Успешные американские компании

 

Бельгийский художник-сюрреалист Рене Магритт написал не­сколько полотен, на которых изображены курительные труб­ки, и подписал их Ceci n'est pas ипе pipe ("Это не трубка"). Изо­бражение вещи — это не сама вещь Точно так же как органи­зационная схема компании — это не сама компании, а новая стратегия не есть панацея от корпоративных бед. Это всем нам хорошо известно. Тем не менее, когда появляются проблемы, мы начинаем разрабатывать новую стратегию и, как правило, затеваем реорганизацию. Реорганизация же обычно ограничи­вается схемой. Вероятность того, что произойдут фундамен­тальные изменения, ничтожно мала. Некоторое время будет царить хаос — причем хаос, может быть, даже полезный,— однако, в конце концов, устоявшаяся культура возьмет свое. Опять начнут функционировать старые, привычные модели.

Интуитивно все мы понимаем, что поддержание жизнедея­тельности и адаптивности большой организации не ограничи­вается разработкой стратегии, внутренних политик, составле­нием бюджетов, планов и схем. Однако уж очень часто мы действуем так, словно нам это неизвестно. Если мы хотим до­биться перемен, мы начинаем экспериментировать с новыми стратегиями или меняем структуру организации. А может, пришла пора менять привычный образ действий?

Озабоченность проблемой эффективности управления во­обще и проблемой соотношения стратегии, структуры и эф­фективности управления в частности привела к тому, что в на­чале 1977 года авторы настоящей книги собрали две внутрен­ние группы в консалтинговой компании McKinsey & Company. Задачей одной из них было рассмотрение наших соображений по поводу стратегии. Другая группа должна была заняться принципами эффективности организации. Это была, если хо­тите, корпоративная версия прикладного исследования. Мы (авторы) стали руководителями проекта по изучению эффек­тивности организации.

Первым нашим шагом, естественно, стало интервьюирова­ние тех руководителей, которые были известны своим мастер­ством, опытом и мудростью в вопросах создания организации. Мы обнаружили, что эти люди разделяли наше неприятие сте­реотипного подхода. Всех их стесняли рамки шаблонных структурных решений, и особенно это касалось последнего повального увлечения — сложной матричной модели. Тем не менее, они скептически отнеслись к идее использования ка­ких-либо известных методов, считая, что этим методам не под силу справиться с задачей восстановления и переориентации "зубров" бизнеса — компаний с миллиардными бюджетами.

Самые полезные идеи приходили к нам фактически из са­мых неожиданных источников. Еще в 1962 году исследователь истории бизнеса Альфред Чандлер написал книгу Strategy and Structure ("Стратегия и структура"), в которой высказал весьма важную мысль о том, что структура определяется стратегией 1. В 1977 году, когда мы начали работу над проектом, общее мне­ние было таково, что максима Чандлера претендовала на статус всеобщего закона. Сформулируйте стратегический план, и адекватная организационная структура возникнет сама собой - легко, красиво, просто. Мысль Чандлера несомненно была важ­ной, однако тогда было время диверсификации, и смысл на­блюдения Чандлера заключался в том, что стратегия широкой диверсификации требует децентрализованной структуры. Фор­ма обусловлена функцией. В период после второй мировой вой­ны, почти вплоть до 1970 года, применение максимы Чандлера было достаточным основанием для того, чтобы катализировать (или поддержать) переворот в практике менеджмента, причем переворот нужной направленности.

Однако по мере того, как мы углублялись в исследование нашего предмета, мы обнаружили, что стратегия, по-видимому, редко обусловливает уникальные структурные решения. Более того, ключевыми проблемами стратегии были чаще всего про­блемы ее реализации и непрерывной адаптации: как выполнить намеченное, как сохранить гибкость. И это в большой мере подразумевало выход за рамки стратегии и обращение к вопро­сам организации — структуре, людям и т. п. Таким образом, проблема эффективности управления грозила превратиться в замкнутый круг. Нельзя было не признать недостаточность ча­стных усовершенствований при устаревшем образе мышления. Особенно отчетливо это проявилось в 1980-х, когда американ­ские управленцы, припертые к стенке очевидными проблемами стагнации, стали поспешно вводить принципы японского ме­неджмента, игнорируя пропасть между японской и американ­ской культурами — еще более широкую, чем просторы Тихого океана, разделяющего две эти страны.

Нашим следующим шагом было обращение за помощью к ученым. Мы посетили десяток школ бизнеса в Соединенных Штатах и в Европе (в Японии ничего подобного не существует). Как оказалось, ученые испытывали трудности того же рода, по­этому можно сказать, что мы очень удачно выбрали время. Тео­рия управления находится в состоянии обновления — она утрати­ла логическую упорядоченность, но движется к новой парадигме; некоторые — немногие — ученые продолжают писать о структуре, в частности о последнем, самом модном ее варианте — матричной форме. Однако страсти кипят преимущественно вокруг другой концепции. Она вытекает из весьма необычной идеи об ограни­ченной способности ответственных лиц перерабатывать инфор­мацию и принимать такие решения, которые мы привычно назы­ваем "рациональными", и еще более низкой вероятности того, что большие организации автоматически воплотят в жизнь слож­ные стратегические планы рационалистов.

Идеи, которыми пользуются современные исследователи, не новы. Они были высказаны в конце 1930-х годов гарвардскими учеными Элтоном Мейо и Честером Барнардом. Каждый по своему, они критиковали взгляды Макса Вебера о бюрократиче­ской (иерархической) форме организации и вытекающее из тру­дов Фредерика Тейлора мнение о том, что менеджмент можно сделать точной наукой. Вебер освистал харизматическое лидер­ство и пел панегирики иерархии, утверждая, что ее безличная, регулируемая четкими правилами форма была единственным средством обеспечения жизнеспособности организации. Тей­лор — "отец" подхода "времени и движения" к проблеме эф­фективности организации: если вам удастся разделить работу на достаточно изолированные, полностью запрограммированные сегменты, а затем найти действительно оптимальный способ синтеза этих сегментов — ну, тогда деятельность вашей органи­зации будет действительно высокоэффективной. (Тейлор раз­бивал действия рабочих на отдельные движения и замерял вре­мя их выполнения; позже он анализировал их, чтобы добиться максимальной производительности.)

Мейо, который вначале был искренним приверженцем ор­тодоксальной рациональности, в конце концов фактически стал критиком многих положений этой школы. В заводских цехах компании Western Electric's Hawthorne он попытался про­демонстрировать непосредственное и благотворное влияние улучшения условий труда на производительность 2. Мейо увеличил мощность освещения рабочих мест. Как он и пред­полагал, производительность труда повысилась. Затем, когда эксперимент закончился, мощность освещения опять снизи­ли. Производительность труда снова возросла! Самый важный для нас вывод, который вытекает из последовавших за этим экспериментом исследований, заключается в том, что не усло­вия груда как таковые, а именно внимание к работникам ор­ганизации выступает решающим фактором повышения про­изводительности. К этому положению мы неоднократно будем возвращаться в последующих главах. (Как заметил один наш знакомый, многие из самых успешных организаций, по-видимому, свели весь процесс управления к простому генери­рованию "непрерывно повторяющегося эффекта Готорна".) (Эффект Готорна, или эффект Хоторна (по названию города Хортон, где проводилось исследование) — это условия, в которых новизна, интерес к эксперименту или повышенное внимание к данному вопросу приводят к искаженному, зачастую слишком благоприятному результату — Примеч. ред.) Это не вписывается в рациональную парадигму.

Честер Барнард, выступая с позиции высшего руководства (он был президентом филиала компании Bell в Нью-Джерси), утверждал, что роль лидера заключается в управлении соци­альными силами организации, формировании и направлении ценностей. Он описал успешных руководителей как создате­лей ценностей, заботящихся о неформальном социальном со­стоянии организации 3. Барнард противопоставляет их тем руководителям, которые манипулируют формальными средст­вами и поощрениями, которые имеют дело лишь с более узкой задачей достижения кратковременной эффективности.

Концепция Барнарда, хотя и была быстро подхвачена Гер­бертом Саймоном (который впоследствии был удостоен Нобе­левской премии), в целом оставалась невостребованной в те­чение тех тридцати лет, пока самой главной для менеджмента оставалась структура, характерная для послевоенного эконо­мического подъема, — насущный вопрос той эпохи.

Однако позже, когда первая волна структурной децентрали­зации выявила свою собственную несостоятельность как пана­цеи, а ее преемник, матрица, так и не смогла оправиться от бо­лезней, вызванных ее чрезмерной сложностью, идеи Барнарда и Саймона стали катализатором "новой волны" в менеджменте. Что касается теории, здесь образцами для подражания стали Карл Вик из Корнелльского университета и экономист Джеймс Марч из Станфорда, для которых рациональная модель была чем-то вроде кровного врага.

Вик считает, что организации обучаются и адаптируются очень и очень медленно. Они уделяют чересчур много внима­ния привычным внутренним ориентирам уже после того, как те полностью утрачивают свою практическую ценность. Важ­ные стратегические посылки управления (например, выбор между жестким контролем бизнеса и риском) погребены под слоем мелочных деталей системы и рутинных практик, проис­хождение которых уже давным-давно забыто. Знакомый рас­сказал нам об одном случае из своей карьеры, который стал дня нас самым убедительным доводом вышесказанного. Этому человеку — начинающему банковскому клерку — объясняли, в чем состоят его обязанности. Одна из операций включала сортировку перфокарт. Женщина, инструктирующая нашего друга, проделала это с ловкостью фокусника-иллюзиониста. "Вжжж" — в мгновение ока перфокарты были рассортированы и аккуратно сложены в стопки. Наш знакомый был в восторге.

— Как давно вы этим занимаетесь? — спросил он.

— Почти десять лет, — ответила женщина.

— А для чего, — спросил он, горя желанием научиться, — для чего нужна эта операция?

— По правде сказать, я и сама толком не знаю, — "Вжжж", и еще одна кипа перфокарт рассортирована.

Вик полагает, что этот недостаток гибкости обусловлен ме­ханистическими представлениями об организациях, к которым мы привыкли. Он пишет, например: "Постоянное применение армейской метафоры приводит к тому, что люди перестают за­мечать организацию другого типа, которая ценит скорее импро­визацию, чем прогнозирование, фокусируется скорее на воз­можностях, чем на препонах, открывает новые методы, вместо того, чтобы отстаивать старые, ценит споры выше, чем безмя­тежность, и поощряет сомнение и отрицание, а не веру".

Марч идет еще дальше Вика 4. В качестве модели органи­зации он предложил метафору мусорной корзины (и в этом была только доля шутки). Марч предоставляет процесс обуче­ния и принятия решения организациями в виде потоков про­блем, решений, участников и альтернатив, взаимодействие которых, почти случайное, определяет будущее организаций. Рассуждения Марча о крупных организациях перекликаются с шутливым пророчеством президента Трумэна о проблемах, ожидающих его преемника. Ричард Нейштадт (советник трех американских президентов, в том числе Трумэна. — Примеч. пер.) вспоминает: "Он будет сидеть здесь, — говорил Трумэн (постукивая для большей выразительности по своему пись­менному столу), — и он будет говорить. "Делайте то! Делайте это!" Но ничего не произойдет. Бедный Айк — это будет со­всем не то, что в армии. Ему придется несладко" 5.

Недавно и другие исследователи стали накапливать материа­лы, подтверждающие эти неортодоксальные взгляды. Генри Минцберг, профессор менеджмента из канадского университета Макгилла, провел одно из самых скрупулезных исследований того, как успешные руководители распоряжаются временем 6. Они вовсе не занимаются тем, что регулярно отводят много времени для планирования, организации, мотивации и контро­ля, как считает большинство авторитетных источников. Наобо­рот, их время распределяется таким образом, что на одну про­блему уходит в среднем девять минут. Изучая процесс принятия стратегических решений, британский исследователь, классик менеджмента, Эндрю Петтигрю был поражен инертностью ор­ганизаций 7. Он доказал, что компании в течение десятилетия могут придерживаться откровенно ошибочных взглядов на по­ложение вещей, невзирая на неоспоримые доказательства того, что ситуация уже изменилась и что им также необходимо ме­няться (множество примеров, иллюстрирующих утверждение Петтигрю, можно найти в деятельности некоторых отраслей американской экономики, которые подверглись дерегуляции — авиа- и автоперевозки, банковское дело, телекоммуникации).

Среди людей, с которыми мы общались в начале нашего ис­следования, были руководители из успешных компаний с со­лидным стажем: IBM, 3M, Procter & Gamble, Delta Airlines. По ме­ре того, как мы размышляли о новых принципах мышления в менеджменте, мы понимали, что неуловимые тонкости, о ко­торых нам рассказывали эти руководители, соответствовали скорее взглядам Вика и Марча, а не концепциям Тейлора и Чандлера. С нами говорили о культуре организаций, о семей­ной атмосфере в компании, о том, что чем меньше коллектив, тем эффективнее он работает, о том, что простота эффективнее сложной структуры, о неразберихе и энтузиазме, которые ассо­циируются с разработкой качественных товаров. Другими сло­вами, мы открыли то, что само собой разумеется: человеческий фактор не утратил своего значения. Руководители успешных компаний, с которыми мы общались, создавали организации, учитывающие ограничения своих сотрудников (например, ско­рость обработки информации и ее объем), а также их сильные стороны (например, энергию, порождаемую преданностью сво­ему делу и энтузиазмом).

 

Критерии успеха

 

В течение первых двух лет мы работали в основном над за­дачей расширения арсенала диагностических и коррективных методов за рамками традиционных моделей решения проблем в бизнесе, которые в то время ограничивались стратегией и структурой.

Действительно, многие наши знакомые, не задействован­ные в целевых группах, считали, что нам следует по-новому взглянуть на роль структуры в процессе организации. Если в пятидесятых и шестидесятых годах царила децентрализация, говорили они, атак называемая матрица стала модной, но не­эффективной структурой семидесятых, то какой тогда будет основная структурная модель восьмидесятых? Однако мы ре­шили действовать в ином направлении. Какими бы важными ни были проблемы структурной организации, решили мы, они шлются лишь малой частью всеобщей проблемы эффектив­ности управления. Когда мы слышим, например, словосочетакие "процесс организации", невольно возникает вопрос: "Организации чего, с какой целью?" Для крупных корпора­ций, изучением которых мы занимались, ответ почти неиз­менно заключался в создании важных корпоративных воз­можностей — стимулировать новаторство, наладить успешный маркетинг, добиться постоянного улучшения трудовых отно­шений или же сформировать какие-либо другие навыки, ко­торые в текущий момент отсутствовали.

Прекрасный тому пример — McDonald's. То, что эта успеш­ная на внутреннем рынке Соединенных Штатов корпорация добилась успеха за рубежом, подразумевает больше, чем соз­дание международных филиалов. Это подразумевает, напри­мер, что пришлось изменить представление немецкого потре­бителя о том, что такое гамбургер. А компании Boeing, напри­мер, чтобы меньше зависеть от государственного заказа, при­шлось сформировать навык реализации своей продукции на открытом рынке — подвиг, который не под силу большинству конкурентов корпорации. Такое формирование навыков, при­обретение новых компетенций, отказ от старых привычек, достижение профессионализма в какой-либо новой для кор­поративной культуры сфере дается нелегко. И, вне всякого сомнения, выходит далеко за рамки структуры.

Таким образом, нам следовало двигаться именно в этом на­правлении, а не развивать новые идеи о структуре. Хорошую наводку нам дал Флетчер Байрем, председатель правления и исполнительный директор компании Koppers: "Я думаю, что негибкая организационная структура, согласно которой пред­полагается, что каждый сотрудник, занимающий данную долж­ность, будет работать точно так же, как и его предшествен­ник, — это абсурд. Такого не будет. Поэтому организация долж­на приспосабливаться к тому факту, что на это место пришел новый человек" 8. Не бывает успешных структурных решений без учета человеческого фактора и наоборот. Мы пошли дальше, и наше исследование показало, что любой разумный подход к организационному процессу должен включать, по меньшей мере, семь переменных, которые следует рассматривать как не­зависимые: структуру, стратегию, людей, стиль управления, системы и процедуры, руководящие принципы и общие ценно­сти (т. е. культуру), а также имеющиеся и желаемые корпоратив­ные возможности или навыки. Мы придали этой идее более четкую формулировку и разработали то, что сейчас называется моделью 7С Мак-Кинзи (рис. 1.1). Немного попыхтев, мы сде­лали так, чтобы все семь переменных начинались с буквы "с", а также придумали структуру модели. Психолог Энтони Атос из Гарвардской школы бизнеса посоветовал нам сделать это имен­но таким образом, объяснив, что аллитерация облегчит воспри­ятие и запоминание наших выкладок.

Несмотря на наше первоначальное скептическое отношение к аллитерации, четырехлетние испытания модели в разных стра­нах подтвердили наше предчувствие, что модель окажет неоцени­мую услугу, открывая понимание не только стратегии и структуры организации, но и ее стиля, систем, сотрудников (людей) и сис­темы общих ценностей. Модель, которую некоторые из наших коллег-острословов стали называть "атомом успеха", была при­нята, по-видимому, во всем мире в качестве конструктивного ве­дения организации. 2 Ричард Паскаль (современный американ­ский теоретики практик бизнеса. — Примеч. пер.) и Энтони Атос, которые помогли в разработке нашей концепции, использовали модель как концептуальную основу своей работы The Art of Japanese Management ("Искусство японского менеджмента") 10. Наш друг Харви Вагнер из университета Северной Каролины, ав­торитетный ученый, специализирующийся в жестко объективи­зированной области принятия деловых решений, использует на­шу модель в преподавании курса деловой политики. Недавно он сказал нам: "Вы, ребята, лишили мой предмет всякой загадочно­сти. Они (его студенты) используют модель, и все проблемы в изучаемой ситуации оказываются на поверхности".

Рис. 1.1. Модель 7С McKinsey

В чем действительная заслуга нашей модели (если говорить в ретроспективе), так это в том, что она напомнила миру профес­сионального менеджмента, что "побеждает не сила, а гибкость". Она дала нам возможность сказать, в сущности, следующее: "Всем, что в течение долгого времени вы отбрасывали как неподдающееся разрешению, иррациональное, интуитивное, неформальное в организации, можно управлять. Конечно, от этого в такой же или в еще большей мере зависит, как идут (или не идут) дела у вашей компании, как и от формальной структу­ры и стратегии. Речь идет не только о том, что вы поступаете не­разумно, игнорируя это. Мы предлагаем вам не только способ видения этого, но и методы управления этим. Мы предлагаем вам фактически возможность формирования нового навыка".

Но чего-то нам все-таки не хватало. Да, мы значительно расширили наш диагностический инструментарий. Да, мы удостоверились в том, что руководители способны сделать больше, потому что могут принимать во внимание семь "с" вместо двух. Да, признав, что серьезные изменения в больших организациях обусловлены по крайней мере семью комплекс­ными переменными, мы стали менее легкомысленно отно­ситься к трудностям, сопровождающим любые фундаменталь­ные преобразования крупных организаций. Однако в то же самое время нам не хватало практических идей, особенно что касается переменных, относящихся к категории "ПО". Созда­ние новых корпоративных возможностей — это не просто кон­трастное описание и понимание того, что этому препятствует (точно так же, как для проектирования надежного моста не­достаточно понимать, отчего некоторые мосты рушатся). Мы обладали гораздо более совершенными методами для диагно­стики "болезней" организации, и это было большим достиже­нием, Мы почти безошибочно научились определять, что именно работало, невзирая на структурные различия, и по­этому не должно изменяться. Это было еще большим достижением. Однако нам нужно было расширить наш арсенал мо­делей и идей.

Поэтому мы решили заняться рассмотрением непосредст­венно успешности управления. Мы внесли этот вопрос в свои планы с самого начала, однако реальная работа началась толь­ко тогда, когда директора корпорации Royal Dutch/Shell Group попросили нас помочь им в организации однодневного семи­нара по инновациям. Чтобы найти компромисс между тем, что мы могли предложить, и тем, чего от нас хотела корпорация Shell, мы несколько расширили семантику слова "нова­торство". В дополнение к привычному пониманию этого тер­мина — разработка творческими людьми новой конкуренто­способной продукции — мы внесли некоторые изменения, ко­торые имели непосредственное отношение к нашему понима­нию перемен в больших организациях. Мы утверждали, что новаторские компании не только добиваются необычайного успеха в проектировании коммерчески исполнимых новых идей, но и очень адекватно реагируют на любые изменения во внешней среде. В отличие от инертных организаций, которые описал Эндрю Петтигрю, эти компании меняются вместе с внешней средой. По мере того как возрастают потребности клиентов, совершенствуются навыки конкурентов, возникают перепады настроения общества, перегруппировываются силы международной торговли, пересматриваются принципы госу­дарственной регуляции, эти компании меняют курс, вносят поправки в свою политику, адаптируются, трансформируются и перестраиваются. Другими словами, организации, как куль­турные сущности, обновляются — осуществляется культурная инновация. Такая концепция инновации, по нашему мнению, определяла задачи действительно успешного руководителя или управленческих команд. Компании, достигшие, по наше­му представлению, подобного уровня новаторства, мы назвали успешными.

Семинар для работников корпорации Royal Dutch/Shell Group состоялся 4 июля 1979 года (и если у научных проектов могут быть дни рождения, то это был день рождения нашего проекта). Что поразило нас еще больше, чем успех в Нидер­ландах, так это последующая реакция нескольких компаний, в частности HP и 3M. Мы обратились к ним, когда готовились к встрече с работниками корпорации Shell. Эти компании бы­ли заинтригованы предметом нашего исследования и просили нас не останавливаться на достигнутом.

В основном именно благодаря этому несколько месяцев спустя мы собрали команду и начали работу над полномас­штабным проектом изучения успешного управления — в том смысле, который мы вложили в это понятие, — непрерывного новаторства больших компаний. Проект финансировался в основном компанией McKinsey, некоторую поддержку оказа­ли заинтересованные клиенты. На тот момент мы выбрали семьдесят пять очень авторитетных компаний, и зимой 1979–1980 провели структурированные интервью приблизительно в половине выбранных фирм. Другие организации мы сначала изучали опосредствованно, в основном с помощью прессы и годовых отчетов за последние двадцать пять лет, затем про­вели интервью с сотрудниками более чем двадцати этих ком­паний. (Мы также изучали некоторые неуспешные компании ради сравнения, но не заостряли на этом внимания, так как считали, что достаточно хорошо разбираемся в неудачном управлении благодаря совместному двадцатичетырехлетнему опыту в консалтинговом бизнесе.)

Наши открытия стали приятным сюрпризом. Проект пока­зал, более отчетливо, чем мы могли надеяться, что передовые компании прежде всего хорошо усвоили азы: готовые методи­ки не могут заменить рассуждения, интеллект не заменит муд­рость, анализ не должен препятствовать деятельности. Эти компании, скорее, прилагали большие усилия для того, чтобы сохранить простоту в сложном мире. Они старались и боро­лись за качество. Они дорожили своими клиентами, прислу­шивались к подчиненным и воспринимали их всерьез и не ог­раничивали новаторства. Они допускали некоторую степень хаоса, чтобы взамен получить скорость и наладить постоянное экспериментирование.

Мы определили восемь качеств, которые точнее всего ха­рактеризуют успешные, новаторские компании.

1. Ориентация на активные действия. Хотя эти компании могут подходить к принятию решений аналитически, это не парализует их деятельность (как это часто случа­ется с другими организациями). Во многих таких ком­паниях стандартные рабочие процедуры определяются формулой "делай, налаживай, пробуй". Например, ди­ректор корпорации, выпускающей цифровую технику, говорит' "Когда у нас здесь серьезная проблема, мы от­лавливаем десяток руководителей высшего звена и за­пираем их на недельку. Они придумывают решение и внедряют его". Кроме того, эти компании — превосход­ные экспериментаторы. Вместо того чтобы позволять двумстам пятидесяти инженерам и специалистам по маркетингу больше года в изоляции от рынка разраба­тывать новую продукцию, они формируют группы чис­ленностью от 5 до 25 человек и проверяют новые идеи на потребителе в течение нескольких недель, часто ис­пользуя недорогие прототипы новой продукции. Что поражает, так это арсенал практических методов, кото­рые применяются успешными компаниями для поддер­жания темпа и предотвращения путаницы — почти не­избежного следствия роста организации.

2. Близость к потребителю. Успешные компании учатся у своих клиентов. Они обеспечивают беспрецедентное качество продукции, уровень обслуживания и надеж­ность — самые эффективные средства привлечения потребителя. Они выделяются даже в сфере производства таких распространенных товаров общего потребления, как чипсы (компания Frito-Lay), стиральные машины (компания Maytag), пластиковая посуда (компания Tupperware). Вице-президент компании IBM Френсис (Бак) Роджерс говорит: "Это позор, что во многих ком­паниях качественный сервис воспринимается как ис­ключение" 11. В передовых компаниях ситуация со­всем другая. Здесь каждый работник вносит свой вклад в общее дело. Многие компании-новаторы лучшими идеями относительно новой продукции обязаны своим клиентам. Это результат того, что они все время внима­тельно прислушиваются к потребителю.

3. Автономность и предприимчивость. Успешные компании поддерживают лидеров и новаторов из числа своих со­трудников. Это люди, которых мы называем "чемпиона­ми". О компании 3M, например, сказали, что "она на­столько ориентирована на новаторство, что по сути своей похожа не на большую корпорацию, а скорее на гибкий комплекс лабораторий и крошечных офисов, наполненных вечно что-то изобретающими работниками и смелыми предпринимателями, которые дают полную свободу сво­ему воображению" 12. Такие компании не пытаются жестко контролировать своих сотрудников, чтобы это не повлияло на их креативность, они поощряют риск и под­держивают успешные попытки. Они исполняют девятую заповедь Флетчера Байрема: "Обязательно допускайте ра­зумное количество ошибок" 13.

4. Люди как фактор продуктивности. Руководители успеш­ных компаний считают рядовых сотрудников основным источником повышения качества и продуктивности. Они не практикуют разделения "мы — они" и не рассматри­вают капитальные вложения как ключевой фактор по­вышения производительности. Как выразился Томас Дж. Уотсон-мл., говоря о своей компании, "почти вся фило­софия IBM заключается в трех простых положениях. Хочу начать с того, которое я считаю самым важным: наше уважение к отдельному человеку. Это очень простая идея, но в IBM она занимает львиную долю времени, отведен­ного для менеджмента" 14. Председатель правления компании Texas Instruments Марк Шеферд выражает ту же мысль, утверждая, что каждый рабочий "воспринимается как источник идей, а не только как человек, работающий руками" 15; и действительно, каждый из его более чем 9000 кружков ("кружки качества" компании Texas Instruments), входящих в "Программу вовлечения людей", или ПВЛ, вносит свой вклад в блестящие показатели производительности, которыми славится компания.

5. Локальное управление, ориентация на ценность. Томас Уотсон-мл. сказал, что "достижения организации в го­раздо большей степени зависят от ее фундаментальной философии, чем от технологических или экономиче­ских ресурсов, организационной структуры, инноваций и согласованности действий" 16. Уотсон и Уильям Хьюлетт из Hewlett Packard вошли в историю благодаря тому, что лично присутствовали в заводских цехах. Рэй Крок, основатель компании McDonald's, регулярно по­сещает рестораны и оценивает их согласно тем принци­пам, которым компания придает первостепенное значе­ние (качество, сервис, чистота и ценность).

6. Верность своему призванию. Роберт Джонсон, бывший председатель совета директоров фирмы Johnson & Johnson, выражает эту мысль следующим образом: "Никогда не приобретайте бизнеса, которым не умеете управлять" 17. Или, как сказал Эдвард Харнесс, быв­ший исполнительный директор компании Procter & Gamble, "эта компания никогда не покидала своей тер­ритории. Во что мы совсем не хотим превратиться, так это в конгломерат" 18. Хотя и были отдельные исклю­чения, преимущество, по-видимому, получают те ком­пании, которые остаются достаточно близко к бизнесу, который им знаком.

7. Простая форма, немногочисленный персонал. Какими бы большими ни были те компании, которые попали в поле нашего зрения, ни одна из них формально не управля­лась с помощью матричной организационной структу­ры, а некоторые, попробовав, отказались от нее. Глу­бинные базовые структурные формы и системы в ус­пешных компаниях отличаются элегантной простотой. Руководящий персонал высшего звена, как правило, немногочисленный; часто бывает, что корпоративный персонал численностью менее ста человек управляет многомиллиардными предприятиями.

8. Сочетание гибкости и жесткости. Самые успешные ком­пании одновременно централизованы и децентрализова­ны. Большей частью, как мы уже упоминали, они передали автономию непосредственно работникам, производящим или разрабатывающим продукцию. С другой стороны, они — фанатичные централисты в том, что неотступно придерживаются немногих фундаментальных ценностей, которые имеют для них первостепенное значение. Компа­ния 3M, например, отличается тем, что процесс разработки продукции в ней похож на едва сдерживаемый хаос. Одна­ко, как утверждает один аналитик, "зомбированные члены экстремистской политической организации не превосхо­дят их (разработчиков новой продукции компании 3M) по конформизму фундаментальных убеждений" 19. В ком­пании Digital царит такой хаос, что один исполнительный директор заметил: "Очень немногим людям известно, на кого они работают". Однако постороннему человеку труд­но себе представить, насколько эти сотрудники преданы идеалу надежности продукции.

По большей части эти качества не представляют собой ни­чего нового. Некоторые из них, если не большинство, воспри­нимаются как нечто само собой разумеющееся. Как говорит Рене Макферсон, "почти все соглашаются с тем, что люди — наш самый главный актив. И все же в действительности никто не живет по этому принципу". Передовые компании заботятся о своих сотрудниках и привержены активным действиям — действиям любого рода, которые предпочитаются бесконеч­ным заседаниям и толстенным докладам, — своим идеалами качества продукции и сервиса (которые другие компании, ис­пользующие оптимизирующие технологии, посчитали бы не­сбыточной мечтой); а также своим настойчивым требованиям постоянной инициативы (практическая автономия) от десят­ков тысяч своих работников, а не только от двухсот официаль­но назначенных новаторов с окладом 75 тысяч долларов в год.

А самое главное, эти компании отличаются энергией, источник которой — твердые убеждения. В первом раунде наших интервью мы ощущали это как нечто материальное: особое отношение к людям, которое проявлялось даже в выборе слов; особое отно­шение к постоянной инициативе снизу; почти материальное по­зитивное отношение к продукции компании и к клиентам. Да и сами мы чувствовали себя по-особому, когда ходили по предпри­ятиям компаний HP и 3M и наблюдали, как работают служа­щие — не так, как в большинстве организаций с более жесткой иерархией, с которыми мы познакомились в свое время. Это чув­ство приходило к нам, когда мы наблюдали за группами менедже­ров по продажам и производителей, которые буднично вместе об­суждали общие проблемы даже в присутствии клиента. Это чувст­во приходило к нам, когда мы увидели офис начальника одного из отделов компании HP (отдела со стомиллионным бюджетом) — крошечный, с прозрачными перегородками вместо стен, устро­енный прямо в заводском цеху, где в одной комнате сидят и начальник, и его секретарша. Это чувство приходило к нам, когда мы стали свидетелями того, как новый председатель правления ком­пании Dana Джеральд Митчелл после ланча в штаб-квартире компании панибратски похлопывал по спине коллегу. Все это со­всем не было похоже на тускло освещенные, тихие кабинеты, торжественные презентации, чинные ряды рабочих столов с мер­цающими мониторами и бесконечное щелканье слайд-проектора, высвечивающего на экране одну диаграмму за другой.

Нужно отметить, что не все восемь характеристик имели место или проявлялись в одинаковой степени во всех передо­вых компаниях, которые мы изучали. Более того, мы уверены, что в большинстве современных крупных компаний в глаза бросается отсутствие "восьмерки" или же они так хорошо за­маскированы, что требуются немалые усилия, чтобы распо­знать их, не говоря уже о том, чтобы квалифицировать их как отличительные особенности. По нашему мнению, слишком многие руководители забыли об основах (быстродействие, сервис, практические инновации) и о той истине, что ничего невозможно достичь без преданности буквально каждого со­трудника общему делу.

И так, с одной стороны, восемь этих качеств действительно очевидны. Если рассказывать об этом студентам, не имеющим практического опыта управления, им станет скучно. "На пер­вом месте должен быть клиент. И на втором, и на третьем месте должен быть клиент", — говорим мы. "Да кто же этого не зна­ет?" — ответят нам. С другой стороны, "обстрелянные" люди обычно реагируют с энтузиазмом. Они знают, что наши вы­кладки имеют большое значение; знают, что Бак Роджерс был прав, когда говорил, что хороший сервис — это исключение. И их очень радует, что они наконец-то узнали, в чем заключает­ся "чудодейственный секрет" таких компаний, как P&G и IBM, - нужно просто наладить основы, а не гнаться за повы­шением среднего коэффициента интеллекта работников. Иногда мы призываем их не очень-то радоваться. Процесс формирования или совершенствования основ до уровня наибо­лее успешных компаний намного труднее, чем разработка но­вой "революционной стратегии".)