Процесс формирования команды

Групповые процессы включают этапы развития группы, сплоченность, нормы и конфликтность. Стадии развития группы

Формирование – это стадия ориентации и знакомства. Члены группы оценивают способности друг друга, умение достигать поставленных целей, возможность установления дружеских отношений, приемлемые для остальных типы поведения. Стадия разногласий и противоречий выявляет индивидуальные особенности людей. Они утверждаются в своих ролях и осознают, чего от них ожидает команда. Члены могут не соглашаться с пониманием целей группы и способов ее достижения, создавать коалиции с общими интересами.

Достижение нормального состояния. На этой стадии конфликты разрешаются, достигается состояние взаимного признания. Функционирование. На этой стадии выполнения работы главным является разрешение проблем и достижение намеченных целей. Расформирование имеет место в таких группах, как комитеты, целевые и специальные целевые группы, после выполнения ими своих задач. Внимание уделяется сворачиванию и замедлению групповых процессов.

Сплоченность команды – это мера тяготения членов группы друг к другу и к группе.

Потенциальным отрицательным последствием высокой степени сплоченности является подавление отдельной личностью своих действительных взглядов, отказ от высказывания противоположных точек зрения, чтобы не нарушить гармонию в группе.

В результате проблема решается с меньшей эффективностью, так как не обсуждаются альтернативные предложения и не оценивается вся имеющаяся информация.

 

Групповые нормы – это общепринятые стандарты индивидуального и группового поведения, сложившиеся с течением времени в результате взаимодействия членов группы. Только выполнение этих норм позволяет рассчитывать на принадлежность к группе, ее признание и поддержку. Групповые нормы могут быть как положительными, так и отрицательными.

Положительные нормы поддерживают цели организации и поощряют поведение, направленное на достижение этих целей.

Положительные групповые нормы:

1) гордость за организацию;

2) стремление к наивысшим результатам;

3) прибыльность;

4) ориентация на клиента;

5) коллективный труд и взаимопомощь;

6) непрерывное развитие персонала;

7) профессиональная подготовка кадров;

8) управление карьерой работников;

9) поощрение нововведений;

10) уважительное, доброе отношение друг к другу;

11) интерес к мнению коллег;

12) забота о людях со стороны руководства.

Особенности неформальных групп

Неформальная организация – это спонтанно образованная группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенной цели. У неформальных организаций, так же как и у формальных, есть иерархия, лидеры, задачи, нормы поведения.

В организации люди выполняют поставленные перед ними задачи, в процессе выполнения этих задач люди вступают во взаимодействие, которое в свою очередь способствует появлению эмоций – положительных и отрицательных в отношении друг друга и начальства. Эти эмоции влияют на то, как люди будут осуществлять свою деятельность и взаимодействовать в будущем. Эмоции, благоприятные или неблагоприятные, могут приводить либо к повышению, либо понижению эффективности, прогулам, текучести кадров, жалобам и другим явлениям, которые немаловажны для оценки деятельности организации. Поэтому, даже если неформальная организация создана не по воле руководства и не находится под его полным контролем, ею необходимо управлять, чтобы она могла достигнуть поставленных целей.

Чтобы обеспечить эффективное взаимодействие между формальной и неформальной группами, можно использовать следующие методы:

1) признать существование неформальной организации, отказаться от ее уничтожения, осознать необходимость работы с ней;

2) выявить лидеров в каждой неформальной группе, привлекать к процессу принятия решений и учитывать их мнения, поощрять тех, кто участвует в решении производственных проблем;

3) проверять все управленческие действия на их возможное отрицательное влияние на неформальную группу;

4) для ослабления сопротивления переменам привлекать членов группы к принятию управленческих решений;

5) быстро обеспечивать точной информацией, чтобы препятствовать распространению ложных слухов.

На эффективность работы групп, кроме общеорганизационных факторов, влияют и специфические факторы. Их можно разделить на две группы:

1) характеристики группы;

2) групповые процессы.

Влияние и власть руководителя

Под влиянием понимается процесс, при котором одна из сторон изменяет поведение других сторон. Методы влияния могут быть различны. Один человек может влиять на другого даже с помощью одних лишь идей. Власть - это возможность влиять на поведение других. Понятие власти может относиться к индивиду, группе, организации.

Виды управления

Управлени е — это деятельность по упорядочению процессов, протекающих в природе, технике и обществе, устранению и дезорганизации и приведению в новое состояние с учетом тенденций их развития и изменения среды.

Выделяют следующие виды управления:

1.механическое, техническое управление (управление техникой, машинами, технологическими процессами);

2.естественное управление (управление процессами жизнедеятельности живых организмов);

3.социальное управление (управление общественными процессами, людьми и организациями).

Каждый из данных типов управления отличается назначением, качественным своеобразием, специфическими особенностями, интенсивностью совершаемых управленческих функций и операций.

Показатели эффективности управления

В качестве результативного показателя, характеризую­щего экономическую эффективность управления персона­лом, принимают среднегодовую выработку на одного ра­ботника как отношение среднегодового объема реализации подразделения к среднесписочной численности персонала. В пользу его выбора говорит то, что этот показатель про­изводительности труда может служить сквозным для всех предприятий и методика его расчета общепризнанна.

Результативным показателем, характеризующим соци­альную эффективность управления персоналом, является коэффициент текучести. Этот показатель отражает динами­ку персонала организации и также выступает в роли косвен­но влияющего на производительность труда и представляет собой индикатор благополучия в области управления пер­соналом. Повышенная текучесть может дорого обходиться организации. Следует более тщательно подходить к анали­зу причин, по которым люди покидают организацию. Ко­эффициент текучести рассчитывается как отношение числа выбывших по собственному желанию, уволенных за прогу­лы и другие нарушения трудовой дисциплины работников за определенный период (в данном случае за год) к средне­му числу занятых в течение года, в процентах:

Естественная текучесть (3—5% в год) способствует свое­временному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

Самоменеджмент

Самоменеджмент – это применение рациональных процедур, эффективных методов работы в повседневной, текущей деятельности, чтобы оптимально использовать свое время. Основная цель самоменеджмента – максимально реализовать свои возможности как на работе, так и в личной жизни, преодолевая неблагоприятные обстоятельства и сознательно управляя своей жизнью.

Самоменеджмент позволяет добиться следующих преимуществ:

1) выполнения работы с меньшими затратами времени и усилий;

2) лучшей организации труда и более высоких результатов;

3) меньшей спешки и стресса;

4) большей удовлетворенности от выполненной работы;

5) большей мотивации труда руководителя и работников;

6) меньшей загруженности работой;

 

7) роста квалификации руководителя и персонала;

8) достижения профессиональных и личных целей кратчайшим путем.

Начинать самоменеджмент необходимо с анализа практикуемого стиля работы, с инвентаризации своего времени. Она проводится за несколько рабочих дней (обычно за неделю) с целью определения причин возникающих дефицитов времени.

Определите пять основных причин временных потерь, которые повторяются. Отметим наиболее существенные «поглотители» времени:

1) нечеткая постановка цели;

2) отсутствие приоритетов в делах;

3) попытка слишком много сделать за один раз;

4) плохое планирование трудового дня;

5) личная неорганизованность, «заваленный» письменный стол;

6) недостаток мотивации (индифферентное отношение к работе);

7) отрывающие от дел телефонные звонки;

8) незапланированные посетители;

9) неполная, запоздалая информация;

10) неспособность сказать «нет»;

11) отсутствие самодисциплины;

12) затяжные заседания;

13) спешка, нетерпение;

14) отсутствие связи (коммуникации) или плохая обратная связь;

15) болтовня на частные темы;

16) неумение делегировать дела и т. д.

37. Роль самооценки….

Совершенствуя стиль руководства, необходимо помнить о том, что каждый работник претендует на определенную роль о коллективе на основе самооценки своих возможностей. Основным критерием правильности самооценки выступают результаты практической деятельности. Эта зависимость может быть представлена в таком виде:

Результат деятельности = Самооценка / Притязания

Пониженная самооценка снижает социальную активность человека, поэтому руководитель должен быть заинтересован в повышении обоснованности самооценки. Но для этого нужно знать притязания подчиненных и уметь объективно их оценивать, способствуя тем самым активизации их деятельности, поощряя положительные притязания и устраняя отрицательные.

38. Роль управления времени….

Планирование означает подготовку к реализации целей и упорядочение времени. Главное преимущество, достигаемое путём планирования работы состоит в том, что планирование времени приносит выигрыш во времени. Практический опыт говорит, что время затраченное на планирование приводит к сокращению времени на исполнение и, в конечном счете, приводит к экономии времени в целом. Чтобы правильно выполнять свои функции и достигать целей нужно, прежде всего, чётко представить себе свой бюджет времени и совокупность своих задач. Тогда можно перепоручать менее важные дела и уменьшать их число. Существуют некоторые основные правила планирования

При составлении плана дня лучше оставить 40% рабочего времени свободными. Т.е. 60% - запланированное время, 20% - непредвиденное время, 20% - спонтанное время.