Управление процессом формирования и развития организационной культуры

 

Процесс формирования и развития организационной культуры может оказаться безуспешным, неэффективным, если отсутствует должное управленческое обеспечение, предусматривающее разработку и реализацию программы формирования и развития организационной культуры.

 

На содержание управленческого обеспечения процесса формирования и развития организационной культуры влияют следующие основные факторы:цели,которые ставит перед собой организация,формируяорганизационную культуру; общий уровень образования и квалификация работников; существующая организационная культура; финансовое положение, сфера деятельности, размер организации; другие.

 

Управленческое обеспечение процесса формирования и развития организационной культуры должно опираться на три взаимосвязанных аспекта системного подхода: функциональный, элементный (ресурсный) и организационный. Управленческое обеспечение функционального построения организационной культуры подразумевает четкое определение задач каждого руководителя и исполнителя; элементного построения – обеспечение процесса необходимыми ресурсами; организационного построения – составление приказов и распоряжений по созданию специального подразделения (рабочей группы) по управлению формированием и развитием организационной культуры. Такой приказ должен содержать указание места данного подразделения в структуре управления, его цели, состав, функции-задачи, документарные и информационные связи и др.

 

Формирование организационной культуры является новым процессом для российских фирм. Поэтому подходить к управленческому обеспечению данного процесса следует с позиций общих рекомендаций для внедрения нововведений в организациях.

 

Программа формирования и развития организационной культуры, как и любое нововведение, должна разрабатываться руководством предприятия. Изменения, связанные с реализацией программы, могут вызвать сопротивление персонала. Процесс формирования и развития организационной культуры обладает спецификой по сравнению с нововведениями в области производства, сбыта и др. Во-первых, если предприятие не вновь создающееся, то определенная организационная культура уже существует: есть устоявшиеся традиции, обычаи, ценности, цели, отношение к внешней и внутренней среде и т.д. Поэтому изменение культуры, кроме всего прочего, потребует квалифицированной работы психолога, менеджера- культуролога. Во-вторых, организационную культуру нельзя сформировать «сверху», в приказном порядке, так как она

 

 

формируется в сознании работников, в процессе их совместной деятельности на предприятии.

 

Изменения, связанные с формированием культуры фирмы, могут вызвать сопротивление персонала. Для снижения сопротивления работников необходимо разработать такую программу нововведений «Формирование и развитие организационной культуры», которая была бы понятна каждому работнику. Все нововведения должны предварительно оговариваться, обсуждаться на совещаниях, а наиболее кардинальные изменения – на общих собраниях. При формировании и развитии организационной культуры важно учитывать мнения работников. При запуске программы должен работать так называемый принцип «первого руководителя»: руководитель организации собственным примером должен подтверждать необходимость и правильность осуществляемых изменений и нововведений. Особенно это важно для российских организаций, где всегда первое лицо в организации пользовалось большим авторитетом среди работников. Также должен реализовываться принцип «водопада»: разрабатываемые высшим руководством положенияорганизационной культуры должны «спускаться» вниз, по уровням иерархии предприятия, до простых рабочих, «смывая» старые связи и отношения между работниками и подразделениями. Все уровни должны быть вовлечены в процесс формирования и развития организационной культуры. Если на каком-то из уровней нововведения не принимаются, вызывают сопротивление, их необходимо корректировать, вновь на самом высшем уровне.

 

Управленческое обеспечение процесса формирования и развития организационной культуры осуществляется в соответствии с основными функциями управления и включает в себя:

 

1. Планирование процесса формирования и развития организационной культуры.

 

2. Организацию и координацию исполнения работ по формированию и развитию организационной культуры.

3. Контроль за выполнением работ.

 

4. Разработку системы мотивации реализации программы формирования и развития организационной культуры для работников всех уровней.

 

Планирование процесса формирования и развития организационнойкультуры представляет собой выбор стратегии ее развития, разработку программы и планирование работ в рамках выбранной стратегии.

Организация, координация и контроль за выполнением работ

представляет собой формирование структуры управления формированием и развитием организационной культуры; составление приказов, распоряжений, планов и другой документации; финансовое обеспечение реализации программы формирования и развития организационной культуры и т.п.

 

Для успешного формирования культуры фирмы и снижения сопротивления персонала необходимо создать систему мотивации

 

 

реализации программы формирования и развития организационной культуры

 

для работников каждого уровня.

Так, например, для руководителей вновь создающихся организаций

 

следует иметь в виду, что организационная культура возникает в любом случае, даже без желания руководства, с момента создания организации. Такая неконтролируемая организационная культура может оказаться фактором, препятствующим успешному функционированию и развитию фирмы. Любой процесс в организации должен быть управляемым. Поэтому с первых минут существования организации руководству необходимо целенаправленно формировать организационную культуру и управлять ею.

 

В табл. 3.12. представлен один из возможных вариантов системы мотивации формирования и развития организационной культуры для работников всех уровней.

 

Таблица 3.12 Система мотивации формирования и развития организационной культуры

 

Категория ра-	Обязанности в ходе формирования и	Основные мотивирующие факторы
ботников	развития организационной культуры
Генеральный	Реализация принципа «первого руко-	Улучшение результативности деятельности
директор	водителя».	организации при малых затратах. Развитие
	Проведение регулярных семинаров и	творческого потенциала, т.е. появление
	совещаний по основным положениям	возможности открытий, собственных разработок и
	организационной культуры	т.п.
		Повышение доверия со стороны работающих.
		Улучшение имиджа и репутации организации
Руководители	Обеспечение кадрами	Повышение объема информации о подразделении
высшего звена	Организация приемных дней и часов для	(работниках, их способностях, потенциале и т.п.).
(директора)	работников	Рост доверия работников подразделения.
	Рассмотрение рацпредложений	Улучшение работы подразделения.
	Проведение совещаний с работниками	Появление новых идей от работников.
	Поощрение внесения рацпредложений
	Организация/ улучшение мест питания,
	отдыха, парковок
	Делегирование полномочий и ответ-
	ственности
Руководители	Тщательное соблюдение новых правил и	Премии
среднего звена	требований	Повышение, перевод на более интересную работу
(начальники	Контроль за соблюдением правил ра-	Улучшение психологического климата
цехов, отделов)	ботниками	Усиление коллективизма
	Помощь во внесении рацпредложений,	Снижение текучести кадров
	поощрение инициативы	Повышение уровня образования, квалификации
	Делегирование полномочий и ответ-	работников
	ственности	Улучшение работы подразделения
	Стимулирование обучения, повышения
	квалификации, ротации
Руководители	Повышение квалификации, обучение,	Премии, путевки
нижнего звена	ротация	Улучшение работы подразделения
(начальники от-	Соблюдение новых требований и правил	Улучшение психологического климата
делений, бюро)	Проявление инициативы	Повышение, перевод на другую должность
	Помощь подчиненным
	Делегирование полномочий и ответ-
	ственности
	Проведение совещаний, совместных
	мероприятий

 

		Продолжение табл.3.12
Работники	Внесение рацпредложений	Премии, путевки
	Проявление инициативы	Повышение по службе
	Обучение, повышение квалификации,	Улучшение условий труда
	ротация
	Участие в совещаниях, мероприятиях,
	соблюдение новых правил и требований

 

Как видно из табл.3.12, на первом этапе формирования и развития организационной культуры присутствует внешняя экономическая мотивация. При этом, чем ниже уровень иерархии, тем больше удельный вес материального стимулирования, в частности в виде денежных премий, предоставления бесплатных путевок, материальной помощи и т п.

 

Одним из самых распространенных способов стимулирования персонала является повышение заработной платы. Однако при решении проблемы формирования организационной культуры это является нецелесообразным, так как, хотя этот шаг вызовет положительные эмоции со стороны работников, затраты на его осуществление могут быть неоправданными. Повышение заработной платы также значительно увеличит объем вложений в формирование и развитие организационной культуры. На первых этапах достаточно денежных вознаграждений и премий. В последствии, если финансовое состояние организации позволит, увеличение заработной платы окажет немалое положительное воздействие на формирование и развитие культуры предприятия.

 

Эффективная организационная культура должна создавать новую систему вознаграждения персонала на современных предприятиях. До сихпор работники вознаграждаются за свою деятельность, без учета конкретного результата этой деятельности. Так, каждый работник имеет оклад в соответствии с занимаемой должностью (то есть в зависимости от сложности выполняемых работ), и различные надбавки к основной заработной плате в виде квартальных и годовых премий, или, например, коэффициентов, корректирующих ежемесячную заработную плату.

 

Подобная практика вознаграждений обусловлена тем, что конечный результат своей работы персонал не видит. Это особенно ощутимо на крупных предприятиях, где каждый отдел живет своей жизнью, выполняя только свой ограниченный набор функций. Отсутствие ориентации на конечный результат приводит к тому, что полностью все процессы разбиты на части, и в целом не воспринимаются персоналом. Вознаграждение работников должно исходить из полученного в ходе их деятельности результата, и из их вклада в этот результат.

 

Например, результатом деятельности любой производственной организации является конечный продукт, который подлежит продаже потребителю, то есть обладает рыночной стоимостью. Каждый работник внес

 

 

свой вклад в эту стоимость: затратил материал, время, свой труд. Поэтому вознаграждение должно осуществляться в соответствии с полученным результатом и его стоимостью. Естественно, что при этом должна быть определенная гарантированная часть заработной платы, независящая от полученного результата.

 

Так же, повышение по службе следует осуществлять не за предыдущие заслуги работника, как вознаграждение за его прошлую работу, а за его способности, трудовой потенциал, то есть за то, что он сможет привнести в будущем: повысить эффективность деятельности подчиненных, подразделения, улучшить результативность функционирования организации в целом. Трудовой потенциал работника на будущее зависит от его компетенции на настоящий момент. То есть, принятие решения о повышении должно опираться на оценку компетенции работника. Отсюда важным показателем при принятии решения о повышении и увеличении заработной платы является стоимость человеческого капитала, которая традиционно определяется уровнем дохода, который может иметь человек при данном образовании, квалификации, возрасте, здоровье и др.

 

На современных предприятиях формируемая организационная культура должна ориентировать персонал на постоянное обучение, ротацию, внесение рационализаторских предложений, повышение квалификации, что обуславливается высокой скоростью научно-технического прогресса, изменений рыночных условий и т.п. Это требует от системы управления персоналом организации соответствующих курсов, мероприятий и т.д. Кроме того, так как формирование и развитие организационной культуры является нововведением, то необходима соответствующая работа с персоналом для его адаптации к изменениям. Следовательно, успешная реализация процесса формирования и развития организационной культуры требует сотрудничества специальной рабочей группы и системы управления персоналом.

 

Для успешного формирования, а также сохранения и развития организационной культуры необходимо, чтобы культура работников организации по своим основным компонентам соответствовала культуре организации.

 

Обеспечение соответствия организационной культуры и культуры работников организации может быть достигнуто путем специальногоанкетирования вновь нанимаемых сотрудников, а также при помощи работы психолога и отдела управления персоналом с уже работающими.

 

Полное и систематизированное осуществление организационного и управленческого обеспечения процесса формирования и развития организационной культуры позволит добиться максимальной его эффективности.

 

 

Эффективность вложений в организационную культуру может быть определена ростом доходности предприятия, так как достижение ее цели–повышение трудового потенциала – приводит к росту прибыли.

 

Тогда:

 

E =∑ ^t	R		− C	(3.13)
(1 + r)	t

 

где R – ожидаемый доход от вложений (прибыль);

 

r –норма прибыли с учетом инфляции и риска(доля%);t – количество лет, на которое делаются вложения;

 

С – величина затрат на организационную культуру (руб.);

В свою очередь,

r=И+r_{безриск}+r_риск (3.14)

 

где И – инфляция, r_{безрис к} – процентная ставка без учета риска, r_риск – процентная ставка, учитывающая премию за риск.

 

Если Е положительное ( Е>0), то затраты окупаются, и проект вложений в организационную культуру удовлетворительный. Если Е <0, то затраты превышают ожидаемые доходы, то есть являются неэффективными. При Е =0,фирма ничего не выигрывает от формирования и развитияорганизационной культуры.

 

Как и для любого инвестиционного проекта, можно также определить рентабельность проекта формирования и развития организационной культуры (3.15), и срок окупаемости (3.16):

 

R =	E	(3.15)
C
T =	t	(3.16)
ок		R

Используя формулу (3.13), можно рассчитать эффективность вложений в организационную культуру, рассматривая ее как инвестиции в человеческий капитал. Это позволит определить изменение стоимостичеловеческого капитала организации до и после инвестиций в организационную культуру. Тогда за R принимается ожидаемый доход персонала.

 

Важно, что стоимость человеческого капитала – это не фактически получаемый доход, а уровень дохода, который может получать работник. Они могут совпадать, а могут различаться как в сторону превышения ожидаемого дохода, так и превышения фактического дохода (то есть человек может зарабатывать меньше, а может больше того, чего он «стоит»).

 

Чем выше стоимость человеческого капитала, тем выше уровень организационной культуры. Динамика стоимости человеческого капитала покажет эффективность инвестиций в организационную культуру: если стоимость увеличилась, то инвестиции считаются эффективными.

 

 

Эффективная организационная культура – это культура, способствующая росту прибыли организации, ее капитализации, рыночной стоимости. Организационная культура – это потенциал организации, который проявляется в конкретных экономических и финансовых показателях в будущем.

 

Следовательно, инвестиции в организационную культуру – это инвестиции в потенциал организации.

 

 

ПРИЛОЖЕНИЕ 1.