Міністерство освіти і науки України

Міністерство освіти і науки України

Одеська національна академія харчових технологій

Кафедра менеджменту і логістики

 

РОБОЧИЙ КОНСПЕКТ ЛЕКЦІЙ

З ДИСЦИПЛІНИ

«МЕНЕДЖМЕНТ»

 

для студентів напрям у підготовки

Маркетинг»

 

денної та заочної форм навчання

 

Модуль 2

 

Схвалено Радою напряму підготовки бакалаврів 6.030507 «Маркетинг» Протокол № від

 

 

Одеса, ОНАХТ, 2013

Тема 10. Планування в організації

1. Сутність планування як функції управління.

2. Зміст та етапи формування стратегічних планів

3. Напрями та види поточних планів

 

 Питання 1. Сутність планування як функції управління.

Аби спільні зусилля співробітників організації були успішними, вони повинні знати, що від них очікує організація. Для цього необхідно:

1) сформулювати цілі, до яких прагне організація;

2) визначити шляхи досягнення встановлених цілей;

3) на закладі цього поставити задачі перед підрозділами організації та конкретними виконавцями.

Все це в сукупності й характеризує в широкому розумінні сутність функції планування. Таким чином, планування – це процес визначення цілей діяльності організації та прийняття рішень щодо шляхів їх досягнення.

На практиці існує багато критеріїв класифікації планів організації:

І. За критерієм широти охоплюваної сфери:

Стратегічні плани

 

 

- Оперативні плани – 

 

2. За критерієм часового горизонту:

3. За ступенем конкретизації виділяють:

Форми організації системи планування в організації

Централізоване планування.

Децентралізоване планування.

 

Принципи планування.

 

Під методом планування розуміють конкретний спосіб (технічний прийом), за допомогою якого здійснюється вироблення та обґрунтування шляхів досягнення планових цілей і розрахунок кількісних значень показників планових документів.

Теорія планування має досить великий інструментарій методів. Ряд методів мають універсальний характер, тому крім обґрунтування планових рішень вони можуть використовуватися при вирішенні інших економіко-управлінських завдань. У практиці внутрішнього планування найчастіше має місце комплексне використання декількох методів одночасно. Вибір того чи іншого методу обґрунтування планового показника чи рішення є справою керівника. Оскільки кожна ситуація індивідуальна, то серед усіх засобів і методів обґрунтування планових рішень важливе місце займають творчість і особисті знання працівника.

Таблиця 10.1

Класифікація методів планування

Класифікаційні ознаки	Методи планування
Вихідна позиція для розробки плану	Ресурсний (за можливостями) Цільовий (за потребами)
Принципи визначення планових показників	Якісні: — експертно-оцінний — евристичний Кількісні: — екстраполяційний — інтерполяційний
Спосіб розрахунку планових показників	Дослідно-статистичний (середніх показників) Факторний (чинниковий) Нормативний
Узгодженість ресурсів і потреб	Балансовий Матричний
Варіантність розроблюваних планів	Одноваріантний (інтуїтивний) Поліваріантний (розрахунково-конструктивний) Економіко-математичної оптимізації
Спосіб виконання розрахункових операцій	Ручний Механізований Автоматизований
Форма подання планових показників	Табличний Лінійно-графічний Логіко-структурний (сітьовий)

Питання 2. Зміст та етапи формування стратегічних планів

 

Стратегія – це генеральна довгострокова програма дій та порядок розподілу приорітетів та ресурсів організації для досягнення її цілей.

Основними елементами, з яких складається стратегія є:

Сфера стратегії. Сратегією мають бути визначені орієнтири розвитку, завдання, критерії, такі засоби взаємодії організації з її зовнішнім середовищем, які враховували би як сприятливі можливості середовища, так і загрози, які виходять з ньогою

Розподіл ресурсів. С тратегією мають бути визначені підрозділи організації: куди спрямовуються ресурси (перспективні підрозділи), звідки забираються ресурси (мало- або безперспективні підрозділи). Пропорції розподілу ресурсів визначаються вибором сфери стратегії.

Конкурентні переваги. С тратегія має містити відомості щодо сильних сторін організації, на які вона буде спиратися у своїй діяльності, а також інформацію про види продукції, які будуть запропоновані споживачам, або будуть і надалі розвиватися; види технологій, які будуть використовуватися;

  Синергія. Синергія як елемент стратегії означає, що стратегія повинна враховувати можливості отримання додаткового ефекту за рахунок інтеграції всіх можливостей організації. Синергічний ефект виникає як результат інтегрованої реалізації всіх попередніх елементів стратегії.

Виділяють три основні рівні стратегій:

 

За цільовою спрямованістю стратегія буває:

 

В залежності від намірів щодо подальшого розвитку конкурентна стратегія може бути представлена як:

Стратегія зростання –

 

· концетрації поточного виробництва – збереження постійного кола споживачів і реалізації їм того ж асортименту товарів;

· розвитку ринку – географічного розширення від локального до світового ринку;

· розвитку товару – модіфікації існуючих і впровадження нових, але схожих товарів, які можуть бути реалізовані вже існуючим покупція, за допомогою існуючих каналів, на підставі сформованого іміджу і репутації компанії;

· регресійної вертикальної інтеграції – освоєння попередніх стадій виробничого процесу для забезпечення гарантованих якісних джерел сировини;

· поступової вертикальної інтеграції – освоєння процесів реалізації своєї продукції для розширення ринку сбуту;

· горизонтальної інтеграції – збільшення компанії за рахунок придбання подібних виробництв-конкурентів та отримання економії витрат за рахунок ефекту масштабу виробництва;

· концентричної диверсифікації виробництва – додавання виробництв, пов’язаних з основною діяльністю технологічно, за принципом комплексної переробки сировини;

· конгломератної диверсифікаці ї – додавання нових видів діяльності, які не пов’язані з основною, що дозволяє урівноважити життєві цикли різних виробництв: тих, що даять бистрий прибуток у поточному періоді, і тих, що мають перспективу розвитку на майбутнє.

Стратегія стабільності -  

 

· Стратегія оборони –

Комбінована стратегія – поєднання різних стратегій для різних підрозділів корпорації.

Етапи  розробки стратегії

1. Визначення місії фірми. Місія фірми - це її головне призначення, чітко сформульована причина її існування.

2. Аналіз зовнішнього середрвища – мета:

1) визначити чинники, які можуть сприяти досягненню цілей організації;

2) визначити загрози та небезпеки для організації, тобто зовнішні умови, які обмежують можливості організації у просуванні до встановленої мети.

3. А наліз внутрішнього середовища – основне завдання - виявлення сильних та слабких сторін організації.

Процес зовнішнього та внутрішнього аналізу звичайно завершується проведенням порівняльного SWOT- аналізу. SWOT (S – strenght – сила, W – weakness – слабкість, O – oportunites – можливості, T – threats – загрози).

 SWOT-аналіз грунтується на співставленні сильних та слабких сторін організації, потенційних можливостей для бізнесу та загроз із зовнішнього середовища.

4. Визначення цілей діяльності організації. В процесі розробки стратегії цілі організації звичайно формулються у таких сферах:

- прибутковість;

- продуктивність;

- продукція;

- ринок;

- виробничі потужності;

- персонал.

5. Аналіз стратегічних альтернатив та вибір стратегії. Керівництво організації опрацьовує декілька варіантів стратегії та вибирає з-поміж них найбільш прийнятний варіант. При цьому організація цілеспрямовано орієнтується на використання власних переваг.

 

Питання 3. Напрями та види поточних планів

 

Стратегічне планування має сенс лише тоді, коли воно реалізується. На заключному етапі стратегічного планування організація втілює сформульовану стратегію у повсякденну діяльність шляхом розробки системи поточних планів, до яких відносяться:

1) тактичні плани;

2) одноразові плани;

3) стабільні плани (табл.10.2).

 

 

Таблиця 10.2.

Плани впровадження стратегії

Типи планів	Основні цілі планів	Форми планів

Тактичні плани – короткострокові плани, які у сукупності забезпечують реалізацію стратегічних планів.

Одноразові плани:

а) програми – це плани, які охоплюють достатньо велику кількість дій, які не повторюються у майбутньому (програма впровадження нової продукції, розробки нової технології, створення нових виробничих потужностей);

б) проекти – це плани, які за своєю сутністю схожі на програми, але відрізняються від них за своєю широтою та складністю. Звичайно, проекти є часткою (складовою частиною) більш широкої програми;

в) бюджети – це плани, у яких здійснюється розподіл ресурсів поміж окремими видами діяльності та підрозділами організації.

Стабільні плани:

а) політика – це загальне керівництво для дій та прийняття рішень, Пояснює, яким чином мають досягатися цілі, вона встановлює орієнтири, на які слід орієнтувати дії організації.;

б) стандартні інструкції  показують, які конкретні дії має здійснити виконавець за певних обставин. Вони докладно розписують, як слід виконувати певний вид діяльності;

в) правила – це найбільш вузька форма планів, що повторюються. Вони являють собою опис змісту дій, які вимагаються від виконавця. Сутність будь-якого правила полягає у тому, що воно вказує: слід чи не слід виконувати певні дії.

Інструкції, звичайно, описують послідовність дій, тоді як правила – сконцентровані на самих діях. Правила та СОП за своєю природою розраховані на придушення мислення.

Основні напрями поточного планування

1. Виробництво і реалізація продукції: програма випуску і реалізації продукції, розрахунок завантаження обладнання.

2. Технічний розвиток і організація виробництв: розробка комплексу технічних і організаційних заходів, спрямованих на створення нової і підвищення якості продукції, яка вже випускається; впровадження прогресивних технологій, економію сировини, удосконалення управління.

3. Підвищення рівня економічної ефективності виробництва: розрахунок прогнозованого економічного ефекту від впровадження заходів плану; кошторису витрат на виробництов; планування калькуляції собівартості одиниці продукції; розрахунок балансового прибутку і рентабельності.

4. Норми і нормативи: планування витрат праці, сировини, мастил, енергії, обсягу незавершеного виробництва, тривалісті виробничого циклу тощо.

5. Капітальне будівництво:  планування обсягу будівельно-монтажних робіт, витрат на придбання обладнання з визначенням терміні експлуатації тощо.

6. Матеріально-технічне постачання: розрахунок потреби у матеріальних ресурсах, ремонтно-експлуатаційних потреб, необхідних запасів.

7. Праця і кадри: розрахунок балансу робочого часу, кількості робітників за спеціальностями, категоріями; планування фонду заробітної плати.

8. Фінанси: розрахунок балансу витрат і доходів, їх джерел, потреби в оборотних коштах.

9. Соціальний розвиток колективу: планування заходів щодо поліпшення умов праці, техніки безпеки, соціально-побудових і культурних умов праці.

10. Раціональне використання природних ресурсів: планування заходів щодо природоохоронної діяльності.

Контрольні запитання

1. В чому полягає сутність функції планування? За якими принципами воно здійснюється?

2. Які ви знаєте форми організації системи планування в організації?

3. Які види планів розробляються в організації?

4. З яких основних елементів складається стратегія?

5. Дайте характеристику основних видів стратегії.

6. Назвіть основні етапи формування стратегії організації.

7. За якими напрямами розробляються поточні плани?

8. Які типи планів формують систему поточних планівна підприємтсві (в організації)?

 

Питання 1. Сутність та принципи організаційної діяльності

Організаційна діяльність (організація як процес) – це процес визначення найбільш суттєвих зв΄язків між підрозділами, видами діяльності та повноваженнями посадових осіб з метою інтеграції і координації організаційних ресурсів для ефективного виконання поставлених завдань.

Результатом цього процесу є створення організаційної структури.

В загальному сенсі структура - це сукупність взаємозв΄язаних елементів, які формують систему, сукупність упорядкованих зв΄язків між елементами, які забезпечують стійкість цієї системи.

Отмена

Organizatsionnaya struktura (angl. Organizational structure) — sovokupnostʹ sposobov, posredstvom kotoryh protsess truda snachala razdelyaet·sya na otdelʹnye rabochie zadachi, a zatem dostigaet·sya koordinatsiya dyei ̆ stvii ̆ po resheniyu zadach (Genri Mintsberg, «Struktura v kulake»). Po suti dela, organizatsionnaya struktura opredelyaet raspredelenie otvet·stvennosti i polnomochii ̆ vnutri organizatsii. Kak pravilo, ona otobrazhaet·sya v vide organigrammy (angl. organigram) — graficheskoi ̆ shemy, elementami kotoroi ̆ yavlyayut·sya ierarhicheski uporyadochennye organizatsionnye yedinitsy (podrazdeleniya, dolzhnostnye pozitsii). Organizatsionnaya struktura — dokument, ustanavlivayushchii ̆ kolichestvennyi ̆ i kachestvennyi ̆ sostav podrazdelenii ̆ predpriyatiya i shematicheski otrazhayushchii ̆ poryadok ih vzaimodyei ̆ stviya mezhdu soboi ̆. Struktura predpriyatiya ustanavlivaet·sya ishodya iz obʺe ̈ ma i soderzhaniya zadach, reshaemyh predpriyatiem, napravlennosti i intensivnosti, slozhivshihsya na predpriyatii informatsionnyh i dokumentatsionnyh potokov, i s uche ̈ tom yego organizatsionnyh i materialʹnyh vozmozhnostyei ̆.

Перевод: русский > украинский

Під організаційною структурою управління

 

Як правило, вона відображається у вигляді органіграми (англ. organigram) - графічної схеми, елементами якої є ієрархічно впорядковані організаційні одиниці (підрозділи, посадові позиції).

Структура підприємства встановлюється виходячи з обсягу і змісту завдань, що вирішуються підприємством, спрямованості та інтенсивності, що склалися на підприємстві, інформаційних і документаційних потоків, і з урахуванням його організаційних і матеріальних можливостей.

Елементами організаційної структури управління (ОСУ) виступають:

 

 

Таким чином формування організаційної структури означає організаційне закріплення тих чи інщих функцій за підрозділами апарату управління і визначення типу зв΄язків між ними.

Основними складовими організаційного процесу є:

Питання 2. Делегування повноважень як засіб формування організаційної структури управління

Делегування повноважень - це процес передачі частини функцій керівника іншим керівникам або співробітникам для досягнення конкретних цілей організації.

Повноваження – обмежене право використовувати ресурси системи задля виконання делегованих завдань. Межі повноважень визначаються правилами, процедурами, що існують у системі, або посадовими інструкціями.

Розрізняють два типи повноважень:

лінійні повноваження –

 

штабні повноваження –

 

 

Лінійні повноваження формують субординаційний зв΄язок, а щтабні – координаційний зв΄язок.

 

Питання 3. Способи департаменталізації і методи проектування організаційних структур

Департаменталізація – це процес розподілу видів діяльності і ресурсів в логічні виробничі одиниці для виконання певних організаційних завдань.

Відомі наступні способи розподілу видів діяльності за окремими підрозділами:

 

Проектування організаційних структур управління здійснюється на основі наступних основних взаємодоповнюючих методів: 1) аналогій, 2) експортно-аналітичного, 3) структуризації цілей і 4) організаційного моделювання.

Метод аналогій полягає в застосуванні організаційних форм і механізмів управління, які виправдали себе в організаціях з подібними організаційними характеристиками (цілями, типом технології, специфікою організаційного оточення, розміром і т. п.), по відношенню до проектованої організації.

Ексеортно-аналітичний метод полягає в обстеженні і аналітичному вивченні організації, провідними кваліфікованими фахівцями із залученням її керівників та інших працівників, з тим щоб виявити специфічні особливості, проблеми, «вузькі місця» в роботі апарату управління, а також виробити раціональні рекомендації по його формуванню або перебудові, виходячи з кількісних оцінок ефективності організаційної структури, раціональних принципів управління, висновків експертів, а також узагальнення та аналізу найбільш передових тенденцій в області організації управління.

Метод структуризації цілей передбачає вироблення системи цілей організації (включаючі їх кількіснє та якісне формулювання) і подальший аналіз організаційних структур з точки зору їх відповідності системі цілей. При його використанні найчастіше виконуються наступні етапи:

1) розробка системи («дерева») цілей;

2) експертний аналіз пропонованих варіантів організаційної структури з точки зору організаційної забезпеченості досягнення кожної з цілей;

3) складання карт прав і відповідальності за досягнення цілей як для окремих підрозділів, так і для окремих посад, де регламентується сфера відповідальності (продукція, ресурси, робоча сила, виробничі та управлінські процеси, інформація), конкретні результати, за досягнення яких встановлюється відповідальність, права, якими наділяється підрозділ для досягнення результатів (затвердження та подання на затвердження, узгодження, підтвердження, контроль).

Метод організаційного моделювання являє собою розробку формалізованих математичних, графічних, машинних та інших відображень розподілу повноважень і відповідальності в організації, які є базою для побудови, аналізу та оцінки різних варіантів організаційних структур по взаємозв'язку їх змінних.

Можна назвати декілька основних типів організаційних моделей:

Математико-кібернетичні моделі ієрархічних управлінських структур, що описують організаційні зв'язки і відносини у вигляді систем математичних рівнянь і нерівностей, або ж за допомогою машинних імітаційних;

Графоаналітичні моделі організаційних систем, що представляють собою мережеві, матричні та інші табличні і графічні відображення розподілу функцій, повноважень, відповідальності, організаційних зв'язків. (додаток 1); органіграми процесів.

Натурні моделі організаційних структур і процесів, які полягають в оцінці їх функціонування в реальних організаційних умовах. До них відносяться організаційні експерименти - заздалегідь сплановані і контрольовані перебудови структур і процесів в реальних організаціях; лабораторні експерименти - штучно створені ситуації прийняття рішень та організаційної поведінки, подібні з реальними організаційними умовами; управлінські ігри-дії практичних працівників (учасників гри;

Математико-статистичні моделі залежності між вихідними факторами організаційних систем і характеристиками організаційних структур. Вони побудовані на основі збору, аналізу й обробки емпіричних даних про організації, що функціонують у співставних умовах.

Процес проектування організаційної структури управління повинен бути заснований на спільному використанні охарактеризованих вище методів.

 

Контрольні запитання

1. В чому полягає сутність організаційної діяльності?

2. Що називають організаційною структурою? Назвіть її елементи.

3. Дайте характеристику основним складовим організаційного процесу.

4. За якими принципами повинна проводитися організаційна діяльність?

5. Дайте визначення понять „повноваження”, „делегування повноважень”. Якими видами повноважень можуть наділятися менеджери організації?

6. Поясніть сутність процесу департаменталізації. Які основні способи її реалізації?

7. Які методи можуть використовуватися в процесі організаційного проектування?

 

 

Питання 1. Загальна характеристика жорстких організаційних структур управління

 

       Відповідно обраному методу департаменталізації, а  також виду організації за принципом адаптивності до зміни зовнішнього середовища виділяють “ жорсткі” і адаптивні  організаційні структури. В свою чергу “жорсткі” організаційні структури діляться на бюрократичні та дивізіональні.

Характеристика бюрократичних організаційниї структур:

 

 

      В рамках цієї організаційної структури виділяють лінійну, лінійно-штабну, функціональну та змішану (інтегральну) організаційні структури управління.

Лінійна організаційна структура являє собою систему управління, в якій кожний підлеглий має тільки одного керівника і в кожному підрозділі виконується весь комплекс робіт, пов’язаних з його управлінням (рис. 12.1).

 

Рис. 12.1. Лінійна ОСУ

Переваги лінійної оргструктури:

-

 

Недоліки лінійної оргструктури:

Лінійно-штабна організаційна структура. Вона є різновидом лінійної оргструктури. За такої структури для розвантаження вищого керівництва створюється штаб, до складу якого включають фахівців з різних видів діяльності. Всі виконавці підпорядковуються безпосередньо лінійним керівникам. Повноваження штабних спеціалістів стосуються підготовки порад та рекомендацій лінійним керівникам або видачі вказівок виконавцям за дорученням лінійного керівника. Завдяки цьому підвищується ступінь оперативного та організаційного реагування.

Функціональна організаційна структура. Особливість цього типу оргструктури полягає в тому, що для виконання певних функцій управління утворюються окремі управлінські підрозділи, які передають виконавцям обов’язкові для них рішення, тобто функціональний керівник в межах своєї сфери діяльності здійснює керівництво виконавцями (рис. 12.2).

 

 

Рис. 12.2. Функціональна ОСУ

 

Завдяки спеціалізації функціональних керівників виникає можливість управління великою кількістю виконавців, а отже і зменшується кількість рівнів управління. До обов’язків вищого керівника входить: регулювання відносин поміж функціональними керівниками.

Переваги функціональної оргструктури:

-   

 

Лінійно-функціональна організаційна структура являє собою комбінацію лінійної та функціональної структур. В основу такої структури покладено принцип розподілення повноважень і відповідальності за функціями та прийнятті рішень по вертикалі. Лінійно-функціональна структура дозволяє організувати управління за лінійною схемою, а функціональні підрозділи допомагають лінійним керівникам у вирішенні відповідних управлінських функцій. При цьому аби усунути можливість отримання виконавцями суперечливих вказівок: 1) або вводиться пріоритет вказівок лінійного керівника; 2) або функціональному керівнику передається лише певна частина повноважень; 3) або функціональному керівнику передається тільки право рекомендацій (рис. 12.3.).

Рис. 12.3. Лінійно-функціональна ОСУ

Переваги лінійно-функціональної структури:

-   

 

 

Недоліки лінійно-функціональної структури:

-   

 

Лінійно-функціональна оргструктура застосовується при вирішенні задач, які постійно повторюються, забезпечуючи максимальну стабільність організації. Вона ефективна для масового виробництва зі стабільним асортиментом продукції при незначних (еволюційних) змінах технології виробництва.

Питання 2. Особливості адаптивних організаційних структур

         

Для організацій, які функціонують в умовах турбулентності, починаючи з 60-х років ХХ століття застосовуються адаптивні організаційні структури. До них відносять проектну та матричну організаційну структури.

    Проектна організаційна структура – тимчасова структура, яка створюється для вирішення конкретної задачі (проекту). Головна мети її формування - зібрати в одну організаційну одиницю самих кваліфікованих спеціалістів для реалізації складного проекту. Після закінчення проекту структурна одиниця ліквідується, її члени або переходять в інший проект, або йдуть з організації (рис. 12.6).

 Матрична організаційна структура. Однією з самих розповсюджених форм адаптивної структури є матрична структура. В цій структурі всі члени групи підпорядковуються як керівникові проекту, так і керівникам тих функціональних підрозділів, в яких вони працюють постійно. Керівники проектів відповідають в цілому за ефективне використання всіх ресурсів, що відносяться до даного проекту. Керівники функціональних підрозділів делегують керівниклві проекту частину своїх повноважень і контролюють хід виконування задач й ефективність використання ресурсів. Робітники проектних груп залишаються членами своїх функціональних підрозділів і повертаються в підпорядкування своїх функціональних керівників після розформування своєї проектної групи.

 

                                                                        

Рис. 12.6. Проектнв ОСУ

Переваги матричної структури:

-   

 

 

Недоліки матричної структури:

-   

 

 

Контрольні запитання

1. Надайте загальну характеристику бюрократичних форм організаційних структур управління.

2. Визначіть основні особливості, переваги та недоліки лінійної, функціональної, та інтегральної організаційних структур управління.

3. Які особливості, структура, перваги та недоліки дивізіональних структур управління?

4. При яких умовах доцільно використовувати адаптивні структури управління? Які їх особливості, переваги та недоліки?

 

 

Питання 1. Загальна характеристика мотивації та мотиваційного процесу

 

Ефективна реалізація функції мотивації потребує:

1) усвідомлення того, що спонукає робітника до праці (визначення його потреб та мотивів поведінки);

2) розуміння того, як направити ці спонукання в русло досягнення цілей організації (визначення типу мотивування та складу стимулів, які є у розпорядженні менеджера).

Тому сутність мотивації зводиться до

 

Потреба –

 

Мотив –

 

 

Мотиваційна структура – сукупність мотивів, які визначають поведінку людини.

Стимул - інструменти спонукання людей до ефективної діяльності,  винагорода - широкий спектр конкретних засобів, що базуються на системі цінностей людини. При цьому розрізняють два типи винагородження:

1) внутрішнє – його дає сама робота, її результативність, змістовність,

значущість тощо;

2) зовнішнє – його робітник отримує від організації (зарплата, просування за службою, пільги, привілеї тощо).

В стуктурі мотиваційного процесу виділяють декілька етапів:

 

 

.

 

Питання 2. Характеристика змістовних теорій мотивації

 

Змістовні теорії мотивації грунтуються на ідентифікації таких внутрішніх потреб, які примушують людей діяти так, а не інакше. Іншими словами, змістовні теорії мотивації являють собою спроби визначити і класифікувати потреби людей, що спонукають їх до дій. Знаючи потреби підлеглих, менеджер може створювати умови для їх задоволення таким чином, щоб забезпечити досягнення цілей організації.

Найвідомішими змістовними теоріями мотивації є такі:

1) теорія ієрархій потреб Абрахама Маслоу;

2) теорія ERG Клейтона Альдерфера;

3) теорія потреб Девіда МакКлеланда;

4) теорія мотиваційної гігієни Фредеріка Герцберга.

 

В основу теорії ієрархії потреб Абрахама Маслоу покладено такі тези:

 

 

 

 

Рис.13.1. Ієрархія потреб А.Маслоу

 

Таблиця 13.1.

Сутнісна характеристика потреб в піраміді А.Маслоу

Фізіологічні потреби	Потреби в безпеці	Соціальні потреби	Потреби в шануванні	Потреби в самореалізації
Потреби, які людина має за­довольняти, щоб вижити (базові потреби в їжі, воді, житлі тощо) Ефективне управління забезпечується відповідними механізмами оплати праці та створенням відповідних умов праці	Пов’язані з прагненням до стабільного, безпечного стану, захищеного від страху, болю, хвороб та ін. Ефективне управління здійснюється створенням зрозумілої та надійної системи соціального страхування робітників, чіткими та справедливими правилами регулювання їх діяльності, оплатою праці вище прожиткового мінімуму, не залученням їх до прийняття ризикованих рішень і виконання дій, пов’язаних з ризиком та змінами	Пов’язані з прагненням людини брати участь в спільних діях, громадських заходах, бути членом будь-яких об’єднань організацій, належати до певного класу тощо. Ефективне управління забезпечується складанням функцій, які потребують розширеної сфери соціальних контактів	Ці потреби відображають бажання людей бути компетентнимисильними, здібними, впевненими у собі, а також необхідність, щоб оточуючі визнавали їх такими. Ефективне управління забезпечується використанням різноманітних форм вираження визнання та досягнень	Потреби виявляються в прагненні людини найповніше використовувати свої знання, здібності, вміння та навички. Для ефективного управління необхідно давати робітникам оригінальні завдання, вико-нання яких потребує творчості та свободи дій

 

Теорією ERG Клейтона Альдерфера так само як і теорією А.Маслоу стверджується, що потреби людини мають ієрархічну структуру. Проте, в теорії ERG:

1. виділені лише три групи потреб робітника (рис.13.2).

 

Самореалізація

Визнання і повага

Приналежність

Безпека

Фізіологічні потреби

 

 

Рис.13.2. Співвідношення ієрархії потреб в теорії А.Маслоу і теорії К.Альдерфера

 

 

За теорією К. Альдерфера

 

В теорії потреб Девіда МакКлеланда запропоновано три інші види потреб, зокрема:

1) потреби в успіху (досягненнях), тобто потреби в перевершеності, в перевищенні встановлених стандартів діяльності. Під потребами в успіху розуміються потреби в усвідомленні особистих досягнень, а не у винагородженні таких досягнень. Люди з такою потребою намагаються виконати свою роботу краще, якісніше, ефективніше, ніж це було зроблено до них, тобто прагнуть до особистої відповідальності за роботу з помірним ступенем ризику;

2) потреби у владі, тобто потреби впливати на поведінку інших людей, бути і впливовим, “мати вагу”; такі люди отримують задоволення в ситуаціях, коли несуть відповідальність за дії та поведінку інших людей. Вони віддають перевагу посадам, для яких типові ситуації конкуренції або орієнтації на статус. Вони сконцентровані на зростанні свого впливу, підвищенні власного престижу шляхом підвищення ефективності своєї діяльності;

3) потреби в приналежності, тобто потреби в дружніх, товариських міжособових стосунках з колегами по роботі; такі люди віддають перевагу ситуаціям кооперації, а не конкуренції, і потребують взаємовідносин з високим ступенем взаємного порозуміння. Маніпулюючи цією потребою менеджери створюють почуття сильного командного духу колективу.

За результатами своїх досліджень Д МакКлеланд зробив такі висновки:

Теорія мотиваційної гігієни була розроблена Фредеріком Герцбергом на основі даних інтерв’ю, взятих на різних робочих місцях, в різних професійних групах і в різних країнах. Мета такого опитування полягала в описуванні ситуацій, за яких робітники відчували задоволеність чи незадоволеність роботою. Обробка даних опитування дозволила виділити:

1) фактори, які спонукають людину до високопродуктивної праці і викликають задоволення від роботи. Такі фактори отримали назву " дійсних (істинних) мотиваторів ". Задоволення таких потреб дійсно призводить до стану задоволеності, але їх відсутність не призводить до стану незадоволеності;

2)  фактори, відсутність яких викликає незадоволення в процесі роботи і здійснюють демотивуючий вплив, але їх наявність не призводить до стану задоволення, тобто не мотивують робітника. Такі фактори називаються " гігієнічними" (факторами „здоров’я”) (табл.13.2.).

Таблиця 13.2.

"Мотиваційні" та "гігієнічні" фактори в теорії Фредеріка Герцберга

«Дійсні мотиватори»	«Гігієнічні фактори»

 

На думку Ф.Герцберга, фактори, що викликають задоволеність і незадоволеність працею не слід протиставляти. Кожна з цих груп факторів знаходиться ніби-то у власній шкалі вимірювання, де одні діють в діапазоні від (–) до (0) (гігієнічні), а інші – від (0) до (+) (мотивуючі).

Почуття задоволеності роботою спричиняють тільки мотива