Порівняння результатів реального виконання з встановленими стандартами.

 

На етапі порівняння встановлюється ступінь відхилення реального виконання від стандарту. На цьому етапі принципово важливим є визначення прийнятного (допустимого) рівня відхилень.

Етап.

Заключний третій етап процесу контролю – це реакція менеджера на результати порівняння.

 

Менеджер може обрати один з трьох варіантів дій:

а) нічого не робити;

б) коригувати діяльність підлеглих;

в) коригувати стандарти діяльності.

Питання 2. Види, параметри та інструменти управлінського контролю

 

Найбільш поширеним способом класифікації видів контролю є класифікація за критерієм часу здійснення контрольних операцій:

Випереджаючий контроль Його завдання – відслідковувати якість та/або кількість “вхідних” ресурсів в організацію (фізичних, людських, інформаційних, фінансових тощо), перш ніж вони стануть частиною системи організації.

 

 

Поточний контроль здійснюється безпосередньо в ході трансформаційного процесу. Він грунтується на вимірюванні фактичних результатів діяльності і оперативному реагуванні керівника на відхилення, що виникають.

 

Заключний контроль проводиться вже після завершення трансформаційного процесу. Його об’єктом є “виходи” з організації. Основний недолік заключного контролю – це констатація відхилень від стандартів на завершальному етапі, коли збитки вже наявні.

 

Параметри ефективної системи контролю. Ефективна система контролю має відповідати певному набору критеріїв, з-поміж яких можна виділити такі основні:

1. Точність.
2. Своєчасність.
3. Економічність.

4. Гнучкість.

5. Зрозумілість.
6. Обгрунтованість критеріїв.
7. Стратегічна спрямованість.
8. Особлива увага виняткам!
9. Численність критеріїв.
10. Повинна бути такою, що підтримує коригуючі дії.

Інструменти управлінського контролю. На практиці всю сукупність інструментів контролю поділяють на такі групи:

1) інструменти фінансового контролю;
2) інструменти операційного контролю;
3) інструменти контролю поведінки робітників в організації.

Фінансовий контроль. Складовими фінансового контролю як цілісної системи виступають:

- фінансовий аналіз;

- бюджетування;

- аудит.

Бюджетування. В процесі планування керівництво розподіляє фінансові ресурси організації поміж окремими її підрозділами. З точки зору контролю менеджмент цікавить, оскільки ефективно ці ресурси використовуються в підрозділах. Ось чому одним з основних засобів планування і контролю за діяльністю підрозділів в організації є бюджетування. Бюджетами визначаються як планові, так і фактичні показники витрат (грошові кошти, активи, сировина і ресурси, заробітна плата) структурних одиниць організації.

Бюджет або бюджетні пропозиції, являють собою узгоджений план, який:

1) розрахований на певний період (звичайно на рік, може бути на квартал або на місяць);

2) встановлює певні види діяльності та необхідні для їх виконання ресурси (як правило, у грошових одиницях але може бути й у фізичних, трудових тощо);

3) визначає за допомогою таких кількісно визначених величин відповідальність менеджерів за виконання робіт.

Бюджет складається для кожного відділу або підрозділу організації незалежно від їх розмірів на увесь період виконання ними робочого завдання, програми або функції. Бюджетне плану передбачає, що кожний підрозділ організації слід розглядати як центр відповідальності. Керівник кожного підрозділу (центру відповідальності) приймає на себе відповідальність за виконання його бюджету. Розрізняють чотири основних типи відповідальності:

Центри витрат. Центр витрат – це такий центр відповідальності, керівник якого контролює потоки витрат (відділ досліджень і розробок, відділ заробітної плати тощо);

Центри доходів. Центр доходів – це такий центр відповідальності, бюджет якого формується на отримуваних доходах або групових надходженнях (відділ збуту, відділ реалізації послуг тощо);

Центри прибутку. Центр прибутку – це такий центр відповідальності, бюджет якого формується як різниця між доходами і витратами, тобто це така структурна одиниця організації, яка здатна самостійно забезпечувати прибуток.

Центри інвестицій. Центр інвестицій – це такий центр відповідальності, бюджет якого розраховується на закладі вартостей активів, що використовуються для досягнення заданого рівня прибутку. В центрах інвестицій контролюється показник норми окупності інвестицій в активи даного підрозділу.

Формування бюджетів – це вид діяльності, який відноситься до компетенції менеджерів. Функціональні служби (фінансовий відділ, бухгалтерія тощо) виконують при цьому допоміжні функції. Вони надають необхідну інформацію, допомагають менеджерам складати плани, опрацьовують рекомендації. Проте такі служби не повинні брати на себе задачі визначення змісту бюджету та бюджетних пропозицій.

На етапі контролю перевіряється наскільки вірними є пропозиції, узгоджені в бюджетах, аби вчасно, у разі необхідності, їх скоригувати. Звичайно, це досягається шляхом проведення спільних нарад менеджерів різного рівня.

Аудит – це незалежна формальна верифікація фінансових звітів і операційних видів діяльності організації. Аудит має засвідчити, що інформація по контролю діяльності організації надає вірне (дійсне) уявлення про фактичний стан справ. Виділяють зовнішній і внутрішній аудит.

 

Зовнішній аудит проводиться зовнішньою незалежною аудиторською організацією і спрямований на перевірку фінансової звітності.

Внутрішній аудит перевіряє не тільки фінансову звітність. Він додатково оцінює операційну діяльність організації і опрацьовує рекомендації щодо її удосконалення.

Обов’язковими напрямками аудиторської перевірки, як правило, є такі:

– грошові кошти. Перевірка реальних залишків на банківських рахунках, аналіз процедур управління грошовими потоками;

– надходження. Підтвердження гарантій сплати боргів споживачами, перевірка балансу;

– запаси. Перевірка матеріальних запасів на складах, порівняння оцінок з показниками балансу, оцінка фізичного зносу;

– основні фонди. Проведення огляду, оцінка зносу, визначення адекватності страхування;

– кредити. Аналіз кредитних угод, узагальнення зобов’язань;

– доходи і витрати. Оцінка їх розподілу за термінами, доречність, суми.

Поточний контроль.

 

Поточний контроль здійснюється безпосередньо впродовж трансформаційного процесу. Він ґрунтується на вимірюванні фактичних результатів діяльності і оперативному реагуванні на відхилення, що виникають. Розрив у часі між виникненням відхилень і коригуючими діями менеджера є мінімальним.

 

Система зворотного зв'язку.

 

Контроль, що використовується у процесах комунікацій у формі зворотного зв’язку, дозволяє керівнику переконуватися в тому, що підлеглий правильно зрозумів і сприйняв поставлену перед ним задачу.

 

Питання 3. Контроль поведінки робітників в організації

 

Процес контролю поведінки робітників в організації включає:

1. Визначення стандартів діяльності робітників. Будь-яка робота, яку належить виконати в організації, описується за допомогою певних стандартів. Завдання стандартів, що використовуються в процесі контролю поведінки робітників, полягає в тому, аби пояснити, що саме очікується від робітника в процесі його діяльності.

2. Вимірювання реального виконання. В процесі вимірювання реального виконання принципово важливим є правильний вибір відповідного методу оцінки виконання:

Оцінка за абсолютними стандартами. Діяльність робітника оцінюється шляхом порівняння отриманих ним реальних результатів із заздалегідь визначеним певним кількісним показником (стандартом). При використанні абсолютних стандартів діяльності менеджер може чітко визначити ступінь відповідності поведінки даного робітника визначеному критерію.

Оцінка за відносними стандартами означає, що діяльність одного робітника оцінюється порівняно з результатами діяльності іншого. Використання відносних стандартів дозволяє чітко ранжувати робітників в організації.

 Якщо організація використовує процес управління за цілями (УЗЦ), тоді оцінку діяльності робітників краще здійснювати за критерієм ступеня досягнення цілей.

3. Прямий управлінський вплив  на поведінку робітників в організації. Складовими прямого управлінського контролю поведінки робітників є:

 

– винагородження;

– підвищення кваліфікації підлеглих;

– підсилення мотивації;

– дисциплінарний вплив.

Винагородження. Якщо поведінка підлеглого відповідає встановленим стандартам або перевищує їх, менеджер має позитивно на неї реагувати та підсилювати шляхом винагородження. Як інструмент винагородження на практиці найчастіше використовується заробітна плата. Але це лише ”верхівка айсбергу”. Інструментами винагородження можуть також виступати:

- похвала;

- підвищення у посаді;

- спеціальні винагороди (премія, пільги);

- надання бажаного робочого завдання;

- символи статусу, тощо.

 

4. Непрямий управлінський вплив на поведінку робітників в організації. В практиці управлінської діяльності часто виникають ситуації, за яких прямий управлінський контроль доповнюється іншими засобами, так званими замінниками прямого управлінського контролю поведінки робітників до яких, зокрема, належать:

 

1) ефективна селекція (підбір кадрів);

2) сприйняття та використання феномену організаційної культури;

3) формалізаціїя процедури прийому на роботу;

4) навчання робітників (тренінг).

 

Всі вони зменшують ймовірність того, що фактичні результати діяльності підлеглих будуть нижчими за стандарти.

 

Контрольні запитання

1. Дайте визначення сутності контролю, як функції управління.

2. Дайте характеристику основних етапів процесу управлінського контролю

3. З якою метою використовується випереджаючий, поточний і заключний контроль?

4. Яким вимогам повиненна відповідати ефективна система контролю?

5. Дайте характеристику основним інструментам фінансового контролю.

6. Яким чином здійснюється поточний контроль в організації?

Яким чином здійснюється контроль поведінки працівників в організації?