Больше стратегий эффективных, меньше стратегий заумных

Если мы запустим в бутылку полдюжины пчел и такое же количество мух и положим ее горизонтально, направив основанием (дном) к окну (к свету), то мы обнаружим, что пчелы будут упорствовать в своих стараниях найти отверстие в сплошном стекле до тех пор, пока не погибнут от изнеможения или голода. Мухи же менее чем через две минуты все до единой вылетят из горлышка на противоположной стороне. Причиной фиаско пчел оказывается их любовь к полету, их развитый интеллект. По всей видимости, воображая, что выход из любой тюрьмы должен быть там, где свет, они упорствуют в своих слишком логичных действиях. Для пчел стекло является чем-то сверхъестественным, и чем выше их разум, тем более недоступным и непостижимым оказывается это странное прозрачное препятствие. В то время как легкомысленные мухи, пре­зрев логику... улетают все дальше и дальше. Это счастливый случай, который, впрочем, не так уж редок для них — мухи почти всегда находят отверстие, дарующее им свободу (Gardon Siu, in Peters and Waterman, 1982:108).

А не слишком ли много пчел и не слишком ли мало мух задействовано при разработке стратегий?

Глава 7

Симпатизирующие подходам школы обучения исследователи обнаружили, что существенные изменения стратегического направления весьма редко осуществля­ются на основе формальных плановых усилий (на самом деле встречающихся у стар­ших менеджеров не столь уж часто). Если мы хотим дойти до истоков стратегий, то двигаться необходимо не вверх, а вниз — к, казалось бы, совсем незначительным действиям и второстепенным решениям, которые принимаются различными людь­ми на всех уровнях организации (которым нередко нет никакого дела до стратеги­ческих проблем). Но взятые вместе, эти крайне незначительные, малые, последо­вательные (т. е. инкрементальные) изменения с течением времени могут привести к резкому повороту стратегического курса.

Короче говоря, в процесс создания стратегии свой вклад может внести практи­чески любой приобщенный к данной организации и нужной информации человек. Это может быть и ученый, работающий в какой-нибудь заштатной лаборатории, который в определенный момент «выходит на арену» и демонстрирует разработку, обладающую невиданными ранее характеристиками. Это может быть и группа тор­говцев, решившая как можно быстрее, опередив других, «загнать» свой товар, — им оказывается по силам переориентировать рыночные позиции компании. Скажите, кто способен оказать большее влияние на стратегию, как не пехотинец на передней линии огня и таким образом находящийся ближе всех к месту решающих событий?

Мы открываем нашу дискуссию рассмотрением ряда идей, которые вкупе — не­смотря на хаотичность представления — приведут к обучающей модели формирова­ния стратегии. Мы просуммируем все это в основных положениях школы обучения, а затем рассмотрим новые направления стратегического обучения: обучающуюся орга­низацию, эволюционную теорию, повышение уровня собственных знаний, динами­ческий подход к развитию способностей и теорию хаоса. Ну и, как обычно, закончим мы критическими замечаниями, рассмотрением контекста и вклада школы обучения.

ВОЗНИКНОВЕНИЕ И РАЗВИТИЕ ОБУЧАЮЩЕЙ МОДЕАИ

Наш анализ эволюции школы обучения (ее самообучения, если хотите) базируется на анализе стадий ее развития, представленных четко выраженными пластами ли­тературы, которые объединены вокруг центральных тем этой школы.

Частный инкрементализм

В одной из своих книг (написанной в соавторстве с Д. Брейбруком и опубликован­ной в начале 1960-х гг.) профессор политологии Йельского университета Ч. Линдблом детально разработал ряд идей, в итоге получивших известность как «частный инк­рементализм» {Braybrooke and Lindblom, 1963). В ней авторы описывали «выработ­ку политики» (применяющийся в правительстве термин) как «серийный», «кор­рективный» и «фрагментарный» процесс, когда решения принимаются в виде «заметок на полях», и скорее для разрешения проблем, чем для использования воз­можностей; при всем том конечным целям и взаимосвязям между отдельными ре­шениями уделяется чрезвычайно мало внимания. Ч. Линдблом отмечал, что в этот

Школа обучения

процесс вовлечено множество действующих лиц, но едва ли их действия коорди­нируются сколько-нибудь централизованной властью. Автор писал: «Различные аспекты общественной политики и даже различные аспекты какой-либо одной про­блемы пли области проблем анализируются раз за разом с самых разных точек зрения при явном отсутствии координации» (105). В лучшем случае многочислен­ные «действующие лица» лица принимают участие в неформальном процессе «вза­имного подлаживания».

Позже, в другой своей работе, Ч. Линдблом подводит некий итог теории, заяв­ляя, что «выработка политики — это, в сущности, нескончаемый процесс последо­вательных шагов, где одному хорошему укусу предпочитают череду покусываний» {Lindblom, 1968:25-26). Далее автор высказывает мнение, что «ипкременталист, будучи сторонником мирных коррективных воздействий, вряд ли выглядит в гла­зах окружающих героической фигурой. Меж тем это проницательный и находчи­вый «проблеморешатель», храбро сражающийся со всей вселенной, которая (он достаточно мудр, чтобы понимать это) слишком велика для него» (27).

Но остались вопросы. Достоин ли такой пнкремепталист называться стратегом? Является ли продукт на «выходе» этого процесса стратегией? Было ли то, что опре­делило общие позиции или коллективную перспективу, сознательно выбранным курсом или произвольной конвергенцией? Поскольку никакого другого ответа, кроме «нет», быть не может (Bowerand Doz, 1979:155) или по крайней мере к этим вопро­сам не обращались, теория Ч. Линдблома явно не дотянула до того, чтобы стать одной из тех, которые формируют стратегии. Фактически Ч. Линдблом стремил­ся описать процесс формирования общественной политики — в частности, в конг­рессе США. Но даже здесь стратегию можно рассматривать как шаблонные дей­ствия. (Обратитесь, например, к общей последовательности развития внешней политики США по отношению к СССР в течение многих лет.) И все же именно Ч. Линдблом указал дорогу к новой ориентированной на формирование стратегии школе мышления.

Логический инкрементализм

Через несколько лет «знамя» инкрементализма оказалось в руках сотрудника биз­нес-школы Амоса Тука Дармутского колледжа Дж. Куинна, пришедшего к выводу, что процесс формирования стратегии действительно характеризуется малыми, но никак не независимыми, приращениями. Напротив, исследователь предполагал, чувствовал, что (по крайней мере в мире корпоративного бизнеса) основные дей­ствующие лица связывают воедино все тянущиеся к ним нити, синтезируя оконча­тельную стратегию {Quinn, 1980a, b).

В основе исследований Дж. Куинна лежало убеждение ученого в том, что орга­низации подходят к стратегиям как к интегрированным концепциям. Для того что­бы выяснить, как это происходит, он опросил исполнительных директоров несколь­ких крупных преуспевающих корпораций и пришел к выводу, что планирование даже не пытается описать формирование стратегии, в то время как инкрементализм делает это — но с присущей только ему логикой, связывая все куски воедино. По­этому Дж. Кушш назвал этот процесс «логическим инкрементализмом»:

Глава 7

...Реальная стратегия имеет тенденцию развиваться, когда внутренние решения и внешние события стекаются вместе для того, чтобы появилось повое соглашение относительно будущих действий, которое широко признается ключевыми фигурами из команды высшего менеджмента. В хорошо управляемой организации менеджеры активно и постоянно направляют эти потоки деятельности и событий к сознательным стратеги­ям... (фш'пя, 1980а:15).

Эта организация, по Дж. Куинну, состоит из «подсистем» диверсификации, ре­организации, внешних связей и т. д. И потому стратегическое управление означает «разработку или поддержание в умах (высшего руководства) последовательной схемы действий, согласующейся с решениями, принимаемыми в каждой из под­систем» (32). Читая работы Дж. Куинна, складывается впечатление, что страте­гическим менеджментом занимаются по ходу действий.

Но есть в теории Дж. Куинна одна неопределенность — и весьма любопытная. Ишсрементализм можно истолковать двумя способами: с одной стороны, как про­цесс разработки стратегического видения как такового, а с другой — как процесс зарождения предвидения в сознании стратега. В первом случае обучение стратега происходит инкрементально; во втором стратег маневрирует тактически, почти политически и в инкрементальной манере, через комплексную организацию. Сле­довательно, имеет место разграничение формирования и осуществления страте­гии, что вполне согласуется с делением на стратегов и всех остальных.

В другом случае центральным действующим лицом, как и в школе дизайна, остается архитектор стратегии — по мнению Дж. Куинна, его воплощает команда высших менеджеров во главе с исполнительным директором. Кроме того, здесь организация менее послушна; она имеет, так сказать, и свое собственное мнение. Так, Дж. Куинн писал о высших руководителях как о «людях, избирательно про­двигающихся к цели, широко признанной внутри организации» (32). Большую часть своей книги (1980а:97-152) он посвятил тому, что назвал «осуществлением политики»: обсуждению тем «повышения доверия», «усиления поддержки», «си­стематического ожидания» и «управления коалициями».

В конечном счете Дж. Куинн пытался связать воедино обе эти интерпретации, утверждая, что стратеги должны стимулировать такое стратегическое видение, которое само изменяется и совершенствуется. Таким образом, он воспринимал стратегический процесс, как «продолжительный и пульсирующе динамичный» и шел к заключению, что

...оперирующие с логическим инкремеитализмом удачливые менеджеры закладывают основы понимания, идентификации и обязательств внутри процесса создания страте­гии. К тому времени, когда стратегия начинает выкристаллизовываться, отдельные ее части уже внедряются. В ходе процесса формулирования стратегии они дают толчок ее развитию и формируют психологические обязательства по отношению к пей, что обус­ловливает плавный поворот к ее гибкой реализации. Постоянная интеграция одновре­менно протекающих инкрементальных процессов формулирования стратегии и ее осу­ществления является сутью искусства эффективного стратегического управления (145).

Как же Дж. Куинн описывает все, что относится к формированию стратегии? Для того чтобы справедливо оценить различные школы мысли, нам необходимо объединить разные уровни взаимосвязей между формированием и внедрением

Школа обучения

стратегии в единый континуум. На одном его полюсе они тесно переплетаются (как в школе обучения), на другом — реализуется хорошо продуманная стратегия (как в трех прескриптивных школах). Дж. Куинн же располагается где-то посредине, и это означает, что его нельзя считать полноценным представителем школы обучения, поскольку он одновременно «оседлал» и ее, и директивные школы (особенно школу дизайна), к тому же он еще одной, а может быть, и двумя ногами «стоит» в школе политики.

Это становится особенно очевидным при рассмотрении той доминирующей роли, которая в соответствии с воззрениями Дж. Куинна исполняет в формирова­нии стратегии команда высшего менеджмента, оставляющая остальным сотрудни­кам роли статистов.

Работа Дж. Куинна оказала сильное влияние на развитие школы обучения, и после ее появления инкрементализм занял видное место в литературе по стратеги­ческому управлению. Кроме того, возросла роль и самой школы обучения, прошед­шей путь от простого адаптирования идей Ч. Линдблома до сознательного обуче­ния. Прескриптивный привкус рекомендаций Дж. Куинна (что также свидетельствует о том, что в его трактовке объединяются обучение и дизайн) вы несомненно почув­ствуете, познакомившись с кратким фрагментом его работы (см. «Предписания для логического инкрементализма»),

ЭВОЛЮЦИОННАЯ ТЕОРИЯ. В русле идей Дж. Куинна находится и так называ­емая эволюционная теория экономистов Р. Нельсона и С. Уинтера, описывающих аналогичные подсистемы, но считающих, что изменения — это скорее следствие взаимодействий, чем менеджмента как такового (Nelson and Winter, 1982). Соглас­но данной концепции, организации не управляются ни глобальной рациональностью, ни какой-то простой устойчивой основой, которая направляет изменения. Переме­ны — результат кумулятивного взаимодействия основных рабочих систем, или «рутины*. Под рутинными действиям понимаются повторяющиеся схемы дей­ствий, которые обеспечивают и контролируют спокойное и бесперебойное фун­кционирование организации. Они распространяются на такие области, как прием на работу, увольнение, реклама и составление бюджета. Организации состоят из иерархически выстроенных рутинных действий — простирающихся от основных, тех, что выполняют работники предприятия, до используемых менеджерами для контроля за другими видами деятельности. Рутинные действия привносят в орга­низацию стабильность точно так же, как гироскопы обеспечивают устойчивость курса самолетов.

Однако с поразительной изворотливостью теоретики эволюции тут же прихо­дят к заключению, что рутина также способствует осуществлению перемен, пусть и неосознанно. Взаимодействия между установившейся рутиной и новыми ситуа­циями представляют собой важный источник обучения. Когда при столкновении с новыми ситуациями рутинные действия изменяются, одновременно происходят

*Как утверждает сам автор, обращаясь то к «формальным моделям формулирования стра­тегии» (предлагаемых прескриптивными школами), то к «политическим или властно-бихевиористским подходам... Логический инкрементализм не подчиняется какой-то одной модели» (Quinn, 1980:58).

Глава 7

ПРЕДПИСАНИЯ ЛОГИЧЕСКОГО ИНКРЕМЕНТАЛИЗМА

(адаптированно из Quinn, 1982)

1. Опережайте официальную систему информации. Как правило, первые сигналы о необходимости изменения стратегии мы получаем не от фор­мальной информационной службы компании. Первоначальные ощущения потребности в серьезном изменении стратегии часто описывают как «не­что, вызывающее у вас беспокойство», как ощущение присутствия чего-то «непоследовательного» и «аномального» [Normann, 1977)... Хорошие менеджеры... используют... сети... для того, чтобы устроить «короткое за­мыкание» на всех возведенных их организациями «защитных экранах»...

2. Повышайте свою осведомленность. На ранних стадиях [формирования стратегии] процесс управления носит директивный характер, скорее, как исключение. Более того, он носит преимущественно обучающий харак­тер, предполагает рассмотрение различных вариантов действий, опро­сы, прослушивание, свободные беседы с творческими людьми, составле­ние собственного мнения. На данном этапе менеджеры по возможности избегают принятия необратимых решений...

3. Создавайте доверительные символы перемен. Понимая, что они не в со­стоянии напрямую общаться с тысячами людей, которым придется про­водить стратегию в жизнь, многие руководители целенаправленно пред­принимают ряд символических шагов, которые без слов передают те сложные сообщения, которые в вербальной форме были бы не столь убе­дительны.

4. Приветствуйте новые точки зрения... Высшие менеджеры могут предна­меренно организовывать дискуссионные собрания, а также применять тактику затягивания времени, [с тем чтобы] обсудить спорные вопросы, найти новые решения и поработать над улучшением информационной базы, которая позволила бы объективно их оценить.

5. Сделайте тактический ход: займитесь решением частных вопросов. В тех случаях, когда широкомасштабное изменение встречает слишком силь­ное противодействие, исполнители, как правило, не возражают против реализации небольших программ... В дальнейшем отдельные, прежде выглядевшие противоречивыми решения приводят к новому синтезу.

6. Усиливайте политическую поддержку. Данный момент является весьма существенным и должен обязательно рассматриваться при планирова­нии серьезных стратегических перемен. Наиболее адекватными меха­низмами проведения политики выступают различные комитеты, опера­тивные группы или специальные комиссии.

7. Победа над оппозицией. [Осмотрительные менеджеры] стараются найти приверженцев новой концепции где это только возможно, они коопериру­ются с серьезной оппозицией, получая возможность в случае необходи­мости нейтрализовать ее... Подбор людей и коалиционное управление — вот рычаги, которые высший менеджмент использует для направления и координации стратегии компании.

8. Сознательно вырабатывайте гибкость. Невозможно предсказать, в какой форме и в какое время возникнут те серьезные угрозы и те возможности, с которыми может столкнуться компания. Законы логики диктуют, что ме­неджеры должны предпринимать действия, направленные на повышение

Школа обучения 155

гибкости организации, а также иметь в резерве ресурсы, обеспечиваю­щие ее последовательный рост в благоприятных условиях. А для этого в свою очередь необходимо... создать достаточный запас ресурсов или ре­зерв времени, что позволяет мгновенно реагировать на развитие собы­тий... выявить лидеров, которые имели бы достаточную мотивацию для того, чтобы воспользоваться возможностями по мере их возникновения, [и] предусмотреть ускоренный порядок принятия решений.

9. Пробные шары. Исполнители могут также забрасывать пробные шары... для того чтобы прощупать возможные варианты и предложения.

10. Сфокусируйтесь и оформите официальные обязательства. Нередко ис­полнительная власть преднамеренно оставляет исходные целевые уста­новки неопределенными, а обязательства — принятыми только в общих чертах... затем, чтобы после сбора информации или после достижения согласия относительно желательного курса действий, использовать ав­торитет или власть для принятия более определенных формулировок.

11 .Будьте готовы к постоянным переменам. Даже в том случае, когда органи­зация приходит к новому соглашению, исполнительная власть обязана по­заботиться о том, чтобы в дальнейшем этот процесс не утратил своей гиб­кости. Поэтому стратеги должны уметь быстро менять фокус и стимулы для того, чтобы в случае необходимости предпринять действия, направ­ленные на изменения, казалось бы, только что установленного стратеги­ческого направления, — это наиболее трудное и очень важное психологи­ческое состояние.

12. Признайте, что стратегия не является линейным процессом. Важно по­мнить, что сила стратегии — не в ее логической строгости и чистоте, а в ее способности овладеть инициативой, адекватно действовать в непред­виденных условиях, эффективно перераспределять ресурсы в случае по­явления новых возможностей.

куда более значительные перемены. Это происходит потому, что рутинные дей­ствия взаимосвязаны между собой: перемены в одном их ряду влияют на другой, что в результате приводит к цепной реакции. Менеджмент может влиять на про­цесс путем исключения неэффективной рутинной деятельности, путем переноса эффективных действий из одной части организации в другую, а также путем вне­дрения в организацию новых рутинных методов работы. Руководство имеет воз­можность также прибегнуть либо к имитации (взяв на вооружение все лучшее из практики других организаций), либо к экспериментам, чтобы проанализировать, как маломасштабное нововведение отражается на различных частях организации. Данный подход, во многом напоминающий позицию Дж. Куинна, выделяет осо­бую роль организационных подсистем и их значение в стратегическом процессе. С другой стороны, как нам представляется, он преуменьшает (равно как и рассмат­риваемая ниже концепция) роль стратега.

Стратегические инициативы

Тем временем, с точки зрения стратегических инициатив, на первый план постепен­но выходили и другие части организации. Дж. Куинн отметил этот факт (см. пункт

Глава 7

8 вставки), но особого значения ему не придал, сосредоточившись на ведущей и объединяющей роли высшего менеджмента. На данной проблеме (с точки зрения зарождения идей изменения стратегии) сконцентрировали свое внимание другие авторы. Речь идет о проявлении стратегических инициатив отдельными участни­ками процесса разработки стратегии (что отнюдь не является исключительной пре­рогативой высшего менеджмента).

Первые представления о том, как может выглядеть этот процесс, пришли из на­учных работ, в которых рассматривались проблемы внедрения инноваций в круп­ных устойчивых корпорациях. По традиции, говоря о нововведениях, особое вни­мание принято уделять тому, как активные предприниматели создают новые компании (см. гл. 5). Но во многих крупных компаниях завершение периода ста­новления отнюдь не означает отказа от инновационной деятельности. Их сотрудни­ки наделяются высокой степенью свободы и при рассмотрении перспективных идей, и в разработке новой продукции. Им оказывают поддержку — и, как след­ствие, необходимость бороться с жесткой системой распределения ресурсов отпа­дает сама собой.

Все зависит от инициативы и квалификации людей, которые действуют глубо­ко внутри корпоративной иерархии — в качестве внутренних предпринимателей, или «интрапренеров» {Pinchot, 1985). Как и в случае с действующими на рынке внешними предпринимателями, интрапренерам приходится участвовать в борьбе за ресурсы с конкурентами, продвигающими свои собственные проекты. Но внут­ренние предприниматели имеют дело со своими начальниками, с вышестоящими менеджерами. Хотя эти старшие менеджеры используют для оценки внутренних инициатив различные официальные административные системы (например, сис­тему бюджетирования), очень многое зависит от их собственных, основанных на прошлом опыте, убеждений. Короче говоря, их собственное обучение может быть поважнее любого формального анализа.

Исследования внутренних инициатив восходят к классическому описанию про­цесса распределения ресурсов, выполненному Джозефом Бауэром. Критически оце­нивая традиционное бюджетное планирование, автор обнаружил, что распределение ресурсов является «более сложным, чем полагают многие менеджеры... процесс изу­чения, торговых сделок, рассмотрения и выбора распространяется на различные уровни организации и занимает продолжительный период времени». Дж. Бауэр обнаружил в организации «весьма обособленные процессы труда» {Bower, 1970:320-321). Эта идея получила дальнейшее развитие в трудах аспирантов Гарвардского университета, и в частности в посвященной корпоративному предпринимательству диссертации Роберта Бургельмана {Burgelman, 1980, см. также 1983а, Ь, 1988,1996; Burgelman and Sayles, 1986).

Общее заключение состояло в следующем: стратегические инициативы часто развиваются глубоко в иерархической системе, а затем превращаются либо обрета­ют своих «защитников», либо выступают как стимул для менеджеров среднего уровня, которые добиваются санкции высшего руководства на реализацию новых идей. В одной из своих недавних работ Т. Нода и Дж. Бауэр (Noda and Bower, 1996) кратко описали «модель процесса выработки стратегии по Бауэру-Бургельману», которая включает в себя «разнородные, одновременные, взаимозависимые и

Школа обучения

последовательные действия менеджеров на трех уровнях и четыре субпроцесса: два взаимосвязанных, в основе которых лежат основные процессы «определения» и «сти­мулирования», а также два накладывающихся друг на друга корпоративных процесса «определения структурного контекста» и «определения стратегического контекста»» (160). Эта модель — в версии Р. Бургельмапа — представлена на рис. 7.1. Т. Нода и Дж. Бауэр описывают ее следующим образом:

Определение является когнитивным процессом, когда технологические и рыночные силы, первоначально слабо выраженные, сообщаются с организацией, а стратегические ини­циативы разрабатываются главным образом менеджерами передовой линии, которые обладают конкретными знаниями в области технологий и находятся в наиболее тесном соприкосновении с рынком... Стимулирование является в основном социополитическим процессом, когда менеджеры передовой линии длительное время выступают как защит­ники определенных стратегических инициатив, которые затем принимаются и продвига­ются менеджерами среднего звена, ставящими на карту свои репутацию и профессио­нальную карьеру. Роль высших менеджеров ограничена тем, что они не всегда обладают нужными знаниями или информацией для оценки технических и экономических аспек­тов стратегических инициатив...

Следовательно, стратегические инициативы «возникают» главным образом в резуль­тате деятельности менеджеров передовой линии и среднего звена. Меж тем высшие менеджеры способны оказывать существенное влияние на эту деятельность путем со­здания отражающего корпоративные цели структурного контекста (т. е. инициируя различные организационные и административные механизмы — такие как архитекту­ра организации, информационные и измерительные системы, а также системы поощ­рения и наказания), тем самым создавая контекст, в котором принимают решения и действуют менеджеры низшего звена... Развитие таких стратегических инициатив при­водит к усовершенствованию или изменению концепции корпоративной стратегии, таким образом определяя стратегический контекст. Определение стратегического кон­текста воспринимается главным образом как процесс политический... нацеленный на

 

 

 

 

 

■ Основные виды деятельности	Стержневые процессы Поверхностные процессы Определение Стимулирование Стратегический Структурный контекст контекст
Уровни	Корпоративные менеджмент Менеджеры управляющие развитием новых инициатив Менеджер группы лидирующей инициативы	Мониторинг	Санкциониро­вание	Рационалиь Структури­зация.■'■:,, роаание
Обслуживаю­щий менеджмент	Организационная защита новых идей и инициатив Построение Очерчивание стратегии стратегии	Переговорные процессы
Связи аао* технологий хо^ и потреб- А0е^о^% Страте-ностей ^ч*| гический Ъ^ь 1 прессинг	Сохранение тайно выработанных идей	Опросы

Рис. 7.1. Модель внутренней корпоративной инициативы по Р. Бургельману Источник: Burgelman, 1983a.

Глава 7

I то, чтобы убедить высших менеджеров в том, что в текущую концепцию корпоративной I стратегии необходимо внести изменения... (161).

Р. Бургельман выделял первый этап как основной, называя его «двигателем кор­поративного предпринимательства. Мы имеем в виду самостоятельные стратеги­ческие инициативы отдельных личностей на операционных уровнях организации» {Burgelman, 1983a:241). Данные инициативы выпадают «из современной концеп­ции корпоративной стратегии» (241). С другой стороны, достаточно «трудно вооб­разить реальное нововведение в большом бизнесе, в основе которого — исключи­тельно ожидаемые изменения, предопределяемые предвидящими планами высшего руководства» {Burgelman and Sayles, 1986:145).

Защита стратегических инициатив менеджерами среднего звена играет «решаю­щую роль при объединении успешного самостоятельного стратегического поведе­ния на операционном уровне с корпоративной концепцией стратегии» {Burgelman, 1983а:241), которое означает переход к стадии стимулирования. Успех или провал предприятия зависит от «концептуальных и политических возможностей менед­жеров на этом уровне» (241). Например, можно «продемонстрировать, что корпо­ративная мудрость, традиционно объявляемая невозможной, на самом деле имеет место быть», а также «преодолеть трудности в снабжении ресурсами», поработав, если потребуется, «мусорщиком» для того, чтобы отыскать «припрятанные или по­забытые ресурсы» (232-233).

Данный подход к «инновационной деятельности», похоже, прочно укоренился в школе обучения как в отношении самого процесса обучения, так и в отношении роли его многочисленных участников, что подтверждает и отрывок из работы Р. Бургельма-на о значении «внутренних корпоративных инициатив» для практики управления:

Во-первых, при таком подходе к выработке стратегии... внимание высшего руководства приковано к роли внутренних предпринимателей в организационном обучении. Они являются движущей силой в восприятии и осознании новых благоприятных условий, основанных па новых возможностях, которые еще не признаны как характерные для компании... Во-вторых... высшему руководству следует разработать механизмы для использования рычага обучения, которое является результатом экспериментов, прово­димых отдельными участниками на операционном и среднем уровнях организации... Чтобы не дать угаснуть выработке стратегии как процессу социального обучения, пред­принимательская деятельность должна оцениваться, вознаграждаться, переживать и удачи, и неудачи {Burgelman, 1988:83, 84).

И все-таки в рассматриваемой нами весьма важной работе полноценная модель обучения процессу формирования стратегии отсутствует. Процесс внутреннего предпринимательства может достигнуть своей высшей точки в ходе разработки стратегии — и не обязательно при согласованности усилий или выполнении образ­цов действий, называемых стратегией. Корпоративная инициатива развивается, как правило, самостоятельно, в отрыве от остальных частей организации, а не в слия­нии с ними. Заботу о новых идеях и их «подкармливании» нельзя отдавать на откуп внутреннему конкурентному процессу, который напоминает функционирование рын­ка. Здесь таюке должна присутствовать логичность действий. Зажечь огонь творчества для поиска новых стратегических перспектив — вот первоочередная задача организа­ции (а следовательно, и школы обучения). А его интенсивность, по-видимому, зави-

Школа обучения

сит от других разработанных в духе школы обучения концепций. Одна из них — развивающаяся стратегия, другая — ретроспективное осмысление.

Развивающаяся стратегия

В ходе работы, которая проводилась на факультете менеджмента в Университете Макгилла*, стратегия была определена как схема, или последовательность, действий, предначертанная, заранее планируемая стратегия противопоставлялась стратегии, развивающейся спонтанно (см. гл. 1).

Заранее начертанная стратегия фокусируется на контроле (что позволяет быть уверенным в том, что замыслы менеджеров реализуются на практике), в то время как спонтанно возникшая делает упор на обучении (здесь понимание того, какие замыслы должны стоять на первом месте, приходит в процессе деятельности). Пре-скриптивные школы стратегического менеджмента признают только преднамерен­ные, взвешенные стратегии, в них, как уже отмечалось, придается особое значение контролю и почти исключается обучение, а коллективное внимание направляется на реализацию четко выраженных намерений («осуществление»), что отнюдь не предполагает адаптации намерений к новому пониманию.

Меж тем концепция возникающей спонтанно, развивающейся стратегии от­крывает дорогу к стратегическому обучению, поскольку она признает право и спо­собность организации на эксперимент. Можно взять одно простое действие, нала­дить обратную связь, и процесс будет продолжаться до тех пор, пока организация не остановится на модели, которая станет ее стратегией. Другими словами, ис­пользуя метафору Ч. Линдблома, организация не нуждается в том, чтобы закиды­вать удочку наобум. Каждая попытка влияет на следующую, что приводит к опре­деленному набору рецептов, — и в итоге все заканчивается одним грандиозным банкетом!

Конечно же, Дж. Куинн прав, предполагая, что развивающаяся стратегия — это результат усилий отдельного руководителя или небольшой команды лидеров, но зачастую она выходит за принятые рамки. В табл. 7.1 приводится список возмож­ных форм, которые может принять стратегия — начиная от продуманной заранее до последней детали и заканчивая возникающей совершенно неожиданно. Возможны и другие варианты — например, главным действующим лицом может быть тайный иг­рок, который замышляет стратегический план, а затем передает его шефу, чтобы все подумали, будто бы его инициатором является начальник; или еще вариант: кто-то просто навязывает свой план ничего не подозревающей организации. (В этом случае для первой организации стратегия будет заранее продуманной, для второй — разви­вающейся.) В качестве же «стратега» может выступать не только один человек, но и целый коллектив, когда во взаимодействии индивидов разрабатываются (в том чис­ле и непреднамеренно) определенные схемы, образцы действий, которые становятся стратегией.

*Эта работа включает в себя ряд эмпирических исследований стратегических процессов в различных организациях, а также концептуальных статей. См. Mintzberg( 1972,1978); Mintzberg and McHugh(\985);MintzbergandWate}-s (1982,1984); Mintzberg,Taylor, Waters(\98A);Mintzberg, Brunet, Waters (1986); Mintzberg, Otis, Shamsie, Waters (1988); Mintzberg and Austin (1996).

Глава7

Таблица 7.1. О стратегиях предначертанных и развивающихся

Источник: Mintzbergand Waters, 1985:270.