положительного результата число повторов действия должно быть репрезентативным.

Наиболее применимыми способами снижения рисков в поисковой деятельности являются методы диссипации (распределения) рисков:

· распределение риска между участниками проекта;

· распределение риска по времени или по этапам реализации проекта;

· различные варианты диверсификации.

Таким образом, применение предлагаемой матрицы позволит, по нашему мнению, сгруппировать выявленные угрозы экономической безопасности предприятия, определить соответствующие методы управления и сформировать единый бюджет мер по её обеспечению.

Методы оценки риска.

Принятие решений с учетом риска требует количественного описания последнего.

Для измерения и описания риска могут использоваться следующие подходы, применение каждого из которых определяется, прежде всего, доступностью необходимой информации:

1) Оценка риска в денежном выражении как произведение ожидаемого ущерба (потерь) от наступления неблагоприятного события и вероятности наступления неблагоприятного события.

Так можно описать риск, если:

- доступны статистические данные, позволяющие оценить вероятность наступления неблагоприятного события;

- можно оценить финансовый ущерб.

2) Оценка риска методом математической статистики как вариации определенного показателя.

Например, если известны данные по месячным объемам продаж в течение года, можно рассчитать математическое ожидание, стандартное отклонение и коэффициент вариации для среднемесячных продаж. Чем выше коэффициент вариации, тем выше риск отклонения продаж от среднемесячных.

3) Ранговый метод, позволяющий ранжировать риски как по вероятности наступления неблагоприятных событий, так и по величине негативных последствий. Как правило, ранжируют риски на основе экспертных опросов.

Стратегический менеджмент: понятие, эволюция, особенности.

Понятие «стратегическое управление» сегодня довольно распространенное и широко употребляется в сфере экономики. Сам термин «стратегия» был заимствован из военной лексики. «Стратегами», например, называли в Др.Греции военачальников, полководцев. Со временем понятие «стратегия» пришло и в экономику.

Долгое время под стратегией в экономике понимали управление ресурсами. Предприятия стремились с максимальной отдачей использовать имеющиеся в наличии ресурсы, материалы, оборудование и т.п., произвести побольше товаров и предложить их потребителям на рынке. Так продолжалось до 30-х гг. 20 века, т.е. пока не начались проблемы со сбытом готовой продукции. После «великой депрессии» положение, как известно, сильно изменилось. Сегодня существует много определений стратегии. Приведем следующие из них:

1) Стратегия – это процесс формулирования долгосрочных целей и намерений предприятия, выбор надлежащих направлений деятельности, а также распределение ресурсов, необходимых для достижения целей.

2) Стратегия – это искусство руководства, общий план ведения работы.

Сам термин «стратегическое управление» был введен в лексику в 60 – 70 гг. с целью подчеркнуть разницу между управлением на высшем и низшем уровнях (т.е. стратегическим и тактическим управлением).

Сегодня различают три уровня управления организацией, каждыц из которых требует менеджеров соответствующей подготовки:

 

 

 

Качества руководителя идеи, -- стратегический уровень интуиция,

творческий подход

количественные подходы, -- тактический уровень алгоритмизация, анализ, опыт

умение решать проблемы, вовлеченность оперативный уровень

 

 

Стратегическое упраление появилось, когда организации столкнулись с серьезной проблемой: сбыт продукции. Сегодня необходимо уловить ожидания потребителей, научить их покупать продукцию фирмы.

В современных условиях внешнее окружение предприятия нестабильно и динамично. Поэтому руководителям необходимо искать новые способы и методы решения проблем (интуиция, творч. подход).

Стратегическое управление – это такое управление организацией, которая ориентирует ее (организации) деятельность на запросы потребителей, что позволяет организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая своих целей.

Нестратегическое управление базируется, исходит из того, что окружение предприятия не будет меняться и планы надо стороить опираясь на фактические данные. Например: завтра производим то, что пользовалось спросом вчера и сегодня. Применяя стратегическое упраление, мы скажем так: завтра будем производить новый товар.

2.Эволюция стратегического мышления:

Развитие стратегического мышления шло параллельно с эволюцией на предприятиях и во внешнем окружении. С изменением условий функционирования предприятий менялось и управление. Этот процесс носит непрерывный характер и можно выделить следующие фазы в развитии стратегического управления:

· краткосрочное планирование

· долгосрочное планирование

· стратегическое планирование

· стратегическое управление

 

			1990…..
краткосрочное планирование	долгосрочное планирование	стратегическое планирование	стратегическое управление
финансовое планирование; расчет затрат; краткосрочные бюджеты	многолетние планы; анализ отклонений; экстраполяция результатов; бюджетный контроль	определение целей; исследование конкурентов; динамика явлений; анализ вариантов	Миссия фирмы; анализ рисков; мотивация персонала; культура и имидж фирмы; поиск новых возможностей развития

Таким образом, стратегическое управление не есть стратегическое планирование.

Особенности стратегического управления:

Возможности стратегического управления не безграничны. Существует ряд ограничений в его использовании. Основные из них – это:

 

· Стратегическое управление не дает точной картины будущего; оно позволяет лишь определить: выживет ли организация в конкурентной борьбе или нет при данных условиях.

· Стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных процедур; у него нет теории, это скорее философия и идеология бизнеса (некоторые говорят, что это искусство).

· Чтобы начать процесс стратегического управления в организации необходимы огромные затраты времени, ресурсов и человеческих сил.

· В условиях стратегического управления резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения (на уровне стратегического управления надо просто угадать, что будет в будущем и на основании этого строить свои финансовую политику, производство и т.д.).

· Стратегическое управление гораздо шире, чем просто стратегическое планирование (план – лишь малая часть стратегического управления).

Содержание и структура стратегического менеджмента.

Схематично процесс стратегического управления можно представить так (см. ниже):

Анализ внутренней и внешней среды – т.е. тут важен системный подход в управлении организацией. Окружение сильно влияет на предприятие. Окружение организации состоит из:

- внешнего окружения (оно складывается из макроокружения и непосредственного окружения)

- внутренней среды.

Предприятие испытывает влияние макроокружения, но не может само повлиять на него (это политика государства, экономическое состояние страны и т.д.).

Непосредственное окружение фирмы составляют поставщики и покупатели. Они тоже влияют на фирму, но иона тоже может на них повлиять.

Внутренняя среда – это кадры, маркетинг, различные параметры фирмы и т.д. фмрма активно влияет и определяет её.

Анлизируя окружение фмрмы, мы получаем представление о ССВУ (т.е. С ильных и С лабых сторонах фирмы, а также о её В озможностях и У грозах; это – SWOT- анализ).

 

 

 

Миссия фирмы – это ключевое направление, в котором движется фирма, её целевая ориентация. Она не может быть выражена количественно, каками-либо рамками. Это идеал, полная реализация которого практически невозможна. Не следует путать миссию и цели.

Цели – это уже нечто конкретное, что достижимо и имеет количественные рамки (хотя и не всегда). Напр.: наша цель – завоевать 30% рынка стиральных машин к концу 2003-го года.

Цели могут быть количественными и качественными, финансовыми и нефинансовыми и т.д.

Альтернативные стратегии – это пути достижения целей. Их обычно существует много, но из всех стратегий с помощью разных методов выбирается лучшая и происходит её реализация. Выбор стратегии происходит с учётом SWOT-анализа.

 

Реализация стратегии – главное внимание на этом этапе уделяется управлению персоналом (мотивация, создание благоприятного морально-психологического климата и т.д.).

Контроль – это поиск и устранение отклонений.

Вся последовательность этих действий является логической, но не временной. Так, контроль может осуществляться постоянно и т.д.