Внешняя среда прямого и косвенного воздействия.

 

Внешняя среда состоит из двух уровней: общее окружение или среда косвенного воздействия и непосредственное окружение или среда прямого воздействия.

Сложность среды определяется тем, как много факторов влияет на организацию и насколько они схожи между собой.

Динамизм характеризуется тем, как быстро меняются эти факторы.

Среда прямого воздействия

Поставщики. Один из наиболее ярких примеров прямого воздействия среды на успешность действия предприятия. Некоторые организации зависят от непрерывного притока материалов. Примеры: машиностроительные предприятия, фирмы дистрибьюторы, магазины розничной торговли. Невозможность обеспечить поставки в нужных объемах может создать большие трудности для таких организаций.

Капитал и акционеры. Для роста и процветания фирме нужны деньги. Существует несколько потенциальных инвесторов: Банки, федеральные программы по предоставлению займов, акционеры и частные лица. Как правило, чем лучше дела компании, тем выше ее возможности договориться с поставщиками и получить нужный объем средств.

Трудовые ресурсы, и профсоюзы. Обеспечение рабочей силой нужных специальностей и квалификацией необходимо для реализации задач, связанных с достижением поставленных целей. Профсоюзы по сути дела являются поставщиками рабочей силы.

Конкуренты. Внешний фактор влияние, которого невозможно оспаривать. Если предприятие не удовлетворяет нужд потребителей также эффективно, как это делают конкуренты, то ему долго не продержаться.

Законы и государственные органы. Организации должны соблюдать не только федеральные и местные законы, но и требования органов государственного регулирования, которые обеспечивают принудительное выполнение законов. Состояние законодательства часто характеризуется не только сложностью, но и подвижностью, а иногда и неопределенностью.

Потребители. Значение потребителей для бизнеса очевидно. Потребители, решая, какие товары и услуги для них желательны и по какой цене, определяют для организации почти все, относящееся к результатам ее деятельности.

Среда косвенного воздействия.

Научно-технический прогресс. Является одновременно внутренней переменной и внешним фактором большого значения. Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукты можно изготавливать и продавать, на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги ожидают потребители от организации.

Состояние экономики. Состояние мировой экономики влияет на стоимость всех видов ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги, а также на возможность получения организацией капитала для своих нужд. Состояние курса доллара, инфляция.

Социокультурные факторы. Любая организация функционирует, по крайней мере, в одной культурной среде. Поэтому социокультурные факторы, в том числе, установки, жизненные ценности и традиции, влияют на организацию. Взятки, фаворитизм, распространение порочащих конкурента слухов.

Политические факторы. Действия правительства, налогообложение, установление налоговых льгот и льготных торговых пошлин, требования в практике найма рабочей силы, законодательство по защите прав потребителей, стандарты на безопасность, на чистоту окружающей среды, контроль цен и заработной платы. Большое значение для организаций, работающих в других странах, имеет политическая стабильность.

Международные события. Большое значение для организаций, работающих в других странах, имеет политическая стабильность. Политические действия против правительства или внезапная смена режима, означает увеличение неопределенности для экспортера или иностранного инвестора.

 

Планирование

4.1 Смысл, сущность и виды планирования

 

Планирование — это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.

Планирование можно условно разделить на два вида: краткосрочное (оперативное) и долгосрочное (стратегическое).

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени.

Долгосрочный план обычно охватывает трехлетний, пятилетний и более периоды. Он скорее носит описательный характер и определяет общую стратегию компании, поскольку трудно предугадать все возможные расчеты на такой длительный срок

Долгосрочный план вырабатывается руководством компании и содержит главные стратегически цели предприятия на перспективу.

Основными объектами долгосрочного планирования являются:

- организационная структура;

- производственные мощности и капитальные вложения;

- потребности в финансовых средствах;

- исследования и разработки доля рынка и так далее.

Существует четыре основных вида управленческой деятельности в рамках стратегического планирования: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация, и организационное стратегическое предвидение.

Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течении длительного промежутка времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.

Краткосрочное планирование может быть рассчитано на год, полгода, месяц, и так далее. Краткосрочный план на год включает объем производства, планирование прибыли и другое. Краткосрочное планирование тесно связывает планы различных партнеров и поставщиков, и поэтому эти планы могут либо согласовываться, либо отдельные моменты плана являются общими для компании — производителя и ее партнеров.

Краткосрочные планы включают в себя:

- финансовый план	- план по реализации прибыли;
- план по сырью;	- план по труду;
- план товарооборота;	- кредитный план
- производственный план;	- план капиталовложений и другие
- план движения запасов готовой продукции

 

Приведенные выше виды планирования дают наилучший эффект, если их использовать правильно. Любая компания должна применять как долгосрочное, так и краткосрочное планирование.

Особенностью процесса планирования является тот факт, что описание или объяснение многих экономических явлений представляет собой процесс решения неточной задачи, базирующейся на субъективных оценках. Действительно, если производственный процесс можно в известном приближении описать с помощью математических формул, внося в них время от времени определенные коррективы, то, например, при планировании хозяйственной деятельности предприятия математические методы уже не дают требуемой точности. Так как наряду с объективными данными приходится использовать субъективную информацию, то возникает потребность в соответствующем методологическом обеспечении обработки собранных данных. Поэтому, потребность в менеджерах, их знание, опыт и интуиция требуются именно в тех направлениях производственной и коммерческой деятельности, которые менее всего поддаются формализации.

4.2 Процесс стратегического планирования

Миссия и цели организации.

Основная общая цель предприятия, четко выраженная причина его существования, обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии. Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии предприятия должна содержать следующее:

1. Задача предприятия с точки зрения его основных услуг или изделий, его основных рынков и основных технологий

2. Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы предприятия

3. Культура организации.

Одной из наиболее важных задач в планировании является установление цели, для достижения которой формируется, функционирует и развивается любое предприятие. В общем, установление целей для предприятия означает:

- разработку общих целей;

- определение конкретных, детализированных целей на заданный, сравнительно короткий период времени;

- определение путей и средств достижения цели;

- контроль над достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими показателями.

Для того чтобы внести истинный вклад в успех организации цели должны быть:

- конкретными и измеримыми;

- ориентированными во времени;

- достижимыми;

- взаимоподдерживающими (непротиворечивыми).

Анализ внешней среды представляет собой процесс контроля внешних по отношению к организации факторов (экономических, политических, рыночных, технологических и т.д.), чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.

Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации (маркетинг, финансы, производство, человеческие ресурсы, культура и образ корпорации) для выявления ее сильных и слабых сторон.

Анализ стратегических альтернатив. Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий.

Выбор стратегии оказывает огромное влияние на всю организацию. Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации.

4.3 Управление реализацией плана.

 

Планирование приобретает смысл только тогда, когда планы реализуются. Обоснованные цели являются важнейшим компонентом эффективного планирования, но они не обеспечивают полностью адекватных ориентиров для принятия решения и поведения. Работники, ответственные за достижение целей, движимые даже наилучшими намерениями, могут легко выбрать такой образ действий или вести себя таким образом, что фактически не обеспечит достижение целей. Чтобы избежать подобной дезориентации и неправильного толкования, руководство должно разрабатывать дополнительные планы и конкретные указания по обеспечению целей и наладить процесс реализации стратегического плана.

Основной задачей этих директив является ориентация будущих решений и поведения на реализацию альтернатив, которые будут, по мнению руководства, являться благоприятными для достижения общей цели. Основными компонентами формального планирования будут тактика, политика, процедуры и правила.

Подобно тому, как руководство вырабатывает краткосрочные цели, согласующиеся с долгосрочными и облегчающие их достижение, оно также часто должно разрабатывать краткосрочные планы, согласующиеся с его общими долгосрочными планами. Такие краткосрочные стратегии называются тактикой.

После составления долгосрочных и тактических планов руководство должно приступить к разработке дополнительных ориентиров, чтобы избежать дезориентации и не-

правильного толкования этих планов. Таким этапом является выработка политики.

Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей. Политика обычно формулируется высшими управляющими на длительный период времени. Политика направляет действие на достижение цели или выполнение задачи. Она объясняет, каким образом должны быть достигнуты цели, устанавливал вехи, которым нужно следовать. Она предназначена для сохранения постоянства целей, а также для того, чтобы избежать принятия решений, основанных на требованиях данного момента.

Для руководства управленческими действиями одной политики часто бывает недостаточно. В этом случае руководство разрабатывает процедуры. Организации, как и люди, могут выиграть, используя прошлый опыт для будущих решений. Напоминание о том, что случилось в прошлом, может помочь предупредить ошибку. Таким образом, когда ситуация при принятии решения имеет тенденцию часто повторяться, руководство зачастую считает правильным заново применить испытанный временем способ действий и вырабатывает стандартизованные указания. Выраженные формальным образом, эти указания носят название “ процедура ”.

Процедура описывает действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации. По существу, процедура представляет собой запрограммированное решение, которое исключает необходимость «заново изобретать колесо». Процедуры обычно описывают последовательность действий, которые следует предпринять в конкретной ситуации. В общем случае индивид, действующий согласно процедуре, обладает малой свободой действий и небольшим числом альтернатив.

Когда успешная реализация планов зависит от точного выполнения задания, руководство может посчитать необходимым полностью исключить всяческую свободу выбора. Правило точно определяет, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации. Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос. Процедуры рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий.

Чтобы планы были реализованы, кто-то, очевидно, должен фактически выполнить каждую из задач, вытекающих из целей организации. Для этого руководство обязано найти эффективный способ сочетания ключевых переменных, характеризующих задачи и людей. Постановка целей и обеспечение их политикой, стратегией, процедурами и правилами способствует решению этой задачи. Мотивация и контроль также играют существенную роль в обеспечении эффективности выполнения заданий. Однако организация как процесс представляет собой функцию, которая наиболее очевидно и непосредственно связана с систематической координацией многих задач и, соответственно, формальных взаимоотношений людей, их выполняющих.

4.4 Роль информации в планировании

 

Информация – это сведения о каком – либо явлении и является важнейшим инструментом в руках менеджера. Для планирования необходимо собирать и обрабатывать информацию. Существует первичная и вторичная информация. В процессе определения пропорций производства превалирующую роль играет сбор вторичной информации. На основании собранной информации и ее анализа проводится планирование.

Вторичная информация представляет собой данные, собранные ранее для целей, отличных от связанных с решением исследуемой проблемы. Независимо от того, достаточна ли она для решения, ее низкая цена и относительно быстрая доступность требует, чтобы первичные данные не собирались до завершения тщательного поиска вторичной информации.

Если исследовательская проблема не была разрешена с помощью внутренней вторичной информации, фирма должна использовать внешние источники — правительственные и неправительственные.

Коммерческие исследовательские организации проводят периодические и разовые исследования и предоставляют их результаты клиентам за плату. Первичные данные представляют собой только что полученную информацию для решения конкретной исследуемой проблемы или вопроса. Они необходимы в тех случаях, когда доскональных анализ вторичных сведений не в состоянии обеспечить не обходимую информацию.

Чтобы оценить общую ценность, исследователь должен сопоставить достоинства и недостатки первичной и вторичной информации.

До того как начать расходовать время и средства на поиск внешней вторичной информации или сбор первичных данных, исследователь должен изучить информацию, имеющуюся внутри компании: бюджеты, данные о сбыте, данные о прибыли и убытках, счета клиентов, данные о запасах, результаты предыдущих исследований.

В начале года большинство фирм разрабатывает бюджет на следующие 12 месяцев, основанные на прогнозах сбыта. В них определяются плановые расходы на каждый товар или услугу в течение года. Бюджет является хорошим источниками вторичной информации.

Данные сбыта часто используют как показатели успеха. Анализируя продажи по отделениям, ассортиментным группам, отдельным продуктам, географическим регионам, продавцам, времени дня, дням недели и другим фактор и сопоставляя эти продажи с предыдущими периодами времени, маркетолог может измерить результативность.

Если рассматривать только данные сбыта, можно ошибиться, поскольку увеличение продаж не всегда отражает более высокие прибыли. Эти данные должны использоваться в увязке со статистикой прибыли и убытков.

Данные о прибыли и убытках содержат большой объем информации. По тому, достигнута ли запланированная прибыль, можно оценить реальные результаты. Есть возможность выявить временные тенденции в успехе компании; анализировать прибыль по отдельным подразделениям, продавцам и товарам; выявить сильные и слабые стороны в маркетинговой программе фирмы на основе детальной разбивки прибыли и убытков.

Счета клиентов информируют о движении запасов, продаж по регионам, максимальных периодах сбыта, объемах сбыта и продаж по категориям потребителей. Например, клиентов, приобретающих товары в кредит, можно проанализировать по географическим районам, имеющимся обязательствам, периодам погашения, покупаемым товарам, полу, возрасту или другим демографическим показателям.

Данные о запасах показывают объем приобретенной продукции, производства, запасов, отгрузок и продаж на протяжении года. Планирование запасов улучшается, когда известен срок выполнения заказов (излишний объем хранящейся продукции для предотвращения ее нехватки).