Разработка стратегии маркетинга

 

Маркетинг – плановый процесс. Маркетинговое планирование базируется на стратегии организации, которая основывается на результатах маркетингового исследования и необходимости достижения поставленных целей. Стратегия маркетинга – это комплекс базовых решений и принципов, вытекающих из оценки рыночной ситуации и собственных возможностей и направленных на достижение генеральной цели организации.

Существует множество вариантов стратегического выбора. Одной из распространенных стратегий маркетинга является стратегия роста фирмы. Она имеет два направления: интенсивного роста за счет приемов агрессивного маркетинга – захвата новых позиций на рынке в результате осуществления инновационной политики и политики совершенствования методов сбыта. И интеграционного роста – установления мягкого и жесткого контроля над поставщиками (регрессивная интеграция), дистрибьютерами (прогрессивная интеграция), конкурентами (горизонтальная интеграция).

Большинство организаций придерживаются сегментационной стратегии, т.е. концентрируют свои усилия на одном или нескольких сегментах рынка. Это позволяет выдвинуть некоторые приоритеты (новый товар, формы торговли и др.) и сконцентрировать на них свои усилия, избегая распыления средств. Сегментация сочетается со стратегией диверсификации, которая открывает перед фирмой возможность маневра, наиболее эффективного использования накопленного потенциала. Диверсификация – отказ от доминанты одного продукта в производстве и продаже (или одной формы распределения) и переход на широкую номенклатуру товаров (множественность форм распределения). Следует выделить следующие виды стратегии диверсификации:

- стратегия вертикальной интеграции – присоединение к фирме других компаний – поставщиков сырья, материалов и полуфабрикатов или сбытовых услуг, обеспечивающих головной фирме более эффективное производство традиционной продукции,

- стратегия горизонтальной интеграции – присоединение или создание структур, производящих новые, не характерные для головной фирмы товары.

Ориентация на диверсификацию производства и торговли ведет к образованию сложных комплексов, имеющих целью извлечение выгоды от комбинации различных производств и форм распределения. Отказываясь от принципа концентрации усилий на одном продукте, или канале сбыта, диверсификационная стратегия снижает степень риска непредсказуемости рыночной ситуации, способствует укреплению надежности фирмы и стабильности ее развития. Поэтому диверсификация является одной из наиболее перспективных тенденций в маркетинге. Однако, фирма должна проявлять чувство меры, поскольку чрезмерная и беспорядочная диверсификация ведет к распылению средств и ресурсов и ставит под угрозу состояние финансов фирмы.

Выбор стратегии зависит от размера фирмы. Если крупные фирмы придерживаются стратегии множественной сегментации и ориентируются на ту или иную форму диверсификации, то средние фирмы предпочитают одномерную (двумерную) сегментацию и ориентируются на принцип специализации, а малые фирмы часто выбирают путь симбиоза с крупной фирмой. У средних и малых фирм есть преимущества перед крупными: они более гибки и легче приспосабливаются к колебаниям рынка. Поэтому они охотно принимают концепцию «4Р», состоящую из 4 управленческих элементов: товар, цена, место (т.е. товародвижение, распределение товара), продвижение. Небольшой фирме не обязательно использовать весь комплекс маркетинговых инструментов, она может сосредоточиться на одном или нескольких, имея возможность выбора и комбинации, концентрации на том или ином направлении, на котором фирма располагает преимуществами.

При разработке маркетинговой стратегии решается вопрос о поведении фирмы на рынке. Существует множество вариантов поведения, которые находятся в прямой зависимости от состояния и тенденций развития рынка, а также от производственно-технических и финансовых возможностей самой фирмы. Возможны стратегии:

- атаки, сопряженные с расширением операций на рынке, увеличением своей доли на рынке, дополнительными инвестициями;

- обороны, связанные со стремлением сохранить занятые позиции и отказом от дальнейших инвестиций;

- отступления, смысл которых в сокращении операций на рынке, уходе рынка.

Каждой стратегии соответствует определенная модель поведения (маркетинговая матрица).

Матрица, или стратегическая решетка, образуется по двум признакам (факторам), путем пересечения координат, выражающих количественные или качественные характеристики признаков. В результате пресечения образуются стратегические сектора (поля, квадранты), характеризующие положение фирмы на рынке и позволяющие адекватно выбрать маркетинговую стратегию.

Матричный метод был предложен в 50-е годы американским ученым русского происхождения И. Ансоффом, построившим матрицу возможностей по товарам/рынкам. В матрице в качестве координат использованы характеристики товара и рынка. Общий вид матрицы представлен на рис.10.1.

 

Товар Рынок	Старый (существующий)	Новый
Старый (существующий)	Глубокое проникновение на рынок	Разработка товара (инновационная)
Новый	Развитие рынка	Диверсификация

 

Рис 10.1. Матрица «товар-рынок»

 

В зависимости от комбинации характеристик факторов рекомендовались стратегии:

проникновения на рынок — старый товар на старом рынке;

развития рынка — новый товар на старом рынке;

инновационная — старый товар на новом рынке;

диверсификации — новый товар на новом рынке.

Обобщенная характеристика сочетания признаков, матрицы «товар-рынок», типов избранных стратегий и маркетинговых инструментов, с помощью которых можно достичь желаемого эффекта, представлена на табл.10.1

 

Таблица 10.1 - Факторы выбора и инструменты осуществления маркетинговой стратегии в соответствии с матрицей «товар-рынок»

Тип рынка	Тип товара	Ситуация на рынке	Цель	Стратегия маркетинга	Инструменты маркетинга
Старый	Старый	Насыщенный слаборазвивающийся	Расширение сбыта	Глубокое проникновение на рынок	Снижение цен; активизация продвижения
Старый	Новый	Насыщенный	Создание нового или модифицированного товара в расчете на прежний сегмент и увеличение емкости рынка	Разработка товара	Улучшение качества, активизация продвижения
Новый	Старый	Развивающийся, слабонасыщенный	Сохранение или увеличение сбыта товаров Расширение рынка	Развитие рынка	Поиск новых сегментов рынка прогрессивные методы товародвижения и продвижения товаров
Новый	Новый	Слабонасыщенный, перспективный	Освоение новых рынков	Диверсификация	Выпуск качественно новых товаров, новые каналы сбыта, активное продвижение

 

Широко используется матрица БКГ которая считается исторически первой моделью корпоративного стратегического планирования называемую модель «рост - доля», которая больше известна как модель BCG (BCG является аббревиатурой названия консультационной компании Boston Consulting Group). Основателем компании был Брюс Д.Хандерсон.

Эта модель представляет собой своеобразное отображение позиции конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом двумя координатными осями, одна из которых используется для изменения темпов роста рынка соответствующего продукта, а другая - для измерения относительной доли продукции компании на рынке рассматриваемого продукта.

Появление модели BCG являлось логическим завершением исследовательской работы, проведенной специалистами консалтинговой компании «Бостон консалтинг групп» рис.

В процессе изучения деятельности различных компаний, производящих 24 основных видов продуктов в семи отраслях промышленности, были выявлены эмпирические данные о том, что при удовлетворении объема производства переменные издержки на производство единицы продукции уменьшается на 10-30%.

Было также установлено, что эта тенденция имеет место практически в любом рыночном сегменте. Эти факты стали основанием для вывода, что переменные издержки производства являются он ним из основных, если не главным фактором делового успеха и предопределяют конкурентные преимущества одной компании перед другой.

В результате проведенной работы с помощью статистически методов были выявлены эмпирические зависимости, описывающие взаимосвязь издержек производства единицы продукции и объема производства. Таким образом, один из основных факторов конкурентного преимущества — низкие издержки производства — был однозначно связан с объемом производства продукции, а, следовательно, и с тем, какую долю на рынке соответствующих продуктом занимает этот объем.

Считается, что уровень дохода или расхода денежной наличности находится в очень сильной функциональной зависимости oт темпов роста рынка и относительной доли фирмы на этом рынке. Темпы роста бизнеса фирмы определяют темп, в котором фирма будет использовать денежную наличность.

Принято считать, что на стадии зрелости и на заключительной стадии жизненного цикла любого бизнеса успешный бизнес генерирует денежную наличность, тогда как на стадии развития и роста бизнеса происходит, как правило, поглощение денежной массы. Отсюда следует очевидный вывод, что для поддержания непрерывности успешного бизнеса денежная масса, появляющаяся в результате осуществления "зрелого" бизнеса, частично должна быть инвестирована в новые области, которые в будущем обещают стать новыми генераторами дохода фирмы.

Решения, которые предполагает модель BCG, зависят от положения конкретного вида бизнеса фирмы в стратегическом пространстве, образуемом двумя координатными осями. По оси ординат откладывается значение темпов роста рынка (соответствующего исследуемой в данный момент области бизнеса). На оси абсцисс показаны оценки некоторых конкурентных позиций фирмы в данном бизнесе в виде отношения объема продаж фирмы в данной области бизнеса к объему продаж крупнейшего в данной области конкурента фирмы. В оригинальной версии BCGшкала абсцисс является логарифмической.

Таким образом, модель BCG представляет собой матрицу 2х2 на которой области бизнеса изображаются окружностями с центрами на пересечении координат, образуемых соответствующими темпами роста рынка и величинами относительной доли фирмы на соответствующем рынке. Каждая нанесенная на матрицу окружность отражает только одну область бизнеса, характерную для исследуемой фирмы. Величина окружности пропорциональна общему размеру всего рынка или, иными словами, учитывается не только размер бизнеса у конкретной фирмы, а вообще его размер как отрасли в масштабах всей экономики. Чаще всего этот размер определяется простым сложением бизнеса фирмы и соответствующего бизнеса ее конкурентов. Иногда на каждой окружности (бизнес-области) выделяется сегмент, характеризующий относительную долю бизнес-области фирмы на данном рынке, хотя для получения стратегических выводов в данной модели это необязательно. Размеры рынка, как и бизнес-области, чаще всего оцениваются по объемам продаж, а иногда и по стоимости активов.

Ось абсцисс, как уже отмечалось, является логарифмической, поэтому обычно коэффициент, характеризующий относительную долю рынка, занимаемую бизнес-областью, изменяется от 0,1 до 10. Разбивка матрицы по оси абсцисс на две части позволяет выделить две области, в одну из которых попадают бизнес-области со слабыми конкурентными позициями, а во вторую — с сильными. Граница двух областей проходит на уровне коэффициента 1,0.

Таким образом, модель BCGсостоит из четырех квадрантов:

Высокие темпы роста рынка / Низкая относительная доля бизнес-области на рынке;

Низкие темпы роста рынка / Низкая относительная доля бизнес-области на рынке;

Высокие темпы роста рынка / Высокая относительная доля бизнес-области на рынке;

Низкие темпы роста рынка / Высокая относительная доля бизнес-области на рынке.

Каждому из этих квадрантов в модели BCGдаются образные названия: "звезды", "дойные коровы", "вопросительные знаки", "собаки". Очень часто в литературе в связи с такими образными названиями квадрантов можно встретить определение модели BCGкак "Зоопарк BCG" (рис. 10.2)

                                                       низкая                    высокая

Относительная доля бизнес-области на рынке (в %)

 

Рис 10.2. Представление модели BCG для анализа стратегических позиций и планирования.

«Звезды»

К ним относятся, как правило, новые бизнес-области, занимающие относительно большую долю бурно растущего рынка, операции на котором приносят высокие прибыли. Эти бизнес-области можно назвать лидерами своих отраслей. Они приносят фирмам очень высокий доход. Однако главная проблема связана с определением правильного баланса между доходом и инвестициями в эту область с тем, чтобы в будущем гарантировать возвращение последних.

"Дойные коровы"

Это бизнес-области, которые в прошлом получили относительно большую долю рынка. Однако со временем рост соответствующей отрасли заметно замедлился. Обычно "дойные коровы" — это "звезды" в прошлом, которые в настоящее время обеспечивают фирме достаточную прибыль для того, чтобы удерживать на рынке свои конкурентные позиции. Поток денежной наличности в этих случаях хорошо сбалансирован, поскольку для инвестиций в подобную бизнес-область требуется только необходимый минимум. Такая бизнес-область может принести очень большие доходы фирме.

"Вопросительные знаки"

Эти бизнес-области конкурируют в растущих отраслях, но занимают относительно небольшую долю рынка. Это сочетание обстоятельств приводит к необходимости увеличения инвестиций с целью защиты своей доли рынка и гарантирования выживания на нем. Высокие темпы роста рынка требуют значительной денежном наличности, чтобы соответствовать этому росту. Однако такие бизнес-области с большим трудом генерируют доход фирмы из-за своей небольшой доли на рынке. Они чаще всего являются чистыми потребителями денежной наличности, а не ее генераторами, и ос таются ими до тех пор, пока не изменится их рыночная доля. И отношении этих бизнес-областей имеет место самая большая степень неопределенности: либо они станут в будущем прибыльными для фирмы, либо нет. Ясно одно, что без значительных дополнительных инвестиций эти бизнес-области скорее скатятся до позиций "собаки".

"Собаки"

Этобизнес-области с относительно небольшой долей на рынке в медленно развивающихся отраслях. Поток денежной наличности в этих областях бизнеса обычно очень незначительный, а чаще даже отрицательный. Любой шаг фирмы в направлении увеличения доли рынка обязательно встречает сопротивление доминирующих в этом отрасли конкурентов. Только мастерство менеджера может помочь фирме удерживаться на таких позициях.

При использовании модели BCGочень важно правильно измерить темпы роста рынка и относительную долю фирмы на этом рынке. Измерение темпов роста рынка предлагается проводить на основе данных по отрасли за последние 2—3 года, но не более. Относительная доля фирмы на рынке представляет собой логарифм отношения объема продаж фирмы в данной бизнес-области к объему продаж компании-лидера в этом бизнесе. Если же фирма сама является лидером, то рассматривается ее отношение к первой, следующей за ней компании. Если полученный коэффициент превышает единицу, то это подтверждает лидерство фирмы на рынке. В противном случае это будет означать, что какие-то компании имеют в этой бизнес-области большие конкурентные преимущества по сравнению с данной.

Основная аналитическая ценность модели BCGсостоит в том, что с ее помощью можно определить не только стратегические позиции каждого вида бизнеса фирмы, но и дать рекомендации по стратегическому балансу потока денежной наличности. Стратегический баланс понимается с точки зрения перспектив расходования и получения фирмой денежных средств от каждой бизнес-области в будущем.

Модель BCGпредполагает, что компания должна устанавливать цели:

- касающиеся желаемой доли рынка, на начальной стадии жизненного цикла продукта;

- относящиеся к способам завоевания и удержания своего рынка, — на стадии роста;

- а, касающиеся получения и распределения получаемого дохода, — только на стадии зрелости.

Оптимальной бизнес-стратегией, с точки зрения модели BCG,является стратегия получения значительной доли рынка для бизнеса, находящегося в стадии зрелости. Стратегическим средством для этого является балансирование компанией своего бизнес-портфеля путем инвестиций в определенные "звездные" виды деятельности, перевода некоторых "вопросительных знаков" в "звезды", которые в будущем обещают стать "дойными коровами".

Позиции, занимаемые отдельными областями бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом моделью BCG, диктуют выбор вполне определенных направлений действий:

- "звезды" должны стараться сохранить или увеличить долю своего бизнеса на рынке;

- "вопросительные знаки" должны либо идти на увеличение доли бизнеса на рынке, либо довольствоваться тем, что достигнуто, либо сокращать данный бизнес;

- "дойные коровы" должны стараться сохранять или увеличивать долю своего бизнеса на рынке;

- "собаки" должны довольствоваться своим положением либо сокращать или ликвидировать данный вид бизнеса в своей фирме.

Матрица БКГ принята за образец многими маркетологами. Она постоянно совершенствуется и видоизменяется. В частности увеличивается число полей, что позволяет давать более дифференцированные рекомендации.