Поведение рабочих групп: хоуторнский эксперимент

Люди в промышленной организации, вообще говоря, не ведут себя как изолированные индивидуумы. Они или организованы в группы по формальному признаку, или организуют группы сами и в результате влияют на по­ведение друг друга. Мы часто говорим о товарищах, ока­зывающих хорошее или дурное влияние. Это явное при­знание того, что связь с другими оказывает влияние на позицию человека, его желания и поведение. Поведение рабочих групп важно на любом уровне организации. Школа человеческих отношений утверждает, что вообще поведение рабочих, руководителей низшего и высшего уровней можно лучше понимать и предсказывать на ос­нове анализа взаимоотношений членов рабочей группы. «Группа» существует, если люди общаются друг с дру­гом в процессе достижения какой-то цели. Без чувства общей цели и общего интереса в качестве связи групп не существует. Следовательно, средние классы обычно яе образуют групп — до тех пор, пока их интересам не грозит опасность. С другой стороны, профсоюз является группой, так как его члены верят в то, что у них общие цели и интересы. Однако особый интерес представляют не такие вторичные группы, как профсоюзы, а первичные труппы, или группы, члены которых имеют более непо­средственную связь друг с другом. На практике первич­ные группы незаметно переходят во вторичные.

Одно из первых исследований поведения в рабочих группах было проведено на Хоуторнском заводе, принад­лежащем «Вестерн электрик К°» (Чикаго) в США в 20-х — начале 30-х годов. Исследование первоначально касалось влияния на производительность рабочих таких физических факторов, как освещенность, температура в помещении и график работ, но социальные факторы, рас­сматриваемые в широких пределах, оказались важнее физических. Например, выработка браковщиков, намот­чиков и сборщиков реле измерялась при различной осве­щенности. Выработка браковщиков менялась, но не в зависимости от уровня освещенности. Однако выработка намотчиков и сборщиков реле действительно возросла, после того как был повышен уровень освещенности, но она не уменьшилась, когда его впоследствии снизили. Как показало дальнейшее исследование, простая замена электрических ламп без увеличения их яркости увели­чила выработку. Исследователи, вместо того чтобы обна­ружить связь между физическими факторами и произво­дительностью рабочих, наткнулись на важность социаль­ных факторов мотивации — компания проявила заботу о служащих, и они на это отреагировали.

Социальные психологи говорят теперь об «эффекте Хоуторна» для обозначения тех случаев, когда непосред­ственное наблюдение обследуемых или проявление интереса к ним само по себе повышает их производительность.

Чтобы улучшить систему контроля, исследователи на Хоуторнском заводе выделили из обычного подразделе­ния небольшую группу работниц, занятых сборкой теле­фонных реле. Группу образовали, попросив двух подруг подобрать себе еще трех человек. Социальный климат благоприятствовал дружеским отношениям, и от жест­кого контроля отказались. Такие условия работы, как наличие перерывов, система оплаты, систематически ме­нялись, но производительность росла независимо от этих изменений Было высказано предположение, что увели­чение выработки связано с изменением системы мате­риального поощрения. Группе платили, исходя из ее производительности, тогда как раньше ее члены оплачи­вались в зависимости от выработки всего цеха, состоя­щего из сотни работников

Было проведено еще два эксперимента для проверки того, не является ли причиной увеличения выработки длительное влияние изменения системы материального поощрения. В первом эксперименте была создана еще одна группа по сборке реле, также состоящая из пяти девушек. В отличие от первой сборочной группы они оставались в составе цеха, но платили им, исходя из вы­работки только их группы. Во втором эксперименте была создана третья группа, выполняющая операцию по рас­щеплению слюды. Эта группа была помещена в отдель­ную комнату; условия ее работы были такими же, как у первой группы, за исключением того, что членам третьей группы платили в зависимости не от их выра­ботки, а от выработки всего цеха.

За время экспериментов вторая сборочная группа уве­личила выработку на 12%, а группа по расщеплению слюды — на 15 %. Однако, хотя первая группа и увели­чила выработку на 30%, было доказано, что увеличение выработки этой группы нельзя отнести только за счет материального поощрения. Ф Ротлисбергер из Гарвард­ского университета и У. Диксон из «Вестерн электрик» выступили против того, чтобы объяснять изменение вы­работки материальным поощрением, так как в экспери­менты было непреднамеренно введено, по их мнению, множество социальных факторов. Таким образом, изме­нение в прогрессивной системе оплаты было не единст­венным варьируемым фактором. Психолог М. Вайтелес комментирует это следующим образом:

«В частности, эксперименты не показывают, что пере­рывы в работе и заработная плата не представляют цен­ности для стимулирования производства. Более того, эксперименты не оправдывают заключения фирмы, что эти условия (или другие) не могут оказывать независи­мого влияния на человека. Тем не менее эксперименты сыграли важную роль в привлечении внимания к тому факту, что межличностные отношения и социальный климат могут изменять воздействие этих побудительных мотивов».

«К тому же, согласно исследователям Хоуторнской группы, соображения социального характера имеют боль­ший вес, чем экономические факторы, в выработке взгля­дов и позиций рабочего, а следовательно, и в определе­нии природы удовлетворенности и неудовлетворенности человека рабочей обстановкой. Подобные обобщения мо­гут вызвать несогласие, особенно если подразумевается, что материальные стимулы не могут влиять на выработ­ку прямо и независимо от других факторов. Как предла­галось ранее, данные исследований в Хоуторне, интер­претируемые как открытие эффекта группового влияния, могут объясняться мгновенным и вполне определенным влиянием изменения системы оплаты. Конечно, нельзя согласиться с теми, кто считает, ссылаясь на результаты исследований в Хоуторне, что размер вознаграждения интересует рабочего не более чем символ социальной зна­чимости его работы и что рабочий обычно не отвечает повышением производительности на улучшение матери­ального стимулирования».

В другом важном исследовании, выполненном в Хоу­торне, наблюдалась группа из 14 квалифицированных операторов (мужчин), занятых намоткой реле. Для удоб­ства наблюдения группу поместили в отдельное помеще­ние; 9 из 14 операторов занимались намоткой, 3 — пайкой соединений и 2 проверяли качество готовых изделий. Бригада состояла из трех намотчиков и одного паяльщика. Группа следовала определенному общему шаблону поведения, который не совпадал с официально установ­ленными правилами. Это ограничивало выработку, не­смотря на наличие материального стимула; при этом вместо правил и стандартов, установленных компанией, часто действовали правила и нормы, созданные группой, и члены группы придерживались именно групповых норм. Социальные факторы в группе были определяющи­ми для выработки, группа представляла собой нефор­мальную организацию. Можно сказать, что неформальные отношения, сложившиеся среди рабочих, привели к фор­мированию организационных шаблонов управления груп­пой. Авторитет групповых норм поддерживался средства­ми морального воздействия, а в случае необходимости — и применением силы. Например, тем, кто работал слишком усердно, давались насмешливые прозвища «чудо скоро­сти» или «король скорости». Каждый, чья выработка была ниже группового стандарта, был «волынщиком». Группа была разделена на два лагеря, хотя оба лагеря объединялись для поддержания групповых норм. Члены каждого лагеря различались по статусу. Намотчики за­нимали более высокое положение, чем пайщики, хотя оплата была одинаковой. Группа, таким образом, облада­ла сложной неформальной социальной структурой, или организацией, которая возникла без вмешательства ад­министрации.

Исследования в Хоуторне, или, точнее, интерпретация их Элтоном Мэйо, дали много материала, из которого впоследствии возникла концепция человеческих отноше­ний. Выводы, сделанные на основе исследований в Хоу­торне, выглядели в общем так:

1. Выработка рабочего определяется скорее группо­выми нормами, нежели его физическими возможностями. Все нормы, характеризующие определенные стандарты поведения или позицию человека, поддерживаются груп­повыми санкциями (например, угрозой социального ост­ракизма). Эти неписаные правила (или нормы) разви­ваются как способ управления отношениями в группе и в процессе развития видоизменяют формальную организа­цию, хотя и не всегда вступают в противоречие с ней-

Д. Хоманс определяет понятие нормы как «идею, сфор­мировавшуюся в умах членов группы, идею, которая может быть представлена в виде положения, определяю­щего, что члены группы или другие люди должны делать и чего от них ожидают в данных обстоятельствах». Од­нако он подчеркивает, что подобная идея является нормой только в том случае, когда она подкрепляется групповы­ми санкциями в случае нарушения.

Такие нормы являются частью неформальной орга­низации, т. е. тех элементов поведения, которые не были установлены администрацией или не поддерживались ею открыто. Эта неформальная система не возникает только для того, чтобы удовлетворить потребности личности, не­удовлетворяемые формальной организацией; она может также возникать для компенсации недостатков в офици­ально установленных процессах и процедурах. Во время перемен формальная организация может оказаться неспо­собной реагировать на изменяющиеся условия, и руково­дящие работники, так же как и рабочие, возможно, будут вынуждены выходить за пределы формальной системы, чтобы действовать в соответствии с обстановкой.

Групповые нормы, по существу, являются правилами, регулирующими неформальную организацию. Эти нормы устойчивы. Они получают широкую поддержку группы, и подчинение им требуется во имя группы («не подводи ребят»), для того чтобы согласие не воспринималось как поклонение одному человеку.

2. Рабочие гораздо чаще действуют или принимают решения как члены группы, нежели как индивиды; по­ведение их в большинстве случаев обусловливается груп­повыми нормами.

Ни один новый член группы не сможет долго общать­ся с группой, если он не приспособит свое поведение к групповым нормам. Некоторые групповые стандарты, обычаи или нормы формально приняты в качестве правил, но многие остаются неписаными. Есть много вещей, не находящих отражения в правилах клуба, их там просто «не делают». Члены группы обязаны подчиняться этим правилам поведения, если хотят, чтобы их считали чле­нами группы; либо они делают как все, либо уходят. На практике обычаи группы принимаются новыми членами, так как они хотят подчиняться и быть, таким образом, принятыми. Любой поступок каждого нового члена уси­ливается или ослабляется (подкрепляется положительно или отрицательно) в зависимости от того, до какой сте­пени остальные члены группы выказывают свое одобре­ние или неодобрение.

Артур Кестлер так описывал в «Обсервер» (10 фев­раля 1963 г.) посвящение его в таинства рабочей группы:

«Я учился подчиняться нашим неписаным Законам Жизни: «Не торопись, ты ведь как-никак новичок. Если будешь спешить, подведешь товарищей, если ты будешь искать улучшения, продвижения, ты выбьешься из строя и тебя пошлют в Ковентри». Мои товарищи могли быть жи­выми и полными здоровья; на рабочем месте они двига­лись, как в фильме, снятом «рапидом», или как глубоко­водные ныряльщики на дне океана.

Наиболее бережно охранялись жизненным ритуалом нашей компании безмятежные перерывы для чашечки чая и сдобной булочки, которые так затягивались, что напо­минали японский чайный обряд. Другим восхитительным обычаем было обрамление каждой фразы нецензурными словами, которые применялись в качестве прилагатель­ного независимо от их смысла и от которых, как от икоты, нельзя было отделаться. Это не было бранью, эти очереди отборных непристойностей служили своего рода отрицательным символом статуса».

Рабочие группы обычно вырабатывают свои нормы, исходя из того, какая дневная оплата и другие условия работы являются, по их мнению, справедливыми. Непра­вильно игнорировать такие нормы или отбрасывать их как явные предрассудки. С точки зрения здравого смысла лучше попытаться понять ощущения рабочей группы и постараться добиться того, чтобы она согласилась с не­обходимыми изменениями, чем создать у нее впечатле­ние, что ее притесняют. Как говорит Ротлисбергер: «Упор­ное поддержание служащими выработки на определенном уровне есть выражение их потребности оградить свой образ жизни и средства к жизни от слишком быстрых изменений».

Примером того, как рабочая группа может спутать планы администрации, может служить случай, описанный Б. Селекменом. Пятерым рабочим швейной фабрики ад­министрация приказала выполнять только одну швейную операцию на пальто, тогда как раньше они выполняли все пять операций вместе. Целью изменения для адми­нистрации было поставить каждого человека на отдель­ную ставку. Однако эти пятеро, несмотря на различия в способностях, продолжали делить заработок между собой. 3. Значение неформальных лидеров для достижения целей группы, установления и поддержания групповых норм. Если человек оказывает гораздо большее влияние на своих коллег, чем они на него, говорят, что он осу­ществляет лидерство. Если его влияние охватывает ши­рокую сферу, о нем говорят как о лидере. Банально рас­сматривать лидера как человека, обладающего набором определенных личностных качеств, говорить о выборе «естественных лидеров» и пытаться перечислить их пред­полагаемые черты. На практике это проблема более слож­ная. Обеспечивается ли лидерство в группе, зависит не только от личностных характеристик, но и от той ситуа­ции, в которой оказывается группа. Человек, которого обычно подвергают осмеянию, могут избрать лидером на время забастовки, если есть мнение, что он не пойдет на компромисс в переговорах. Следовательно, лидеры в од­ной обстановке могут не быть ими в другой. Сразу же приходит на ум положение, в которое попали Н. Чембер-лен в 1939 г. и У. Черчилль в 1945 г.

Лидер рабочей группы — это, по-видимому, человек, чья деятельность в наибольшей степени совпадает с груп­повыми нормами, т. е. человек, чье поведение восприни­мается как наиболее соответствующее достижению целей группы. Лидер не может слишком быстро отклониться от ожидаемого шаблона поведения, хотя если выполнение им основных правил оценивается высоко, то на наруше­ние менее важных могут смотреть сквозь пальцы. Попыт­ка одержать верх над лидером, даже успешная, не гаран­тирует победы над группой. Социальные психологи под­черкивают, что администрация имеет дело не с «толпой», а с хорошо организованными рабочими группами. Следовательно, может оказаться эффективнее иметь дело с малой группой в целом, чем с каждым из ее членов в отдельности. Можно убедить в необходимости изменения всю группу в целом, тогда как отдельный член группы может передумать, имея перед собой перспективу не­одобрения группы в случае изменения поведения.

ЭФФЕКТ «БОЛЬШИНСТВА»

Тенденция подчиняться давлению группы сильнее, чем подозревает большинство людей. Члены группы вре­менами готовы видеть черное белым, если в таком духе высказываются их коллеги. Психолог С. Эш придумал эксперимент, участникам которого предлагали сравнить длину данного им отрезка с одним из трех неравных от­резков. Задание было простым, и участники, выполняв­шие его в одиночку, пришли к верному выводу. Тем не менее, когда субъект находился в компании двух других людей, которые, как и он, должны были высказывать свое мнение вслух, но которых, кроме того, проинструктирова­ли высказывать заведомо ложное мнение, у первого на­блюдалась сильная тенденция придерживаться мнения большинства. Этот «эффект большинства» даже более заметен в условиях, когда возможность сравнения затруд­нена, хотя Э. Маккоби и его сотрудники утверждают, что субъект менее склонен подчиняться, если он имеет сто­ронников. Если бы мы намеревались обобщить это и другие исследования, в качестве первого приближения мы сделали бы заключение о том, что степень подчине­ния людей меняется в зависимости от того, насколько однозначен стимул; от привлекательности и доверия, которого заслуживает человек, пытающийся обеспечить подчинение; от единодушия остальных участников и, наконец, от того, в какой степени подчинение помогает достижению преследуемых целей.