Бальна оцінка конкурентноздатності товарів

Фактори конкурентоспро-можності	Коефіцієнт важливості	“Будсервіс - ПМК-64 - оренда”	ПП «УКРІНТЕРБУД»	ТОВ «КОНСОЛЬ ЛТД»	Базова оцінка “Будсервіс - ПМК-64 - оренда”	Базова оцінка ПП «УКРІНТЕРБУД»	Базова оцінка ТОВ «КОНСОЛЬ ЛТД»
1. Надійність і якість	0,7	6	8	9	4,2	5,6	6,3
2. Ціна	0,6	10	8	6	6	4,8	3,6
3. Вартість рекламної кампанії	0,5	8	9	10	4	4,5	5
4. Виручка від реалізації	0,8	6	8	10	4,8	6,4	8
5. Співвідношення проданої продукції до загального обсягу	0,7	8	9	10	5,6	6,3	7
Всього:					24,6	27,6	29,9

 

Отже, бачимо, що продукціяПолтавського торгово-виробничого підприємства “Будсервіс - ПМК-64 - оренда” хоча й найменш, але все ж таки доволі конкурентоспроможна. Навряд чи можна назвати ТОВ «КОНСОЛЬ ЛТД» найсильнішим конкурентом “Будсервіс - ПМК-64 - оренда”, але із «УКРІНТЕРБУД» даному підприємству цілком під силу змагатись за ринки збуту. Бачимо, що найслабкішими місцями є виручка від реалізації, а також надійність і якість продукції. За цими показниками підприємство сильно поступається конкурентам. Але при цьому ціна цілком відповідна – найнижча. На відносно високому рівні рекламна кампанія підприємства (причому в її реалізації) і співвідношення проданої продукції до загального обсягу випуску. Це означає стабільність попиту на продукцію заводу.

При цьому продукція “Будсервіс - ПМК-64 - оренда” має доволі високу здатність конкурувати. Цьому найбільш сприяє невисока ціна продукції (найнижча на ринку) і доволі високий ступінь просування продукції на ринок: рекламна кампанія, збереження іміджу тощо.

 

2.3 Удосконалення управління конкурентоспроможністю продукції Полтавського торгово- виробничого підприємства “Будсервіс - ПМК-64 - оренда”

 

Конкурентоспроможність продукції є одним з головних чинників, який визначає успіх ринкової діяльності товаровиробників. Забезпечення конкурентоспроможності та її підвищення належить до найбільш пріоритетних цілей виробників.

Конкурентоспроможність товару – це здатність товару забезпечувати більший, ніж інші товари, ступінь задоволення потреб і запитів споживачів.

На Полтавському торгово-виробничому підприємстві “Будсервіс - ПМК-64 - оренда” доцільно буде використати стратегію управління товарним портфелем, а саме стратегію планування його структури.

Для управління конкурентоспроможністю продукції підприємства за допомогою стратегії планування структури товарного портфеля обираються результати задачі оптимізації товарного портфеля, а саме, прогнозу структури товарного портфеля, розрахунки потенційної конкурентоспроможності товарів, результати використання матриці «Мак Кінзі» для визначення належності товарів до визначених стратегічних зон із урахуванням їх прибутковості. Запропоновану стратегію планування структури товарного портфеля представлено в табл. 3.1, яка дасть можливість підприємству вирішувати питання щодо розширення чи скорочення товарного портфеля з урахуванням прибутковості чи безперспективності товарів.

 

Таблиця 3.1

Стратегії планування структури товарного портфеля

Потенційна конкурентоспроможність товару

Висока

Середня

Низька

Умови (структура портфеля, факт(ф); прогноз (п))

Стратегії

Умови (структура портфеля, факт(ф); прогноз (п))

Стратегії

Умови (структура портфеля, факт(ф); прогноз (п))

Стратегії

Квадрат 1

Квадрат 2

Квадрат 3

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Стратегічна зона товару

Зріст

Квадрат А

1

п = 0; ф>п від 0,1% до 49%

Незначне скорочення

1

п = 0; ф>п від 0,1% до 49%

Незначне скорочення

1

п = 0; ф>п від 0,1% до 49%

Помірне скорочення

2

п = 0; ф>п від 50% до 100%

Незначне скорочення

2

п = 0; ф>п від 50% до 100%

Незначне скорочення

2

п = 0; ф>п від 50% до 100%

Швидке скорочення

3

п >ф від 0,1% до 49%

Сильне насичення

3

п >ф від 0,1% до 49%

Помірне насичення

3

п >ф від 0,1% до 49%

Обережне насичення

4

п >ф від 50% до 100%

Сильне насичення

4

п >ф від 50% до 100%

Помірне насичення

4

п >ф від 50% до 100%

Насичення

Вибірковий розвиток

Квадрат В

Квадрат 4

Квадрат 5

Квадрат 6

1

п = 0; ф>п від 0,1% до 49%

Незначне скорочення

1

п = 0; ф>п від 0,1% до 49%

Значне скорочення

1

п = 0; ф>п від 0,1% до 49%

Швидке скорочення

2

п = 0; ф>п від 50% до 100%

Незначне скорочен-ня

2

п = 0; ф>п від 50% до 100%

Значне скорочен-ня

2

п = 0; ф>п від 50% до 100%

Швидке скорочення

3

п >ф від 0,1% до 49%

Насичення

3

п >ф від 0,1% до 49%

Обережне насичення

3

п >ф від 0,1% до 49%

Дуже обережне насичення

4

п >ф від 50% до 100%

Насичення

4

п >ф від 50% до 100%

Обережне насичення

4

п >ф від 50% до 100%

Обережне насичення

«Збір врожаю»

Квадрат С

Квадрат 7

Квадрат 8

Квадрат 9

1

п = 0; ф>п від 0,1% до 49%

Скорочення

1

п = 0; ф>п від 0,1% до 49%

Значне скорочен-ня

1

п = 0; ф>п від 0,1% до 49%

Відмова

2

п = 0; ф>п від 50% до 100%

Скорочення

2

п = 0; ф>п від 50% до 100%

Швидке скорочення

2

п = 0; ф>п від 50% до 100%

Поетапна відмова

3

п >ф від 0,1% до 49%

Обережне насичення

3

п >ф від 0,1% до 49%

Дуже обережне насичення

3

п >ф від 0,1% до 49%

Дуже обережне насичення

4

п >ф від 50% до 100%

Насичення

4

п >ф від 50% до 100%

Обережне насичення

4

п >ф від 50% до 100%

Обережне насичення

Відсутність в товарному портфелі

Квадрат D

Квадрат 10

Квадрат 11

Квадрат 12

1

ф = 0; п =0

Відмова

1

ф = 0; п =0

Відмова

1

ф = 0; п =0

Відмова

2

ф = 0; п >ф від 0,1% до 49%

Нарощування

2

ф = 0; п >ф від 0,1% до 49%

Обережне нарощування

2

ф = 0; п >ф від 0,1% до 49%

Незначне нарощування

3

ф = 0; п >ф від 50% до 100%

Значне нарощування

3

ф = 0; п >ф від 50% до 100%

Нарощування

3

ф = 0; п >ф від 50% до 100%

Нарощування

Стратегії розширення товарного портфеля передбачають його насичення (розширення портфеля товарів за рахунок їх нових різноманітних товарних одиниць) чи нарощування (розширення портфеля товарів за рахунок їх нових різновидів). Стратегії скорочення товарного портфеля передбачають або його скорочення за рахунок зменшення обсягів пропозиції різновидів товару у кількісному вираженні, або відмову від реалізації різновиду товару в наслідок його безперспективності чи відсутності на нього попиту.

Механічні та органічні структури управління.

Вибір підприємством механічних (жорстких) чи органічних (гнучких) структур управління безпосередньо пов’язано зі ступенем маркетингової орієнтації підприємства. Основна ідея механічної структури полягає у миттєвій реакції на якусь подію, в той час як сутність органічної структури полягає у спробі випередити подію.

Таблиця 3.2, що наведена нижче ілюструє особливості і умови використання органічних, механічних структур.

Таблиця 3.2